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项目是实现企业战略的手段。企业的成功依赖于每个项目的成功，而项目的成功在于如何满足并平衡互相制约的范围、质量、时间、成本、风险等多重因素。随着企业对项目管理科学的不断认知，风险管理已然成为企业稳定获取利润或风险利润的关键。
一、项目风险管理相关知识
项目风险是指由于项目的不确定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实施结果与期望值产生偏离或造成损失。风险的不确定性在项目开始时最大，在执行过程中随着决策的制定和可交付成果的验收而逐步降低。因此，项目风险管理通常在项目策划阶段着手开始进行。
在规划阶段，需根据已有的信息、资源制定“风险管理计划”，明确实施项目风险管理使用的方法、工具、数据来源、人员及职责、实施的时间和频率、风险分解结构等。对已有的信息、资源进行审查，判断哪些风险可能影响项目，对已有风险进行文档化。根据风险发生的概率和影响，对风险进行排序以及量化。通过优先级排序，使干系人关注高级别风险。通过量化的风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。并根据风险的优先级，针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划。
在控制阶段，应在项目生命周期中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性。其主要方式则是根据项目绩效数据及报告，进行偏差和趋势分析，以及储备分析。
二、在项目策划过程中项目时间与风险的综合管理
按时完成项目是项目管理的一项重要目标。科学、合理的安排项目时间是项目管理中一项关键内容，其目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
在规划阶段，需策划如何执行时间管理，形成进度管理计划，并在项目生命周期中不断更新、完善。进度管理计划可以作为识别风险的输入之一，帮助了解可能受风险影响的项目进度目标。也可作为定量风险分析的输入之一，为衡量风险提供客观参照。
制定进度计划是项目策划阶段的一项重要工作。项目管理较为成熟的企业或行业，对于制定进度计划都有一定经验积累，甚至形成了进度计划模板、工作包定额。其包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间和制定进度计划等步骤。
其中，排列活动顺序是指识别和记录项目活动之间的关系。包括确认活之间的逻辑关系和依赖关系。逻辑关系即活动之间的实施顺序。依赖关系分为强制性或选择性，内部或外部的。
强制性依赖关系受制于客观条件限制。选择性依赖关系则是基于最佳实践来建立的。例如，在一个EPC总包项目中，只有设备运抵现场后才能开始安装，属于强制性依赖关系。而设备出厂前买方需要进行出厂检验，则是基于最佳实践建立的，属于选择性依赖关系。在项目进度发生或预测将要发生负偏差时，由于强制性依赖关系是客观、不可改变的，因此只能通过增加活动资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的方法来应对，这种方法被称为“赶工”。选择性依赖关系则是可以调整提前量和滞后量，甚至可以取消的。调整影响的是活动的浮动时间或缓冲时间。通过取消或调整软逻辑的方法来应对进度偏差，这种方法被称为“快速跟进”。“快速跟进”等同于放弃最佳实践，此时应保持敏感，充分考虑是否会因此产生新风险。
外部依赖关系难以受控，却影响项目进度。因此在识别风险过程中应充分考虑外部依赖关系对项目的影响程度，必要时将其列入风险登记册进行管理。例如：某工程建设项目投标阶段，招标方要求将供配电设施受电设置为重点里程碑之一，规定了完成时间，并设置了罚款条款。而这个里程碑点完成的前置条件之一是招标方需提前2周具备外部电源送电的条件。标书中没有明确外部电源送电时间。因此，应将此识别为一项风险，记录在风险登记册。由于项目尚处于招投标阶段，因此可以通过向招标方澄清的方式来予以规避。对活动关系进行说明，并明确外部电源送电时间。同时约定，如外部电源送电滞后，供配电设施受电时间则相应顺延，并免除罚款。
