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中国历来重视干部队伍建设，“为政之要，惟在得人”。干部对于一个国家、一个组织的发展具有战略性意义。干部越来越受到业界的重视。那究竟干部是谁？
华为提出，干部是业务发展与组织建设的火车头，担负着传承价值观、发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸怀和实力，保持高昂的工作热情，忠誠于公司的发展目标。
干部是组织的第一战略资源，对于干部的选、用、育、留就显得极为重要了。为了有效识别哪些人是干部、哪些人距离干部标准还有差距，我们首先要做的就是干部评估。根据我们的经验，一种能够真实反映管理者履职情况、努力程度和能力高低的干部评估体系需要从两个维度一一业绩维度和能力维度来综合评估管理者，并通过岗位调整、辅导培训进行干部的动态管理。
一、干部评估维度
1、业绩维度。
根据某公司的绩效公式，绩效= 业绩+ 行为“（业绩”是指工作结果，而“行为”则是指完成工作任务的过程），我们认为要全面、客观地评估一个人的贡献，除了关注结果以外，还需要关注其达成目标的过程。在以往的业绩评估中，经常会出现两种情形，一种情形是“一白遮百丑”，即一个部门或子公司的整体业绩不错，结果领导班子里每个人的业绩也相应地“水涨船高”;另一种情形是“城门失火，殃及池鱼”，即一个部门或子公司的整体业绩不行，结果领导班子里每个人的业绩也相应受影响。为了避免以上两种情形的出现，根本措施就是要按岗位职责或根据分工设计业绩评估体系。
2、能力维度。
这里的能力指的是广泛的能力，包括核心价值观、潜能、品德等公司的管理要求。核心价值观是基础，潜能是关键成功要素，干部必须有较高的基础素质和能力;不符合品德要求的干部必须实行一票否决，品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是求全责备，非要做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不拉帮结派。
正因为企业内的各级干部承载着管理决策的制定、监督与执行的重要职责，能否对公司战略正确理解与分解、能否带领团队不折不扣地执行公司指令、能否将自身丰富的专业知识技能实践落地、能否在跨团队协助中游刃有余，都是我们对干部能力评估的重要指标，也是我们对干部能力建设的重点项目。
1） 战略理解分解能力。
强调的是对公司战略的认真学习和掌握并能够分解到自己分管的领域，使自己的工作能牢牢聚焦在公司战略要求上，做正确的事情，避免无用功和南辕北辙。
评价尺度：一个管理者能否熟知公司战略，具备进行本领域工作战略分析和分解的能力，能够在纷繁复杂的局面下把握战略方向不迷失。
2） 团队建设能力。
是组建团队，明确团队使命和目标，统一团队思想，凝聚团队力量完成任务的能力。
评价尺度：团队建设能力的高低决定了组织绩效的水平，一个团队能否打赢，能否出人才，能否持续发展是团队建设能力的评价尺度。
3） 专业把控能力。
是作为管理者专业权威的具体体现。专业把控能力是把事情做正确的能力，它和战略理解分解能力构成一个闭环结构，即做正确的事情和把事情做正确。专业把控能力的提升需要持续不断地学习，包括学习对标企业，并在实践中理解和灵活运用。
评价尺度：能否把握专业发展的趋势和脉搏，能否解决问题，能否做出科学的决策是专业把控能力的评价尺度。
4） 沟通协调能力。
是一种资源整合的能力，是跨团队协作的能力，是一个管理者的影响力所在。沟通协调能力要求管理者要有海纳百川的胸怀，有团结一切可以团结力量的能力。
评价尺度：能否化解矛盾，整合资源，解决问题，推动发展是沟通协调能力的评价尺度，而挖掘人的心智模式和行为动机并取得共识形成合力是沟通协调能力的更高阶段。沟通协调工作严禁违背原则或者越过红线，一旦出现则可以一票否决。
干部四项能力要求为每一个管理人员指明了持续学习和提升的方向，为搭班子工作提供了管理者能力要求和评价标准，四项能力的提升也将构筑起企业持续发展的核心竞争力。
二、干部动态管理
