论文部分内容阅读
搞定经销商才只是个开始
A企业新品上市，对经销商做了大力度促销——买3赠1，经销商张老板为此打款30万元进货。
结果，张老板第一个月销售十几万元，第二个月销售几万元，到了第三个月销量额几乎为零。于是张老板便要求退货，理由是“产品不好，不好卖”。
这个现象绝非个案。许多企业，尤其是中小企业，使尽浑身解数制定花样百出的销售政策，只为吸引经销商打款进货。他们认为，只要老板花钱进了货，他的员工就会卖力去推的。
事实证明，这种想法过于简单，大面积招商之后，随之而来的就是大面积退货，原因只有一个——“不好卖”。
真是产品不好卖么?
真正的原因是：经销商的业务队伍根本就没有替你卖力。
一般情况下，经销商的业务队伍都是实行销量提成制度，业务员的收入与其个人销量直接挂钩。在这一政策下，如果你是业务员，也会倾向于积极推广市场和销量都相对比较稳定的老品牌。那前途未卜的新产品，鬼才愿意冒这个风险去推呢!
心理学有个“归因理论”：人们常常将成功纳为自己的功劳，而将失败归于他人和环境。因此，业务员在向老板汇报时，肯定不会说自己没有努力推广新品，而会说批发商和零售商反映产品卖不动。而这，便成了经销商要退货的理由。
所有销售经理都必须认清一个事实，经销商老板能决定是否经销你的产品，但决定你产品的销量和生死的，却是经销商的业务队伍。因为你的产品，是这些基层业务员一件件卖出去的，而不是经销商老板。
把所有人都变成朋友
一些销售经理在拜访客户时，直奔老板办公室，一味讨好老板。他们认为，只要搞定老板，万事0K。而对经销商手下的员工，他们要么不屑一顾，置之不理，要么也像老板一样颐指气使，指手画脚，惹得神憎鬼厌。
实际上，“县官不如现管”，“阎王好斗，小鬼难缠”。销售经理在赢得经销商老板支持后，绝对不要把以下这些人变成了你的敌人，否则，你的产品将遭受意想不到的软抵抗。
1.经销商的老婆。
枕头风的威力自古以来早有见证，经销商的老婆千万得罪不起，否则，你的货款别想轻易到手，她早晚吹风，你的产品迟早被踢出去。
2.经销商的业务经理。
除了经销商老板之外，他是能决定你产品销售好坏的最关键人物。他可以要求业务队伍主推你的产品，也可以直接要求业务队伍放弃你的产品，他的意见能左右经销商老板的判断和决定。
3.经销商的业务员和送货司机。
他们是直接和终端客户打交道的人，货是他们辛辛苦苦，一箱箱、一件件铺出去、卖出去的!他们可以努力让终端客户迅速接纳你的产品并向顾客推荐，也可以什么都不做，让你产品上市三个月终端客户都还不知道。
4.经销商的仓管员。
他们最清楚你的产品销售如何、库存多少，他们也清楚你竞品(同一经销商经销)的情况。他们可以向你和盘托出竞品情况，将你的产品码放整整齐齐，按照“先入先出”让你的产品永远保持新鲜度，还可以及时向经销商提醒：你的产品库存已经不多，应该马上进货了。
当然，他们也可以什么都不做。或者为图省事，总是把你日期最新的产品装上送货车，而让陈旧的产品在库里慢慢过期。
明白了这些，你就明白了为什么宝洁公司要给经销商的仓管员发红包、送礼品了。
团结一切可以团结的力量，即使最终他也不能和我们站在同一战壕，我们也绝对不要把他推到对面的战壕去。
如何搞定经销商的业务团队
厂家销售经理的目标是，让经销商的每一个业务员都把自己的产品当成第一品牌主推。但在管理经销商的业务队伍时，厂家销售经理常犯两个错误：
一是不敢管。厂家销售经理人地生疏，又有重任在身，生怕搞不好会影响业绩，所以不敢管业务员，一直走“好好先生”路线。过不了多久，他就成了经销商的一名“送货员”，经销商也看不起他，于是大事小事都向厂家的高层汇报。
二是乱管。轻视经销商的业务员，或把他们看成自己的下属随便指使。这种得罪人的销售经理，迟早会因为业务不佳而背包走人。
作为厂家的销售经理，要怎样才能“管”好经销商的业务队伍呢?