排列活动顺序的输出为项目进度网络图，它是识别风险的重要输入之一。由于定义活动是根据项目范围基准进行的。因此输出的活动清单中并不包含范围之外的活动。通过查看项目进度网络图，能够更直观的了解活动间的逻辑关系。这可以帮助识别更多项目范围之外的紧前关系活动，这些范围之外不受控的活动往往存在较大的风险。计算活动的链接数量也有助于识别风险活动。紧前关系较多的活动风险概率较大，紧后关系较多的活动风险影响较大。对于链接数量较多的活动应该保持敏感，并综合其它因素判断此活动是否存在风险。
估算活动资源时，应将风险登记册作为一项重要输入进行审阅，充分考虑已识别的风险对资源的可用性及对资源的选择的影响。
估算活动持续时间时，应对活动资源进行审查，识别与活动或整个项目的应急储备时间有关的风险。结合成本估算进行审查，可以预知估算的成本是否足以完成某项活动。例如：某钢结构建筑施工项目所在的位置秋季常有大风，将会影响吊装作业的施工安全。规划的应对为：风力超过6级时必须停止高处作业和吊装作业。因此判断大风天气吊装作业人员和机具不可用，需要参考该地理位置往年天气情况适量延长活动持续时间。而人员的雇佣和机具的租赁不可能因为临时的大风而解除，因此需要将活动持续时间结合成本估算进行审查，并考虑风险储备。
把以上过程的输出代入进度规划工具，创建项目进度模型，即制定进度计划。制定进度计划时应将风险登记册作为一项重要输入进行审查。所有已识别风险的详细信息及特征，都有可能会对项目进度计划产生影响。
三、在项目策划过程中项目成本与风险的综合管理
确保项目在批准的预算内完工是项目管理的重要目标之一。项目成本管理对于实现企业利润最大化起着及其重要的作用。成本控制是根据预先建立的成本目标在生产耗费发生以前和成本控制過程中对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施以保证成本目标实现的管理行为。 成本估算和制定预算需将风险登记册作为一项重要输入进行审查，考虑应对风险所需的成本。风险会对活动及整个项目的成本产生影响。在项目遇到负面风险事件后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误。因此除了考虑活动资源和活动持续时间外，制定预算时还应考虑风险储备。对已识别风险的储备称为应急储备，可以分配给相应的工作包或活动，由相应控制账户经理进行管理，项目经理批准动用。对未识别风险的储备称为项目储备，它在项目预算之外，通常作为预期利润由公司层面进行管理，项目经理需申请才可动用。因此高效应对风险能节约成本，保证利润。
成本风险的应对通常可以利用合同进行转移或减轻。例如：对于生命周期较长的EPC总承包项目，人力价格波动和施工地区天气环境恶劣可能被识别为影响较大的风险。项目团队可以将施工范围进行分包，与施工单位签订固定总价合同将风险转移。原材料价格波动可能被识别为另一影响较大的风险，可以通过和长期合作的材料供应商签订固定单价加经济价格调整合同，共同承担原材料价格波动的风险，以减轻风险影响。
四、在项目监控过程中项目风险与时间、成本的综合管理
项目监控工作是监督项目状态，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
近年来，挣值管理技术被普遍应用与对项目的时间和成本进行综合控制。即通过对计划价值、挣值和实际成本三个指标的计算和监测，来评估和测量项目绩效和进展，并对未来的发展趋势进行预测。
在进度控制过程中，通常将进度偏差与关键路径法（CPM）和风险管理一起使用。由于每个工作包都被分配了时间和预算金额，因此对基础数据进行审查、分析，可以明确发生偏差的范围，并通过对异常情况的了解找出导致偏差的原因。偏差可能出现在多个WBS子集或活动路径中，对基础数据进行处理，可以计算出每个WBS子集或活动路径的进度绩效指数。将各路径进度绩效指数与接驳缓冲或项目缓冲时间消耗情况相比较，可以判断活动路径是否存在进度风险，并对识别出的风险实施定性定量分析。
在成本控制过程中，负的成本偏差通常都是不可挽回的。因此，根据对基础数据的处理和计算，找到发生偏差的范围，可以帮助总结原因，分析趋势，遏制继续
趋势分析是指根据对图形的分析了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。预测完工日期与计划完工日期、预测完工估算与完工预算的比较。 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
