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摘要：预算管理对于资金密集型的房地产业来说是重要的财务管理手段之一。由于房地产快速发展与管理特性，导致了预算管理方面还存在着一些问题，如预算体系还不健全，执行力有待提高，预算指标不够合理，财务预算与资金预算不够匹配等问题，需要房地产企业管理者予以改进，以提高管理水平，应对新形势下房地产业的挑战。
关键词：房地产；预算；管理；措施
一、引言
预算管理是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。对于房地产企业而言，其本身的特殊性决定了预算管理的必要性。首先，房地产行业受国家财政与金融政策制约，政策风险是企业首要的不可控风险，因此，应当通过预算管理防控风险。其次，房地产属于资金密集型行业，动辄数亿数十亿投资产生现金流入流出。如竞拍土地，金额巨大，动辄上亿，乃至数十亿。再次，房地产行业集中度低，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5％，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，重视现金流质量与收益质量。
二、当前我国房地产企业预算管理的现状分析
1.预算组织机构体系不健全
预算是需要企业全部门全员全流程参与的。但在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本(合约)部来牵头管理。这样从全局的角度把握预测、预算数据较为困难。这种事实上的松散型预算组织体系，缺乏整体规划，不利于协调各部门之间的关系，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。
2.预算内容缺乏全面性与客观性
一方面，房地产资金投入大，开发周期长，企业预算应考虑经营预算、投资预算(项目预算)、财务预算的平衡，兼顾不同年度的衔接与过渡，考虑利润、生产、营销、服务、广告、组织、人员经费、公共关系、产品改进、风险处理等等。在具体实施时要根据实际情况进行调整或变更。而大部分的房地产企业的预算只是财务部门在具体担任，考虑问题不全面，专业水平有限，导致预算内容过于短期化，数字化，简单化，不能很好地反映企业的总体情况。
另一方面，在预算编制与实施过程中没有充分考虑政策因素、市场状况，导致预算管理与市场状况、经营活动的实际情况相脱节。如，企业预算指标存在着一定程度的随意性，如费用指标，往往各部门因自身利益会尽量争取，而编制汇总部门却并未从严掌握，“网开一面”，导致费用累计失控。
3.预算指标的制定缺乏科学性
在预算指标的制定方面，房地产企业首先关注的是销售率、回款率，即重点关注回款情况与净收益情况这些量化指标，而对于预算设定是否可行，是否符合项目规划与企业整体战略缺乏综合性考虑。其次，对于预算指标的调整不及时，如由于工期或进度原因，也存在着边施工边进行设计修改，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算指标。而由于政策或市场变化导致实际情况变动时，如果不及时对预算指标进行调整，也往往会使预算的指导作用大打折扣。
4.重事前预测，轻事中与事后的控制
重编制轻实施是我国企业预算管理的通病之一，房地产企业也不例外。在实践中，往往出现“编制轰轰烈烈，执行束之高阁”的现象。没有将预算管理重点放在日常跟踪和调节上，仅仅是事后或结果了再提出问题，事中控制没有得到很好地实施。传统的考核做法，是将实际指標与预算指标进行比对，以差异作为考核计分指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据的方法，只关注了预算的执行过程，缺少对预算编制、执行、调整、分析等过程的检查核定，不利于分岗位界定责任，不利于预算管理水平的提高，无法客观公正地体现实际执行绩效。
三、房地产企业当前强化预算管理的措施
1.完善预算组织机构体系建设
首先，要提高预算建设的层次，要成立预算委员会，以企业法人或总经理担任主席，由相关分管副总或部门经理主持日常工作。其次，要提高全员全部门的参与意识。通过目标制定、指标分解、责任界定、专题会议等方式，将相关指标落实到各部门以及各相关责任人头上，必要时应签署责任书。企业财务部及成本合约部等应明确经预算管理委员会授权进行相关指标的汇总与协调平衡工作。再次，提高预算执行的权威性。预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