1.要让经销商老板表达出对你的重视。
老板重视的产品，他的业务员才会主推。销售经理不但要让经销商老板重视你的品牌，而且一定要让老板把这种重视传达到业务队伍中去。
某品牌崔经理，在和新经销商签合作协议时，他都要坚持在协议中增加一个特别条款，即首次铺货，经销商老板要亲自带着业务员一起去。他就是要让经销商的业务员明白，“你们老板都非常重视我们的产品，亲自去铺货，所以你也要好好地销售我们的产品”。
2.积极渗透，切入经销商的日常管理。
某经销商会做生意但不擅长管理，尤其不擅长管人。林经理得知后，便自告奋勇愿为经销商做“不拿薪水”的业务经理，帮他招聘、培训业务员。当然，培训时林经理向业务员灌输的是自己公司的企业文化、品牌理念、产品卖点、市场操作手法。
随后，林经理还帮助经销商建立销售管理制度、业务员工作流程、考核办法、奖罚措施，并每天指导业务员们跑市场、做销售。这些业务员被林经理招进来，又跟着林经理学习做销售，他们开口都叫林经理为“老师”。
这样，经销商的业务队伍不就变成了林经理的子弟兵了吗?有了别人开工资，自己培养、管理的销售队伍，销售还有做不好的吗?
3.尊重经销商的业务员。
中国古话说“你敬我一尺，我敬你一丈”。越是小人物，越是看重他人的尊重。当你向经销商业务员表达出你对他们的尊重时，他们会以十分的努力来回报你的。
4.利益激励。
一是物质利益。只对经销商老板促销是不够的，厂家可给经销商业务员额外的销售提成，激励他们主推自己产品的积极性。很多经销商不允许厂家给业务员提成，可采取变通方式，以礼品方式送给业务员。
二是职业利益。销售经理可以帮助经销商业务员解决市场难题，给他们提供专业指导。与业务员一起送货，一起拜访重点客户，帮助他们提升销售技巧和能力，是最能得到他们认可的。
5.像管理自己队伍一样管理经销商业务员。
在管理自己队伍时，销售经理们往往非常用心，而且以身作则，还会开展销售竞赛等活动来激励团队士气。这些优秀的带队经验，实际上也可因地制宜地应用在对经销商业务员的管理上。
业务员卖哪个产品(品牌)最卖力?肯定是和他接触最多，最能让他产生好感的品牌。明白了这个道理并身体力行的销售经理，不管他在哪一个品牌，他的销售业绩一定都是最好的。事实上，我们绝大多数销售经理最缺少的不是方法和技巧，而是“管理经销商业务队伍”的意识。
A企业新品上市，对经销商做了大力度促销——买3赠1，经销商张老板为此打款30万元进货。
结果，张老板第一个月销售十几万元，第二个月销售几万元，到了第三个月销量额几乎为零。于是张老板便要求退货，理由是“产品不好，不好卖”。
这个现象绝非个案。许多企业，尤其是中小企业，使尽浑身解数制定花样百出的销售政策，只为吸引经销商打款进货。他们认为，只要老板花钱进了货，他的员工就会卖力去推的。
事实证明，这种想法过于简单，大面积招商之后，随之而来的就是大面积退货，原因只有一个——“不好卖”。
真是产品不好卖么?
真正的原因是：经销商的业务队伍根本就没有替你卖力。
一般情况下，经销商的业务队伍都是实行销量提成制度，业务员的收入与其个人销量直接挂钩。在这一政策下，如果你是业务员，也会倾向于积极推广市场和销量都相对比较稳定的老品牌。那前途未卜的新产品，鬼才愿意冒这个风险去推呢!
