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每一家企业都盼着兴旺。靠什么？各有各的高招，但都不能离开根本的一条，就是抓住市场、占领市场。在“僧多粥少”的建筑市场，由于竞争异常激烈，“找活难”几乎成了行内所有企业发展的“关卡”。然而，北京城建五公司在这种形势下，却能连续三年工程开复工面积达220万平方米近几年，公司年年都新中标逾90万平方米的工程施工任务，公司还积极实施“立足北京，拓展外埠市场”的战略，先后在山东济南、江苏南京承揽施工任务。
为何北京城建五公司的任务源源不断？让我们走近北京城建五公司寻找答案吧——
观念转变是打开市场的钥匙
思路决定出路。观念转变才能把握市场、驾驭市场。
观念转变一：全员营销。首先，全员营销的基础是在全体员工中树立市场意识及客户本位意识，让企业中的每一位员工都参与找任务、找市场。北京城建五公司除了建立员工市场营销奖励办法外，还形成了良好的全员参与营销的日常工作机制，即每当公司市场营销部得到各种工程信息，在进行认真的分析与遴选后，通过企业内部局域网或书面通知的形式向公司全体员工发布，整合企业的社会关系资源，挖掘企业潜在的市场。其次，在北京城建五公司，“全员营销”理念的内涵不仅仅体现在找任务，更涉及全员的经营意识和管理意识。用该公司总经理廖安国的话说就是：“只有将市场占有与企业管理科学化、项目管理效益化有机结合起来，才能构成企业完整的市场营销。否则，市场营销就如无源之水、无本之木，不能形成良性循环。”再次，危机意识也应是全员营销理念中不可或缺的重要思想。“今天任务饱满了，要想到明天的任务是否饱满。”北京城建五公司形象地把这种危机意识表述为“吃着碗里，看到锅里”。
观念转变二：关系营销。目前北京城建五公司每年保持200多万平方米的施工规模，在他们承揽的施工任务中有一半是“老甲方”带来的，其中与他们合作时间最长的已达8年。北京城建五公司认为，营销的责任不仅是给予承诺，更重要的是履行承诺。在公司组建的二十年间，他们先后优质快速、造价合理地建成了698项工程，累计竣工面积达545万平方米，工程百分之百按期交工，工程质量百分之百合格．并创出“鲁班奖”及“国优”工程7项，“部优”、“市优”及“长城杯”工程72项。可见，这种与用户、业主等建立一种长期、信任、互惠的经济关系与社会关系的背后，是良好的企业信誉、优质的工程质量、满意的服务以及合理的价格。
观念转变三：快速应变。在激烈的市场竞争中，北京城建五公司善于根据外部环境的变化而快速地调整自己。一是注重根据竞争对手的变化而变化。北京城建五公司在平时搜集竞争对手信息的基础上，更把每一次投标作为了解竞争对手和向竞争对手学习的直接渠道。在每年多达50余次的招投标过程中，该公司市场营销人员都要进行详细的开标记录，及时对照竞争对手的报价、质量、工期等情况分析自身优劣势，为更多地抢占市场份额积累经验。二是注重根据市场的变化而变化。例如2003年7月1日全国建筑业统一推行“工程量清单报价”。面对这场行业价格观念的革命，北京城建五公司积极由粗放价格观念向科学价格观念转变，即做到以科学的管理做后盾，以科学的市场价格预测做依据，报出的价格首先是合理的，然后是科学的低价，有竞败对手的实力，同时做到企业内市场信息的共享，最大限度地降低低标价中标给企业带来的效益风险。三是根据业主情况的变化而变化。一方面，北京城建五公司建立业主诚信分析评估机制，并确定了垫资多、需要资金运作、盈利水平不高以及甲方信誉差的工程坚决不干的市场否决原则，有效规避企业承揽任务的市场风险。另一方面，针对当前新房地产商增多且业务经验不足的特点，北京城建五公司积极组织公司营销人员通过购买书籍、网上查询等，学习房地产前期开发工作的流程，并积极利用企业自身社会资源，无偿为其提供相关咨询服务，做到“服务先行”，为企业赢得市场增添竞争砝码。
干好在手工程是最起决定作用的市场策略
