[一个企业从无到有，本来就是一件十分不容易的事。通过数年的苦心经营，企业已经具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但是，人力资源管理瓶颈是横亘在众多中小民企面前的一大障碍。对于民企来说，管理越来越成为一种持久竞争力。一个管理混乱的企业当然谈不上什么市场竞争力。严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的HR（Human Resource?人力资源）管理危机。正如“蝴蝶效应”一样，HR管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、企业文化危机、市场信用危机等种种危机。]
　　
　　民企HR的专业化诉求
　　
　　案例：
　　小王从一家集团公司的人力资源部跳到一家小公司做人力资源经理，原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而这份工作却给她带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员工人数近200人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提供人力状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析。同时在她的努力下，建立了有效的考核与激励体系。
　　工作刚开始进展比较顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为人力资源部和销售部在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小王给员工的待遇太好了。于是销售部经理对老板建议：员工试用期工资480元，转正后600元加提成，而每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致工资成本很低，老板自然非常高兴。从此以后，老板把小王的人力资源部打入“冷宫”。
　　
　　分析：
　　在我国企业中，特别是民营企业，类似小王经历和感受的人有很多。民营企业与生俱来的问题是导致民营企业人力资源处于尴尬境地的主要原因。首先，民营企业老板自身的素质和认识存在较大局限性，民营企业老板大部分都是靠小打小闹发展起来的，他们的成功不是靠管理，而是靠经验、魄力和机缘，所以老板本身对人力资源管理不熟悉，更谈不上了解。第二，民营企业老板对HR部门的认识有所偏差。由于HR部门不是公司盈利的主导部门，即便是通过绩效管理或是降低人力成本，但所取得的成果也不像销售部门那样显著、快速。所以，在大部分的民营企业老板眼里，HR部门多少都有点装饰门面的意义。
　　我们不禁要问：民营企业的人力资源还能进行吗？如何进行下去？成功的人力资源理论离民营企业的需求有多远？HR管理者们是直接搬用经验和理论，还是认清实际，将其灵活运用？
　　
　　专家支招：
　　第一招：HR部门从“发号施令”转变为“服务公司”
　　从理论上讲，人力资源部是为企业的战略服务的，但是对于民营企业来讲，把人力资源部门放在发号施令的地位，但是又得不到其它部门充分理解和配合。对于这种看着简单，做起来难的问题，其解决思路可以用营销手段经营HR部门。
　　第二招：建立良性的HR管理链条
　　从部门的运作过程来看，多数人力资源活动，比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等的实施将由各职能部门的一线经理与HR部门共同完成，或委托给一线经理完成，因为只有一线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，企业上上下下各级员工就是产品的消费者。那么，职能部门的一线经理毫无疑问就是HR产品的代理商。因此，HR部门的工作能否得到公司“客户”的认可，关键需要得到一线经理的承认。这就要求HR必须注重与其它各职能部门经理的沟通，了解他们的工作与需求，然后根据需要设计与调整HR的工作内容与方法，这样才能保证HR管理链条永续运行下去。
　　第三招：实施HR经理轮岗制
　　如果HR部门只关心自己的事情，就很难得到公司内“客户”的认同。那么，如何将HR部门与公司战略、经营、营销、研发等各个环节充分融合呢？首先HR部门的人员必须对公司的营销、技术等都了如指掌。然而对大多从事HR的人来说，不论资历还是背景都不可能达到这样的高度，也因此造成HR工作往往徘徊在研发、营销之外，甚至与企业战略、文化背道而驰。为了解决这个问题，从事HR人员（以经理为首）在公司内各个非HR部门轮岗是必要的，这样才能在亲身的工作中体会到“客户”的真正需求所在。
　　第四招：发展人际关系重于拥有“专业知识”
　　从案例中小王的经历可以看出，即便HR从业人员做的很全面、很专业，如果得不到公司上下的支持与理解，那么所做的一切全将归零。同样，如果HR部门的工作开展得不到其它部门或员工的配合和大多数人的支持，那么工作的开展即将深受限制。HR部作为公司的后勤部门，没有游刃于上下人员之间的能力，即便再有一身的抱负，也只是空谈。
　　此时，就要对HR部门的角色进行总结。首先HR部门是资本的AGENT（代理人），要求提升HR部门的价值；第二，是直线经理的ServiceSupplier（服务供应商），公司内“客户的满意”首先保证直线经理的满意；第三，是员工职业发展的Sponsor（赞助商），保证员工的发展才能保证公司的成长，这样HR部门才能真正处于公司发展战略的地位。以上三点可简称“ASS”角色，这是一个“三位一体”的角色，扮演不好，老板会骂HR人员是“工会主席”，直线经理会骂你是“麻烦制造者”，员工会骂你是“资本家的走狗”。
　　简而言之，如果HR部门领悟了公司的战略，了解了各级员工的需求，那距离成功就不遥远了。剩下的问题就是，在操作层面上大胆学习借鉴。
　　
　　从职务分析做起
　　
　　案例：
　　张莉是某大学经济管理系学生，毕业后进入一家民营食品公司从事管理工作。在上班的最初几周内，她多次发现下属食品店的管理混乱，管理人员随心所欲地安排工作，有很多事务未能得到及时妥善处理。当她向食品店的员工询问是什么原因时，他们总是回答：“我不知道这是我份内的事”，或者“我不知道应该怎么做”。
　　通过思考，张莉认为只有花大力气编写职务说明书并制定一整套标准程序来告诉他们应该做些什么，如何去做，才能使这类问题从根本上得到解决，使食品店运转秩序趋于正常。
　　
　　分析：
　　为什么会出现这种情况呢？显然是人力资源管理出了问题，其中职务分析是其关键所在。中国已经正式进入了WTO，我国企业已被快速纳入世界经济快车道中，优秀跨国企业凭借其资金、技术、产品的优势，对国内企业攻事频频，国内企业不得不关注关键性资源——人才的争夺，民营企业更是如此。民营企业迫切需要调整经营观念和人才意识，建立完整科学的人力资源管理体系，塑造优秀企业文化，提高员工的忠诚度。而职务分析是企业人力资源管理最基础的工作，是整个企业实现科学管理的一个重要环节。
　　简而言之，职务分析是指对组织中各项特定职务的性质、内容、任务和责任进行分析研究和做出明确的规定；同时又对承担和完成这些工作的人员所具有的素质与能力做出明确规定，最后形成一系列职务说明书的过程。职务分析是人力资源开发與管理必不可少的环节，其奠定了民营企业员工甄选、工作评估、人员考核等的基础，有利于民营企业建立、健全人力资源管理制度。
　　
　　专家支招：
　　第一招：职务描述
　　做好职务分析，前提是进行职务描述。职务描述要通过职务调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。职务描述所做的工作要包括所设计职位的目的、职责、职称、上下级之间关系、职权等。
　　第二招：找出任职的各项要求
　　任职说明对任职人员提出生理、心理要求和其它一般要求，例如报刊的招聘广告：“总经理秘书，25岁以下，大专以上学历，良好的中英文沟通能力，2至3年相关工作经验”等具体要求，这属于任职说明中的一般要求。对不同的职位，还有不同的生理要求，包括健康状况、体力、感官灵敏度等，不同的心理要求。如，观察能力、记忆能力、理解能力、数理分析能力、性格、气质、态度、合作精神等等。
　　当然，对民营企业来说，职务分析不能过于苛求，否则对引入人才不利。同时将职务分析经常化、战略化、超前化，从而更好地发挥职务分析的基础性作用，不断增强民营企业人力资源管理的适应性。