心理学有个“归因理论”：人们常常将成功纳为自己的功劳，而将失败归于他人和环境。因此，业务员在向老板汇报时，肯定不会说自己没有努力推广新品，而会说批发商和零售商反映产品卖不动。而这，便成了经销商要退货的理由。
所有销售经理都必须认清一个事实，经销商老板能决定是否经销你的产品，但决定你产品的销量和生死的，却是经销商的业务队伍。因为你的产品，是这些基层业务员一件件卖出去的，而不是经销商老板。
把所有人都变成朋友
一些销售经理在拜访客户时，直奔老板办公室，一味讨好老板。他们认为，只要搞定老板，万事0K。而对经销商手下的员工，他们要么不屑一顾，置之不理，要么也像老板一样颐指气使，指手画脚，惹得神憎鬼厌。
实际上，“县官不如现管”，“阎王好斗，小鬼难缠”。销售经理在赢得经销商老板支持后，绝对不要把以下这些人变成了你的敌人，否则，你的产品将遭受意想不到的软抵抗。
1.经销商的老婆。
枕头风的威力自古以来早有见证，经销商的老婆千万得罪不起，否则，你的货款别想轻易到手，她早晚吹风，你的产品迟早被踢出去。
2.经销商的业务经理。
除了经销商老板之外，他是能决定你产品销售好坏的最关键人物。他可以要求业务队伍主推你的产品，也可以直接要求业务队伍放弃你的产品，他的意见能左右经销商老板的判断和决定。
3.经销商的业务员和送货司机。
他们是直接和终端客户打交道的人，货是他们辛辛苦苦，一箱箱、一件件铺出去、卖出去的!他们可以努力让终端客户迅速接纳你的产品并向顾客推荐，也可以什么都不做，让你产品上市三个月终端客户都还不知道。
4.经销商的仓管员。
他们最清楚你的产品销售如何、库存多少，他们也清楚你竞品(同一经销商经销)的情况。他们可以向你和盘托出竞品情况，将你的产品码放整整齐齐，按照“先入先出”让你的产品永远保持新鲜度，还可以及时向经销商提醒：你的产品库存已经不多，应该马上进货了。
当然，他们也可以什么都不做。或者为图省事，总是把你日期最新的产品装上送货车，而让陈旧的产品在库里慢慢过期。
明白了这些，你就明白了为什么宝洁公司要给经销商的仓管员发红包、送礼品了。
团结一切可以团结的力量，即使最终他也不能和我们站在同一战壕，我们也绝对不要把他推到对面的战壕去。
如何搞定经销商的业务团队
厂家销售经理的目标是，让经销商的每一个业务员都把自己的产品当成第一品牌主推。但在管理经销商的业务队伍时，厂家销售经理常犯两个错误：
一是不敢管。厂家销售经理人地生疏，又有重任在身，生怕搞不好会影响业绩，所以不敢管业务员，一直走“好好先生”路线。过不了多久，他就成了经销商的一名“送货员”，经销商也看不起他，于是大事小事都向厂家的高层汇报。
二是乱管。轻视经销商的业务员，或把他们看成自己的下属随便指使。这种得罪人的销售经理，迟早会因为业务不佳而背包走人。
作为厂家的销售经理，要怎样才能“管”好经销商的业务队伍呢?
1.要让经销商老板表达出对你的重视。
老板重视的产品，他的业务员才会主推。销售经理不但要让经销商老板重视你的品牌，而且一定要让老板把这种重视传达到业务队伍中去。
某品牌崔经理，在和新经销商签合作协议时，他都要坚持在协议中增加一个特别条款，即首次铺货，经销商老板要亲自带着业务员一起去。他就是要让经销商的业务员明白，“你们老板都非常重视我们的产品，亲自去铺货，所以你也要好好地销售我们的产品”。
2.积极渗透，切入经销商的日常管理。
某经销商会做生意但不擅长管理，尤其不擅长管人。林经理得知后，便自告奋勇愿为经销商做“不拿薪水”的业务经理，帮他招聘、培训业务员。当然，培训时林经理向业务员灌输的是自己公司的企业文化、品牌理念、产品卖点、市场操作手法。
随后，林经理还帮助经销商建立销售管理制度、业务员工作流程、考核办法、奖罚措施，并每天指导业务员们跑市场、做销售。这些业务员被林经理招进来，又跟着林经理学习做销售，他们开口都叫林经理为“老师”。
这样，经销商的业务队伍不就变成了林经理的子弟兵了吗?有了别人开工资，自己培养、管理的销售队伍，销售还有做不好的吗?
3.尊重经销商的业务员。
中国古话说“你敬我一尺，我敬你一丈”。越是小人物，越是看重他人的尊重。当你向经销商业务员表达出你对他们的尊重时，他们会以十分的努力来回报你的。
4.利益激励。
一是物质利益。只对经销商老板促销是不够的，厂家可给经销商业务员额外的销售提成，激励他们主推自己产品的积极性。很多经销商不允许厂家给业务员提成，可采取变通方式，以礼品方式送给业务员。
二是职业利益。销售经理可以帮助经销商业务员解决市场难题，给他们提供专业指导。与业务员一起送货，一起拜访重点客户，帮助他们提升销售技巧和能力，是最能得到他们认可的。
5.像管理自己队伍一样管理经销商业务员。
在管理自己队伍时，销售经理们往往非常用心，而且以身作则，还会开展销售竞赛等活动来激励团队士气。这些优秀的带队经验，实际上也可因地制宜地应用在对经销商业务员的管理上。
业务员卖哪个产品(品牌)最卖力?肯定是和他接触最多，最能让他产生好感的品牌。明白了这个道理并身体力行的销售经理，不管他在哪一个品牌，他的销售业绩一定都是最好的。事实上，我们绝大多数销售经理最缺少的不是方法和技巧，而是“管理经销商业务队伍”的意识。