在北京城建五公司拓展市场、占领市场的实践中，有这么一串耐人思考的事实：与中远房地产公司由最初的12万平方米的远洋大厦工程，陆续发展到远洋天地、远洋新干线工程等40余万平方米工程项目的合作，在天鸿集团开发建设的曙光花园小区，北京城建五公司连续施工八个年头，先后承揽了其中甲、乙、丙区的20多个单位工程，累计施工面积近40万平方米，是曙光小区施工时间最长、承揽施工任务最多的一家施工单位……
董事长李太祥一语道破其中真谛：“建筑企业的市场开发一定要以干好在手工程为支点。各种市场战略尽管千变万化．但万变不离其宗只有干一项工程，树一座丰碑，拓一片市场，交一方朋友，育一批人才，才是最起决定作用的市场策略。”
五公司深深懂得，谁的信誉好，谁就能赢得客户，谁就能占领市场，就能持续、稳定、健康地发展。为此，北京城建五公司坚持把所干的每一项工程都建设成信誉工程，自觉遵照合同全面履行承包商的责任与义务。凡是做出承诺的，总是无条件践约。1996年，北京城建五公司中标施工曙光小区甲3#、4#楼工程，由于是第一次与天鸿集团合作，合同条款明确规定两栋楼都必须创“市优”工程，否则每栋楼罚款60万！而2002年，五公司按照业主要求在曙光乙区搞结构长城杯工程，却仅仅只有一个口头上的“绅士协定”。这种高度的信任，就是北京城建五公司六年中一贯恪守诚信的结果，是他们建设曙光小区的六年间创下竣工工程质量栋栋优良而积累的信誉。正是靠着这种“君子一言，驷马难追”的诚信守约精神，北京城建五公司连续十四年获得“重合同、守信誉”企业称号，为企业在市场竞争中树立了一座信用的丰碑。
北京城建五公司一直坚持“以质量取信拓市场”的思路，无论与业主有没有创优目标约定，都坚持精益求精。公司在按照ISO9000标准建立健全质量管理体系的基础上，首先建立了明确的质量管理责任制度，规定各级行政一把手是工程质量的第一责任人，并坚持谁施工谁负责的质量原则，严格实行奖优罚劣的创优激励机制。其次，实行质量否决权是五公司捍卫工程质量的“撒手锏”。按照规定，公司质量检查部门与各级设立的专职检查员独立行使质量监督权，他们有权停止项目部的各分项工程施工，有权停止不合格建筑材料的使用，有权对工程质量实行奖罚，有权复查各种施工材料。用北京城建五公司员工的话说“每个质检员手中都有一把尚方宝剑。”再次，北京城建五公司在制定并落实原材料进场检查、施工中的“三检制”、质量标准挂牌制、质量管理人员施工现场“旁站制”等系列质量保障制度的基础上，更是注重创优与科技联手，坚持向技术要质量。截止到2003年底，北京城建五公司先后获得集团以上科技成果88项，累计推广新技术、新工艺600多项。在曙光小区工程的施工中，他们通过技术创新克服了诸如楼板墙体裂缝、门和楼梯平台处空裂、墙地砖空鼓、厕浴问防水裂缝、地下车库长结构裂缝等质量通病。在举世瞩目的技术密集型的中华世纪坛工程施工中，公司成立由科研、技术、施工人员参加的科技攻关小组，成功采用的结构混凝土技术、乾体工程施工技术、甬道施工技术、大型构件吊装技术以及大型石材施工技术，国内施工领域内具有先进性和新颖性，综合施工技术经过对国内外25个最新资料库的检索，已经达到国际领先水平。这种“人无我有、人有我精”的领先施工技术，成为北京城建五公司占领市场的又一重要优势资源。特别是干好中华世纪坛这种代表技术和市场发展制高点的标志性工程，对树立企业形象、开拓市场具有以一当十、事半功倍的效果。
施工现场连着建筑市场。有业内人士形象地说：“不能只让用户质量满意，而不让公众与社会对文明施工满意，因为公众和社会中有企业的潜在客户。”北京城建五公司坚持深入开展创建“文明四区”活动，积极导入集团CIS战略，并率先将“绿色工地”与无烟、无硫、无尘的“环保工地”理念注入施工现场管理，赢得了业主与社会公众的信任，施工任务接踵而来，有效促进了企业经济效益与社会效益的双赢。特别是北京城建五公司在立足北京、开拓山东市场的过程中，将“文明四区”活动与当地实际相结合，因地制宜搞好创建。他们在山东济南中级人民法院综合楼的工地，成为济南市文明施工的典范，济南市政府和济南市中区相继在这个工地召开现场会，济南电视台曾两度进行专题报道，为公司进一步开拓济南乃至山东建筑市场奠定了良好的形象基石。