下面通过对项目监控情况的模拟，说明风险与进度、成本的综合控制。某项目经理负责一个在执行的设计项目。该项目优先级最高的一项风险为进度延迟罚款。合同约定项目完工日期为本年6月30日，如超出合同约定工期，乙方将面临金额为合同额10%的罚款。4月份的项目绩效数据显示：SV=-5%、SPI=0.9、CV=2%、CPI=1.02。通过数据得知项目处于进度滞后、成本超支的状态。进一步对基础数据进行分析和计算得出： A专业图纸没有按时完成导致-2%的进度偏差，B专业图纸没有按时完成并消耗了更多人力导致-3%的进度偏差和2%的成本偏差。项目经理通过沟通了解到负责A专业的工程师生病请假半个月，现已回到工作岗位。负责B专业的工程师直接被业主要求进行一项技术评审工作，而停止了原本计划进行的工作。通过对项目滚动进度计划的审查，发现A专业设计处于关键路径上，每个活动之间都是强制性依赖关系，且项目缓冲已经消耗了100%。B专业设计在非关键路径上，且接驳缓冲消耗90%，有两个活动之间是选择性依赖关系。于是该项目经理制定了如下应对：1）A专业增加一名设计师，将后续活动的持续时间减少1/4，以保障15天的项目缓冲；2）B专业工程师立即停止技术评审工作，并为B专业增加一名设计师，取消选择性依赖关系的链接，两个活动由两个工程师同时进行，保证关键路径不发生变化；3）就技术评审工作向业主提出范围变更，并要求变更费用。通过执行上述决策，至5月份项目绩效数据显示： SV=0、SPI=1、CV=1%、CPI=1.01，业主已批准了范围变更，并批准了合同金额2%的变更费用。在进行项目管理活动中，项目经理多用了1%的成本进行赶工，并使用了快速跟进，使进度恢复正常，降低了10%合同额罚款的风险。并且，还以范围变更的形式扩大了项目范围和预算，挽回了已损失的工时。
综上所述，工程项目管理作为一项系统性管理科学。其中的范围、时间、成本、质量、风险等分支均相互作用、相互影响，需进行综合管理。本文介绍了项目风险管理的各过程，并着重分析了项目时间和成本管理与风险管理之间的相互作用和影响。明确了项目时间、成本管理在策划、监控过程中需要進行的风险管理工作。以期提高项目风险管理效率，为企业赢得更多利润。
一、项目风险管理相关知识
项目风险是指由于项目的不确定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实施结果与期望值产生偏离或造成损失。风险的不确定性在项目开始时最大，在执行过程中随着决策的制定和可交付成果的验收而逐步降低。因此，项目风险管理通常在项目策划阶段着手开始进行。
在规划阶段，需根据已有的信息、资源制定“风险管理计划”，明确实施项目风险管理使用的方法、工具、数据来源、人员及职责、实施的时间和频率、风险分解结构等。对已有的信息、资源进行审查，判断哪些风险可能影响项目，对已有风险进行文档化。根据风险发生的概率和影响，对风险进行排序以及量化。通过优先级排序，使干系人关注高级别风险。通过量化的风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。并根据风险的优先级，针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划。
在控制阶段，应在项目生命周期中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性。其主要方式则是根据项目绩效数据及报告，进行偏差和趋势分析，以及储备分析。
二、在项目策划过程中项目时间与风险的综合管理
按时完成项目是项目管理的一项重要目标。科学、合理的安排项目时间是项目管理中一项关键内容，其目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
在规划阶段，需策划如何执行时间管理，形成进度管理计划，并在项目生命周期中不断更新、完善。进度管理计划可以作为识别风险的输入之一，帮助了解可能受风险影响的项目进度目标。也可作为定量风险分析的输入之一，为衡量风险提供客观参照。