2.增强预算的全面性、科学性、客观性
作为特殊的市场主体，房地产企业在预算编制方面与其他企业有着类似之处，但也有自身的特点。房地产企业预算向下必须与公司资源、经营能力匹配，向上必须与公司战略目标协调，才能支撑战略，起到激励的作用。要增强预算的全面性、科学性、客观性，可按房地产企业的不同种类预算分述如下：
(1)项目预算(投资预算)：以投资项目开发全过程为周期，全面控制项目的资金使用效率和盈利能力，主要是关注全面性与准确性，重点在于现金流预算与利润预算方面。
①项目现金流预算：确保收入资金及时回笼与成本费用的合理支出。资金回收方面，要考虑到银行等金融机构受政策与额度的制约程度，谨慎估算现金流入。在资金流出方面，笔者认为应建立成本与资金联动制度。由于房地产企业的开发成本相对单纯，主要是由土地、前期、建安、设计、规划等方面形成的成本，这些都需要直接支付现金，而无须类似于制造型企业通过多工序的结转，这样使得开发企业的成本资金进行联动成为可能。要按照工程进度和合同约定的付款时间以及工程总额控制点的要求等，根据关键节点的资金状况，拟定项目的融资方案与资金支出计划。
②项目利润预算：对项目建设中将会发生的开发成本、开发间接费用、经营收入、项目利润、借款计划等内容进行的整体预算。工程、营销、管理、财务等部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，利用成本数据库信息分工编制预算。根据项目自身预计的利润情况，判断项目可按受的资金成本，从而影响项目乃至整个公司的融资方案。
(2)经营预算(年度预算)：以会计年度为周期，包括收入预算、成本、管理费用、营销费用预算等经营预算，以及资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等预算。经营预算主要是在项目实施过程中对相关项目在特定经营期的细化预算，因此该项预算主要是对于整个公司各项目预算的分期细化和整合。这里一方面要考虑必须在项目预算的控制之内，另一方面是要结合实际情况，编制经营预算时要对项目预算有动态的反馈，合理时应调项目预算数据。
(3)财务预算(中长期预算)：包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等，它是对企业今后几年乃至更长时期的一个财务规划。重点是关注现金预算。经营预算和投资预算必须以货币形式反映在财务预算中(特别是现金预算和资产负债表预算)。在财务预算的角度，企业应通过不同的资金预算形式，将开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金流进行统筹计划和平衡，为合理调配和使用资金服务。资产负债表预算重点关注企业总资产与净资产的准确性与质量状况。
3.注重预算实施的事中与事后控制
企业应严格按经审批后的预算开展业务，并定期检查与追踪预算执行情况。企业可建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况定期或不定期进行通报。重点围绕资金管理、成本管理、销售情况、工程进度等，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。
事后控制主要是预算实施的考核工作。一是要改变传统的考核模式，防止将差异原因简单地归属于执行部门上，合理分解责任，以提高各部门的预算责任意识。如对于部分差异要分析是可控因素还是不可控因素，是执行不力还是指标不科学。二是将预算考核纳入绩效考核之中，在确定各相关部门的关键绩效考核指标(KPI)时，应将预算执行指标作为KPI之一，如“超资金预算率”、“预算执行率”等。以客观地反映出员工业绩和价值，结合奖惩制度，形成激励和约束机制，从而不断激发员工的工作热情和创造性。
四、结论
在当前调控政策趋紧的形势下，房地产企业加强管理，提高预算水平是具有现实意义的。在过去适度宽松的政策条件下，房地产企业通过快速发展，实现了积累，管理方面相对粗放，预算管理未得到足够的重视。当前，房地产企业的管理者提高建立健全预算管理体系，科学设定预算指标，严格执行预算，对有限的资源进行有效配置，更加充分的发挥资源效率，以提高房地产企业的管理水平，促进企业稳健发展。