“干一项工程，交一方朋友”，五公司坚持在干好在手工程的过程中，通过“重合同、守信誉”与业主交朋友，通过以诚相待、互惠互利与合作伙伴、竞争对手及信息咨询服务组织交朋友，通过文明施工与工地周边居民群众交朋友，通过守法经营、自觉履行社会责任与政府建立友好关系。北京城建五公司注重广交朋友，为企业参与市场竞争经营出一片良好的外部环境。
企业争取市场实质就是争取“利润”
企业是以赢利为目的的生产经营组织。从这个意义上看，企业争取市场实质就是争取“利润”。北京城建五公司坚持“适度规模发展”的思路，在充分考虑任务含金量的前提下，在强调企业资源与任务相匹配的基础上，把抓市场占有与抓经营管理充分结合起来，确保企业规模发展收获到规模效益。
北京城建五公司每一项富有特色的经营管理办法都构成了一道企业效益防火墙。一是实行到位的项目承包制度。首先，项目所有的分配都纳入并体现于项目工薪承包：其次，项目承包指标是综合分析承揽项目的条件，并参照市场价格体系合理测算出来的，不同的工程项目有不同的承包指标，最后，只要工程内外结算完毕，公司认真及时地进行项目承包考核及承包兑现。考核一旦项目亏损，则核减项目剩余工薪。如果项目实现超效益，则按比例增加项目工薪。二是实行项目经营风险责任抵押金制度。一旦项目亏损，核减项目剩余工薪仍不能补上，则继续扣减抵押金。三是坚持过程控制，成本跟踪，实行半年一次项目成本考核分析制度。公司财务、审计、经营、工程、企管、物管、劳资等职能部门深入基层，考核项目经营管理的做法与效果，及时发现问题，堵塞管理漏洞，预警潜亏。在北京城建五公司，一个工程项目从开工到解体一般至少要经过2～3次全面的成本盘点考核，有效防范了企业效益风险。
工程项目是企业创效的基本单位，北京城建五公司倡导项目管理效益化。北京城建五公司基层项目部纷纷以一种“毛巾干了还要挤的精神”各显神通。诸如：向技术要效益。豪景大厦项目通过技术论证，改原计划立两台塔吊为单塔作业，既解决了现场狭小的缺陷，又节约了大型机械费用，对所有费用支出实行竞价动态管理。北京城建五公司的项目部都实现了从外施队伍使用，到中小机械使用，从商品砼、木门窗、块料面砖等材料采购，到包干维修易坏机械及垃圾处理，全部做到与市场接轨，“招标竞价”择优录用，转嫁管理成本风险。曙光项目部打破常规，把采用图纸量计量混凝土的办法推广到保温板、隔墙板、通风管道等易损材料中，在图纸量的基础上，为供货方加上2％的损耗量系数，由供货方将材料运达工地，工地重点控制质量即可，从而把运输过程中可能造成的成本风险转嫁到供货方。
实践使北京城建五公司看到，干好首个工程，拓展后续市场，有利于企业获得市场与效益的双赢。因为在后续任务中，大临设施能够反复使用、旧料可以充分利用、技术资源不断积累等，都为企业带来更多的创效空间。因此，北京城建五公司在市场竞争中积极树立“慎首战，战则必胜”的信念，力争后续任务。
市场营销要贯彻以人为本的理念
北京城建五公司领导成员充分认识到，市场竞争归根到底是人才的竞争。人才是企业兴旺的保证，是企业的第一资源和第一竞争力。市场营销关键在人。
一方面，北京城建五公司坚持以人为本和人才第一的市场发展观，主动把干工程与育人才有机结合起来，形成在干工程中育人才、靠育人才来干工程、干好工程拓市场的良性循环。另一方面，北京城建五公司坚持把思想素质和业务素质俱佳的优秀人才选拔充实到企业营销人员队伍中，并为市场营销人员配备了最先进的办公设备，根据市场变化及时组织市场营销人员培训充电，转变观念。
在建筑企业干市场营销工作，需要极强的责任心。北京城建五公司总经理廖安国这样看待营销人员 “只有把企业当成家的人，才能融入营销。”的确，北京城建五公司市场营销部一位负责工程报价的管理人员告诉记者，一年三百六十五天，他们经常在加班，而且有时是通宵达旦加班之后，来不及打个盹就要赶去开标。在准备投标的过程中，他们碰到最多的问题就是图纸频繁变换。有的工程建筑面积在十几万平方米以上，在不到半个月的投标准备过程中，就先后变换三版图纸，而每一次图纸变换都使他们的工作推倒重来。然而，无论工作多么烦琐复杂，他们都把每一次投标按照得高分的中标要求去做，通过每一次投标展示良好的业务素质。正是有这样一支爱岗敬业的营销人员队伍，才使北京城建五公司能在市场竞争中从容应对。