制定进度计划是项目策划阶段的一项重要工作。项目管理较为成熟的企业或行业，对于制定进度计划都有一定经验积累，甚至形成了进度计划模板、工作包定额。其包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间和制定进度计划等步骤。
其中，排列活动顺序是指识别和记录项目活动之间的关系。包括确认活之间的逻辑关系和依赖关系。逻辑关系即活动之间的实施顺序。依赖关系分为强制性或选择性，内部或外部的。
强制性依赖关系受制于客观条件限制。选择性依赖关系则是基于最佳实践来建立的。例如，在一个EPC总包项目中，只有设备运抵现场后才能开始安装，属于强制性依赖关系。而设备出厂前买方需要进行出厂检验，则是基于最佳实践建立的，属于选择性依赖关系。在项目进度发生或预测将要发生负偏差时，由于强制性依赖关系是客观、不可改变的，因此只能通过增加活动资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的方法来应对，这种方法被称为“赶工”。选择性依赖关系则是可以调整提前量和滞后量，甚至可以取消的。调整影响的是活动的浮动时间或缓冲时间。通过取消或调整软逻辑的方法来应对进度偏差，这种方法被称为“快速跟进”。“快速跟进”等同于放弃最佳实践，此时应保持敏感，充分考虑是否会因此产生新风险。
外部依赖关系难以受控，却影响项目进度。因此在识别风险过程中应充分考虑外部依赖关系对项目的影响程度，必要时将其列入风险登记册进行管理。例如：某工程建设项目投标阶段，招标方要求将供配电设施受电设置为重点里程碑之一，规定了完成时间，并设置了罚款条款。而这个里程碑点完成的前置条件之一是招标方需提前2周具备外部电源送电的条件。标书中没有明确外部电源送电时间。因此，应将此识别为一项风险，记录在风险登记册。由于项目尚处于招投标阶段，因此可以通过向招标方澄清的方式来予以规避。对活动关系进行说明，并明确外部电源送电时间。同时约定，如外部电源送电滞后，供配电设施受电时间则相应顺延，并免除罚款。
排列活动顺序的输出为项目进度网络图，它是识别风险的重要输入之一。由于定义活动是根据项目范围基准进行的。因此输出的活动清单中并不包含范围之外的活动。通过查看项目进度网络图，能够更直观的了解活动间的逻辑关系。这可以帮助识别更多项目范围之外的紧前关系活动，这些范围之外不受控的活动往往存在较大的风险。计算活动的链接数量也有助于识别风险活动。紧前关系较多的活动风险概率较大，紧后关系较多的活动风险影响较大。对于链接数量较多的活动应该保持敏感，并综合其它因素判断此活动是否存在风险。
估算活动资源时，应将风险登记册作为一项重要输入进行审阅，充分考虑已识别的风险对资源的可用性及对资源的选择的影响。
估算活动持续时间时，应对活动资源进行审查，识别与活动或整个项目的应急储备时间有关的风险。结合成本估算进行审查，可以预知估算的成本是否足以完成某项活动。例如：某钢结构建筑施工项目所在的位置秋季常有大风，将会影响吊装作业的施工安全。规划的应对为：风力超过6级时必须停止高处作业和吊装作业。因此判断大风天气吊装作业人员和机具不可用，需要参考该地理位置往年天气情况适量延长活动持续时间。而人员的雇佣和机具的租赁不可能因为临时的大风而解除，因此需要将活动持续时间结合成本估算进行审查，并考虑风险储备。
把以上过程的输出代入进度规划工具，创建项目进度模型，即制定进度计划。制定进度计划时应将风险登记册作为一项重要输入进行审查。所有已识别风险的详细信息及特征，都有可能会对项目进度计划产生影响。
三、在项目策划过程中项目成本与风险的综合管理
确保项目在批准的预算内完工是项目管理的重要目标之一。项目成本管理对于实现企业利润最大化起着及其重要的作用。成本控制是根据预先建立的成本目标在生产耗费发生以前和成本控制過程中对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施以保证成本目标实现的管理行为。 成本估算和制定预算需将风险登记册作为一项重要输入进行审查，考虑应对风险所需的成本。风险会对活动及整个项目的成本产生影响。在项目遇到负面风险事件后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误。因此除了考虑活动资源和活动持续时间外，制定预算时还应考虑风险储备。对已识别风险的储备称为应急储备，可以分配给相应的工作包或活动，由相应控制账户经理进行管理，项目经理批准动用。对未识别风险的储备称为项目储备，它在项目预算之外，通常作为预期利润由公司层面进行管理，项目经理需申请才可动用。因此高效应对风险能节约成本，保证利润。