参考文献：
【1】何桂钦，预算管理的框架及其实施【J】，财会学习，2007，(1)
【2】刘洪玉，房地产开发经营与管理【M】，中国物价出版社，2009
关键词：房地产；预算；管理；措施
一、引言
预算管理是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。对于房地产企业而言，其本身的特殊性决定了预算管理的必要性。首先，房地产行业受国家财政与金融政策制约，政策风险是企业首要的不可控风险，因此，应当通过预算管理防控风险。其次，房地产属于资金密集型行业，动辄数亿数十亿投资产生现金流入流出。如竞拍土地，金额巨大，动辄上亿，乃至数十亿。再次，房地产行业集中度低，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5％，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，重视现金流质量与收益质量。
二、当前我国房地产企业预算管理的现状分析
1.预算组织机构体系不健全
预算是需要企业全部门全员全流程参与的。但在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本(合约)部来牵头管理。这样从全局的角度把握预测、预算数据较为困难。这种事实上的松散型预算组织体系，缺乏整体规划，不利于协调各部门之间的关系，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。
2.预算内容缺乏全面性与客观性
一方面，房地产资金投入大，开发周期长，企业预算应考虑经营预算、投资预算(项目预算)、财务预算的平衡，兼顾不同年度的衔接与过渡，考虑利润、生产、营销、服务、广告、组织、人员经费、公共关系、产品改进、风险处理等等。在具体实施时要根据实际情况进行调整或变更。而大部分的房地产企业的预算只是财务部门在具体担任，考虑问题不全面，专业水平有限，导致预算内容过于短期化，数字化，简单化，不能很好地反映企业的总体情况。
另一方面，在预算编制与实施过程中没有充分考虑政策因素、市场状况，导致预算管理与市场状况、经营活动的实际情况相脱节。如，企业预算指标存在着一定程度的随意性，如费用指标，往往各部门因自身利益会尽量争取，而编制汇总部门却并未从严掌握，“网开一面”，导致费用累计失控。
3.预算指标的制定缺乏科学性
在预算指标的制定方面，房地产企业首先关注的是销售率、回款率，即重点关注回款情况与净收益情况这些量化指标，而对于预算设定是否可行，是否符合项目规划与企业整体战略缺乏综合性考虑。其次，对于预算指标的调整不及时，如由于工期或进度原因，也存在着边施工边进行设计修改，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算指标。而由于政策或市场变化导致实际情况变动时，如果不及时对预算指标进行调整，也往往会使预算的指导作用大打折扣。
4.重事前预测，轻事中与事后的控制
重编制轻实施是我国企业预算管理的通病之一，房地产企业也不例外。在实践中，往往出现“编制轰轰烈烈，执行束之高阁”的现象。没有将预算管理重点放在日常跟踪和调节上，仅仅是事后或结果了再提出问题，事中控制没有得到很好地实施。传统的考核做法，是将实际指標与预算指标进行比对，以差异作为考核计分指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据的方法，只关注了预算的执行过程，缺少对预算编制、执行、调整、分析等过程的检查核定，不利于分岗位界定责任，不利于预算管理水平的提高，无法客观公正地体现实际执行绩效。
三、房地产企业当前强化预算管理的措施
1.完善预算组织机构体系建设
首先，要提高预算建设的层次，要成立预算委员会，以企业法人或总经理担任主席，由相关分管副总或部门经理主持日常工作。其次，要提高全员全部门的参与意识。通过目标制定、指标分解、责任界定、专题会议等方式，将相关指标落实到各部门以及各相关责任人头上，必要时应签署责任书。企业财务部及成本合约部等应明确经预算管理委员会授权进行相关指标的汇总与协调平衡工作。再次，提高预算执行的权威性。预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