为何北京城建五公司的任务源源不断？让我们走近北京城建五公司寻找答案吧——
观念转变是打开市场的钥匙
思路决定出路。观念转变才能把握市场、驾驭市场。
观念转变一：全员营销。首先，全员营销的基础是在全体员工中树立市场意识及客户本位意识，让企业中的每一位员工都参与找任务、找市场。北京城建五公司除了建立员工市场营销奖励办法外，还形成了良好的全员参与营销的日常工作机制，即每当公司市场营销部得到各种工程信息，在进行认真的分析与遴选后，通过企业内部局域网或书面通知的形式向公司全体员工发布，整合企业的社会关系资源，挖掘企业潜在的市场。其次，在北京城建五公司，“全员营销”理念的内涵不仅仅体现在找任务，更涉及全员的经营意识和管理意识。用该公司总经理廖安国的话说就是：“只有将市场占有与企业管理科学化、项目管理效益化有机结合起来，才能构成企业完整的市场营销。否则，市场营销就如无源之水、无本之木，不能形成良性循环。”再次，危机意识也应是全员营销理念中不可或缺的重要思想。“今天任务饱满了，要想到明天的任务是否饱满。”北京城建五公司形象地把这种危机意识表述为“吃着碗里，看到锅里”。
观念转变二：关系营销。目前北京城建五公司每年保持200多万平方米的施工规模，在他们承揽的施工任务中有一半是“老甲方”带来的，其中与他们合作时间最长的已达8年。北京城建五公司认为，营销的责任不仅是给予承诺，更重要的是履行承诺。在公司组建的二十年间，他们先后优质快速、造价合理地建成了698项工程，累计竣工面积达545万平方米，工程百分之百按期交工，工程质量百分之百合格．并创出“鲁班奖”及“国优”工程7项，“部优”、“市优”及“长城杯”工程72项。可见，这种与用户、业主等建立一种长期、信任、互惠的经济关系与社会关系的背后，是良好的企业信誉、优质的工程质量、满意的服务以及合理的价格。
观念转变三：快速应变。在激烈的市场竞争中，北京城建五公司善于根据外部环境的变化而快速地调整自己。一是注重根据竞争对手的变化而变化。北京城建五公司在平时搜集竞争对手信息的基础上，更把每一次投标作为了解竞争对手和向竞争对手学习的直接渠道。在每年多达50余次的招投标过程中，该公司市场营销人员都要进行详细的开标记录，及时对照竞争对手的报价、质量、工期等情况分析自身优劣势，为更多地抢占市场份额积累经验。二是注重根据市场的变化而变化。例如2003年7月1日全国建筑业统一推行“工程量清单报价”。面对这场行业价格观念的革命，北京城建五公司积极由粗放价格观念向科学价格观念转变，即做到以科学的管理做后盾，以科学的市场价格预测做依据，报出的价格首先是合理的，然后是科学的低价，有竞败对手的实力，同时做到企业内市场信息的共享，最大限度地降低低标价中标给企业带来的效益风险。三是根据业主情况的变化而变化。一方面，北京城建五公司建立业主诚信分析评估机制，并确定了垫资多、需要资金运作、盈利水平不高以及甲方信誉差的工程坚决不干的市场否决原则，有效规避企业承揽任务的市场风险。另一方面，针对当前新房地产商增多且业务经验不足的特点，北京城建五公司积极组织公司营销人员通过购买书籍、网上查询等，学习房地产前期开发工作的流程，并积极利用企业自身社会资源，无偿为其提供相关咨询服务，做到“服务先行”，为企业赢得市场增添竞争砝码。
干好在手工程是最起决定作用的市场策略
在北京城建五公司拓展市场、占领市场的实践中，有这么一串耐人思考的事实：与中远房地产公司由最初的12万平方米的远洋大厦工程，陆续发展到远洋天地、远洋新干线工程等40余万平方米工程项目的合作，在天鸿集团开发建设的曙光花园小区，北京城建五公司连续施工八个年头，先后承揽了其中甲、乙、丙区的20多个单位工程，累计施工面积近40万平方米，是曙光小区施工时间最长、承揽施工任务最多的一家施工单位……