成本风险的应对通常可以利用合同进行转移或减轻。例如：对于生命周期较长的EPC总承包项目，人力价格波动和施工地区天气环境恶劣可能被识别为影响较大的风险。项目团队可以将施工范围进行分包，与施工单位签订固定总价合同将风险转移。原材料价格波动可能被识别为另一影响较大的风险，可以通过和长期合作的材料供应商签订固定单价加经济价格调整合同，共同承担原材料价格波动的风险，以减轻风险影响。
四、在项目监控过程中项目风险与时间、成本的综合管理
项目监控工作是监督项目状态，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
近年来，挣值管理技术被普遍应用与对项目的时间和成本进行综合控制。即通过对计划价值、挣值和实际成本三个指标的计算和监测，来评估和测量项目绩效和进展，并对未来的发展趋势进行预测。
在进度控制过程中，通常将进度偏差与关键路径法（CPM）和风险管理一起使用。由于每个工作包都被分配了时间和预算金额，因此对基础数据进行审查、分析，可以明确发生偏差的范围，并通过对异常情况的了解找出导致偏差的原因。偏差可能出现在多个WBS子集或活动路径中，对基础数据进行处理，可以计算出每个WBS子集或活动路径的进度绩效指数。将各路径进度绩效指数与接驳缓冲或项目缓冲时间消耗情况相比较，可以判断活动路径是否存在进度风险，并对识别出的风险实施定性定量分析。
在成本控制过程中，负的成本偏差通常都是不可挽回的。因此，根据对基础数据的处理和计算，找到发生偏差的范围，可以帮助总结原因，分析趋势，遏制继续
趋势分析是指根据对图形的分析了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。预测完工日期与计划完工日期、预测完工估算与完工预算的比较。 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
下面通过对项目监控情况的模拟，说明风险与进度、成本的综合控制。某项目经理负责一个在执行的设计项目。该项目优先级最高的一项风险为进度延迟罚款。合同约定项目完工日期为本年6月30日，如超出合同约定工期，乙方将面临金额为合同额10%的罚款。4月份的项目绩效数据显示：SV=-5%、SPI=0.9、CV=2%、CPI=1.02。通过数据得知项目处于进度滞后、成本超支的状态。进一步对基础数据进行分析和计算得出： A专业图纸没有按时完成导致-2%的进度偏差，B专业图纸没有按时完成并消耗了更多人力导致-3%的进度偏差和2%的成本偏差。项目经理通过沟通了解到负责A专业的工程师生病请假半个月，现已回到工作岗位。负责B专业的工程师直接被业主要求进行一项技术评审工作，而停止了原本计划进行的工作。通过对项目滚动进度计划的审查，发现A专业设计处于关键路径上，每个活动之间都是强制性依赖关系，且项目缓冲已经消耗了100%。B专业设计在非关键路径上，且接驳缓冲消耗90%，有两个活动之间是选择性依赖关系。于是该项目经理制定了如下应对：1）A专业增加一名设计师，将后续活动的持续时间减少1/4，以保障15天的项目缓冲；2）B专业工程师立即停止技术评审工作，并为B专业增加一名设计师，取消选择性依赖关系的链接，两个活动由两个工程师同时进行，保证关键路径不发生变化；3）就技术评审工作向业主提出范围变更，并要求变更费用。通过执行上述决策，至5月份项目绩效数据显示： SV=0、SPI=1、CV=1%、CPI=1.01，业主已批准了范围变更，并批准了合同金额2%的变更费用。在进行项目管理活动中，项目经理多用了1%的成本进行赶工，并使用了快速跟进，使进度恢复正常，降低了10%合同额罚款的风险。并且，还以范围变更的形式扩大了项目范围和预算，挽回了已损失的工时。
综上所述，工程项目管理作为一项系统性管理科学。其中的范围、时间、成本、质量、风险等分支均相互作用、相互影响，需进行综合管理。本文介绍了项目风险管理的各过程，并着重分析了项目时间和成本管理与风险管理之间的相互作用和影响。明确了项目时间、成本管理在策划、监控过程中需要進行的风险管理工作。以期提高项目风险管理效率，为企业赢得更多利润。