2.增强预算的全面性、科学性、客观性
作为特殊的市场主体，房地产企业在预算编制方面与其他企业有着类似之处，但也有自身的特点。房地产企业预算向下必须与公司资源、经营能力匹配，向上必须与公司战略目标协调，才能支撑战略，起到激励的作用。要增强预算的全面性、科学性、客观性，可按房地产企业的不同种类预算分述如下：
(1)项目预算(投资预算)：以投资项目开发全过程为周期，全面控制项目的资金使用效率和盈利能力，主要是关注全面性与准确性，重点在于现金流预算与利润预算方面。
①项目现金流预算：确保收入资金及时回笼与成本费用的合理支出。资金回收方面，要考虑到银行等金融机构受政策与额度的制约程度，谨慎估算现金流入。在资金流出方面，笔者认为应建立成本与资金联动制度。由于房地产企业的开发成本相对单纯，主要是由土地、前期、建安、设计、规划等方面形成的成本，这些都需要直接支付现金，而无须类似于制造型企业通过多工序的结转，这样使得开发企业的成本资金进行联动成为可能。要按照工程进度和合同约定的付款时间以及工程总额控制点的要求等，根据关键节点的资金状况，拟定项目的融资方案与资金支出计划。
②项目利润预算：对项目建设中将会发生的开发成本、开发间接费用、经营收入、项目利润、借款计划等内容进行的整体预算。工程、营销、管理、财务等部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，利用成本数据库信息分工编制预算。根据项目自身预计的利润情况，判断项目可按受的资金成本，从而影响项目乃至整个公司的融资方案。
(2)经营预算(年度预算)：以会计年度为周期，包括收入预算、成本、管理费用、营销费用预算等经营预算，以及资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等预算。经营预算主要是在项目实施过程中对相关项目在特定经营期的细化预算，因此该项预算主要是对于整个公司各项目预算的分期细化和整合。这里一方面要考虑必须在项目预算的控制之内，另一方面是要结合实际情况，编制经营预算时要对项目预算有动态的反馈，合理时应调项目预算数据。
(3)财务预算(中长期预算)：包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等，它是对企业今后几年乃至更长时期的一个财务规划。重点是关注现金预算。经营预算和投资预算必须以货币形式反映在财务预算中(特别是现金预算和资产负债表预算)。在财务预算的角度，企业应通过不同的资金预算形式，将开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金流进行统筹计划和平衡，为合理调配和使用资金服务。资产负债表预算重点关注企业总资产与净资产的准确性与质量状况。
3.注重预算实施的事中与事后控制
企业应严格按经审批后的预算开展业务，并定期检查与追踪预算执行情况。企业可建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况定期或不定期进行通报。重点围绕资金管理、成本管理、销售情况、工程进度等，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。
事后控制主要是预算实施的考核工作。一是要改变传统的考核模式，防止将差异原因简单地归属于执行部门上，合理分解责任，以提高各部门的预算责任意识。如对于部分差异要分析是可控因素还是不可控因素，是执行不力还是指标不科学。二是将预算考核纳入绩效考核之中，在确定各相关部门的关键绩效考核指标(KPI)时，应将预算执行指标作为KPI之一，如“超资金预算率”、“预算执行率”等。以客观地反映出员工业绩和价值，结合奖惩制度，形成激励和约束机制，从而不断激发员工的工作热情和创造性。
四、结论
在当前调控政策趋紧的形势下，房地产企业加强管理，提高预算水平是具有现实意义的。在过去适度宽松的政策条件下，房地产企业通过快速发展，实现了积累，管理方面相对粗放，预算管理未得到足够的重视。当前，房地产企业的管理者提高建立健全预算管理体系，科学设定预算指标，严格执行预算，对有限的资源进行有效配置，更加充分的发挥资源效率，以提高房地产企业的管理水平，促进企业稳健发展。
参考文献：
【1】何桂钦，预算管理的框架及其实施【J】，财会学习，2007，(1)
【2】刘洪玉，房地产开发经营与管理【M】，中国物价出版社，2009