董事长李太祥一语道破其中真谛：“建筑企业的市场开发一定要以干好在手工程为支点。各种市场战略尽管千变万化．但万变不离其宗只有干一项工程，树一座丰碑，拓一片市场，交一方朋友，育一批人才，才是最起决定作用的市场策略。”
五公司深深懂得，谁的信誉好，谁就能赢得客户，谁就能占领市场，就能持续、稳定、健康地发展。为此，北京城建五公司坚持把所干的每一项工程都建设成信誉工程，自觉遵照合同全面履行承包商的责任与义务。凡是做出承诺的，总是无条件践约。1996年，北京城建五公司中标施工曙光小区甲3#、4#楼工程，由于是第一次与天鸿集团合作，合同条款明确规定两栋楼都必须创“市优”工程，否则每栋楼罚款60万！而2002年，五公司按照业主要求在曙光乙区搞结构长城杯工程，却仅仅只有一个口头上的“绅士协定”。这种高度的信任，就是北京城建五公司六年中一贯恪守诚信的结果，是他们建设曙光小区的六年间创下竣工工程质量栋栋优良而积累的信誉。正是靠着这种“君子一言，驷马难追”的诚信守约精神，北京城建五公司连续十四年获得“重合同、守信誉”企业称号，为企业在市场竞争中树立了一座信用的丰碑。
北京城建五公司一直坚持“以质量取信拓市场”的思路，无论与业主有没有创优目标约定，都坚持精益求精。公司在按照ISO9000标准建立健全质量管理体系的基础上，首先建立了明确的质量管理责任制度，规定各级行政一把手是工程质量的第一责任人，并坚持谁施工谁负责的质量原则，严格实行奖优罚劣的创优激励机制。其次，实行质量否决权是五公司捍卫工程质量的“撒手锏”。按照规定，公司质量检查部门与各级设立的专职检查员独立行使质量监督权，他们有权停止项目部的各分项工程施工，有权停止不合格建筑材料的使用，有权对工程质量实行奖罚，有权复查各种施工材料。用北京城建五公司员工的话说“每个质检员手中都有一把尚方宝剑。”再次，北京城建五公司在制定并落实原材料进场检查、施工中的“三检制”、质量标准挂牌制、质量管理人员施工现场“旁站制”等系列质量保障制度的基础上，更是注重创优与科技联手，坚持向技术要质量。截止到2003年底，北京城建五公司先后获得集团以上科技成果88项，累计推广新技术、新工艺600多项。在曙光小区工程的施工中，他们通过技术创新克服了诸如楼板墙体裂缝、门和楼梯平台处空裂、墙地砖空鼓、厕浴问防水裂缝、地下车库长结构裂缝等质量通病。在举世瞩目的技术密集型的中华世纪坛工程施工中，公司成立由科研、技术、施工人员参加的科技攻关小组，成功采用的结构混凝土技术、乾体工程施工技术、甬道施工技术、大型构件吊装技术以及大型石材施工技术，国内施工领域内具有先进性和新颖性，综合施工技术经过对国内外25个最新资料库的检索，已经达到国际领先水平。这种“人无我有、人有我精”的领先施工技术，成为北京城建五公司占领市场的又一重要优势资源。特别是干好中华世纪坛这种代表技术和市场发展制高点的标志性工程，对树立企业形象、开拓市场具有以一当十、事半功倍的效果。
施工现场连着建筑市场。有业内人士形象地说：“不能只让用户质量满意，而不让公众与社会对文明施工满意，因为公众和社会中有企业的潜在客户。”北京城建五公司坚持深入开展创建“文明四区”活动，积极导入集团CIS战略，并率先将“绿色工地”与无烟、无硫、无尘的“环保工地”理念注入施工现场管理，赢得了业主与社会公众的信任，施工任务接踵而来，有效促进了企业经济效益与社会效益的双赢。特别是北京城建五公司在立足北京、开拓山东市场的过程中，将“文明四区”活动与当地实际相结合，因地制宜搞好创建。他们在山东济南中级人民法院综合楼的工地，成为济南市文明施工的典范，济南市政府和济南市中区相继在这个工地召开现场会，济南电视台曾两度进行专题报道，为公司进一步开拓济南乃至山东建筑市场奠定了良好的形象基石。
“干一项工程，交一方朋友”，五公司坚持在干好在手工程的过程中，通过“重合同、守信誉”与业主交朋友，通过以诚相待、互惠互利与合作伙伴、竞争对手及信息咨询服务组织交朋友，通过文明施工与工地周边居民群众交朋友，通过守法经营、自觉履行社会责任与政府建立友好关系。北京城建五公司注重广交朋友，为企业参与市场竞争经营出一片良好的外部环境。
企业争取市场实质就是争取“利润”
企业是以赢利为目的的生产经营组织。从这个意义上看，企业争取市场实质就是争取“利润”。北京城建五公司坚持“适度规模发展”的思路，在充分考虑任务含金量的前提下，在强调企业资源与任务相匹配的基础上，把抓市场占有与抓经营管理充分结合起来，确保企业规模发展收获到规模效益。
北京城建五公司每一项富有特色的经营管理办法都构成了一道企业效益防火墙。一是实行到位的项目承包制度。首先，项目所有的分配都纳入并体现于项目工薪承包：其次，项目承包指标是综合分析承揽项目的条件，并参照市场价格体系合理测算出来的，不同的工程项目有不同的承包指标，最后，只要工程内外结算完毕，公司认真及时地进行项目承包考核及承包兑现。考核一旦项目亏损，则核减项目剩余工薪。如果项目实现超效益，则按比例增加项目工薪。二是实行项目经营风险责任抵押金制度。一旦项目亏损，核减项目剩余工薪仍不能补上，则继续扣减抵押金。三是坚持过程控制，成本跟踪，实行半年一次项目成本考核分析制度。公司财务、审计、经营、工程、企管、物管、劳资等职能部门深入基层，考核项目经营管理的做法与效果，及时发现问题，堵塞管理漏洞，预警潜亏。在北京城建五公司，一个工程项目从开工到解体一般至少要经过2～3次全面的成本盘点考核，有效防范了企业效益风险。
工程项目是企业创效的基本单位，北京城建五公司倡导项目管理效益化。北京城建五公司基层项目部纷纷以一种“毛巾干了还要挤的精神”各显神通。诸如：向技术要效益。豪景大厦项目通过技术论证，改原计划立两台塔吊为单塔作业，既解决了现场狭小的缺陷，又节约了大型机械费用，对所有费用支出实行竞价动态管理。北京城建五公司的项目部都实现了从外施队伍使用，到中小机械使用，从商品砼、木门窗、块料面砖等材料采购，到包干维修易坏机械及垃圾处理，全部做到与市场接轨，“招标竞价”择优录用，转嫁管理成本风险。曙光项目部打破常规，把采用图纸量计量混凝土的办法推广到保温板、隔墙板、通风管道等易损材料中，在图纸量的基础上，为供货方加上2％的损耗量系数，由供货方将材料运达工地，工地重点控制质量即可，从而把运输过程中可能造成的成本风险转嫁到供货方。
实践使北京城建五公司看到，干好首个工程，拓展后续市场，有利于企业获得市场与效益的双赢。因为在后续任务中，大临设施能够反复使用、旧料可以充分利用、技术资源不断积累等，都为企业带来更多的创效空间。因此，北京城建五公司在市场竞争中积极树立“慎首战，战则必胜”的信念，力争后续任务。
市场营销要贯彻以人为本的理念
北京城建五公司领导成员充分认识到，市场竞争归根到底是人才的竞争。人才是企业兴旺的保证，是企业的第一资源和第一竞争力。市场营销关键在人。
一方面，北京城建五公司坚持以人为本和人才第一的市场发展观，主动把干工程与育人才有机结合起来，形成在干工程中育人才、靠育人才来干工程、干好工程拓市场的良性循环。另一方面，北京城建五公司坚持把思想素质和业务素质俱佳的优秀人才选拔充实到企业营销人员队伍中，并为市场营销人员配备了最先进的办公设备，根据市场变化及时组织市场营销人员培训充电，转变观念。
在建筑企业干市场营销工作，需要极强的责任心。北京城建五公司总经理廖安国这样看待营销人员 “只有把企业当成家的人，才能融入营销。”的确，北京城建五公司市场营销部一位负责工程报价的管理人员告诉记者，一年三百六十五天，他们经常在加班，而且有时是通宵达旦加班之后，来不及打个盹就要赶去开标。在准备投标的过程中，他们碰到最多的问题就是图纸频繁变换。有的工程建筑面积在十几万平方米以上，在不到半个月的投标准备过程中，就先后变换三版图纸，而每一次图纸变换都使他们的工作推倒重来。然而，无论工作多么烦琐复杂，他们都把每一次投标按照得高分的中标要求去做，通过每一次投标展示良好的业务素质。正是有这样一支爱岗敬业的营销人员队伍，才使北京城建五公司能在市场竞争中从容应对。