在实践中验证方法，某H公司找到了干部动态管理的合适方法，即九格图式的干部管理模式。基于业绩维度和能力维度得出的评估结果，H公司将管理者分为四大类，时机合适的时候提拔使用第一类（支持鼓励类），同时对第四类（红线类）进行岗位调整;第二年再进行新一轮评估时每个管理者的归类就可能发生改变，此时再根据相同的原则使用或调整相应的管理者，从而让管理者的管理真正“动”起来，一方面让企业做到了管理者的使用有规则，另一方面也让管理者感受到相应的压力，从而主动提升自身能力和业绩水平。
1、干部分类
就像“世界上没有两片完全相同的树叶”一样，每一名干部的经验、能力、行为、业绩也是有差异的，甚至有些干部经年累月之后可能已经越来越不适应岗位要求，胜任力出现了问题。为了对干部现状做出较为准确的判断，及时对不同类型的干部实施不同的管理策略。H公司基于动机、行为、结果三个层面对干部现状进行判断，把所有管理者分为四类。
1） 支持鼓励类
特征：绩效达成、管理行为和动机暂未显现出问题。
策略：给予引导式的支持鼓励，从政策的角度、从组织设计的角度去给他一定的激励和驱动力，比如成立独立核算事业部，让他的权限更大，比如让他的上级领导给他加大授权，比如给予协同的支持、资源的支持。
2） 平稳发展类
特征：绩效超额达成，或者承担集团战略任务、挑战指标的人员，绩效达成或管理行为有一定偏差，但动机积极的人。 策略：持续关注其业绩表现，结合现有人力资源政策给予激励和培训机会。
3） 帮扶改进类
特征：绩效指标未达成，管理行为有一定偏差，但是工作动机积极。
策略：由其上级及人力给予帮扶，明确帮扶周期（半月度、月度）、导师、帮扶内容、帮扶方法（月度计划、参加会议式、谈心式、资源指导式等）、结果检验。
4） 红线管理类
特征：绩效指标未达成;未能体现有效的改善措施和管理行为;日常观察或测评中（霍根测评、360测评等）未体现积极的工作动机。
策略：准备并进入淘汰流程中。
2、干部评估结果及应用
每年年中，H公司会组织一次中高层管理者的集中评估工作，主要采取个人述职、领导团队评价的方式进行，同时辅以360度测评评估。通过个人述职内容，可以明显的看到上半年业绩达成情况（聚焦数据的支撑）;通过360测评结果和领导团队对干部的评估，可以得出能力维度（聚焦有效行动）的评估结果。
通过评估，将干部分别放入九宫格中：
一是业绩和能力均为优秀，列入“支持鼓励类”。
二是业绩和能力均合格，或者一项合格另一项优秀的，列入“平稳发展类”。
三是业绩达成优秀，但能力较差;或者业绩达成欠佳，但能力优秀的，列入“帮扶改进类”。
四是与“支持鼓励类”相反的表现，业绩和能力均为较差的，列入“红线管理类”。
干部评估的结果要依托于公司制度去落实，对于这四类干部，企业要“因材施教”，对业绩和能力双优秀的干部进行奖励，对业绩未达成、同时能力欠缺的干部进行惩罚，对帮扶改进类人员给予考察、培训、转岗的机会。当然，企业更多的要重点关注第一类和第四类干部的管理，要做到奖惩分明、奖惩有效。
1） 支持鼓励类（第一类）
此类人员当前业绩和能力评估优秀，未来发展潜力较大;内在动力突出，该动力能帮助其在当前工作中做出业绩;若要真正向上发展，此类人员还需要更系统地提升自身的管理意识和能力，进一步融洽人际关系，奠定好向上发展的内外人脉基础。此类人员可以作为领导的后备人才在时机合适时提拔使用。
2） 平稳发展类（第二类）
此类人员优势明显，无明显不足;学习能力相对较好，潜力相对较大;内在动力突出，该动力能帮助其在当前工作中做出业绩;但在某些方面还不够成熟，需要进一步历练。对此类人员应加强技能培训，帮助其制定职业生涯规划和个人发展计划。
3） 帮扶改进类（第三类）
此类人员中，业绩评估结果较好，但能力评估结果较差的人员，管理意识和系统的人际沟通技能相对欠佳，学习能力不足，进一步上升空间不大，达到更高成就的动机相对不足。对此类人员，企业需要对其业绩表现进行分拆，明确其个人努力对业绩的贡献度，并做好反馈与辅导，使其形成正确的职业发展观。另一类人员是能力评估结果优秀，但业绩表现不理想，可能对当前工作机会的把握不足，或客观环境适应不好等因素影响了其当前业绩，对此类人員需要帮助其分析影响业绩表现的主要因素，再进一步给予机会以激发潜力。这类人员的进一步成长需要系统的辅导和培训，以促使其向平稳发展类转变。
4） 红线管理类（第四类）
此类人员当前业绩和能力评估欠佳，未来发展潜力不足，而且进一步学习新知识、新技能的动力不足，缺乏对自我的较高要求，存在于个人心态和思想上的问题影响了其业绩，这类人员毫无工作规划，也缺乏系统的学习提升，企业可将其调整到更合适的岗位，也可适当考虑令其退出干部管理体系。企业应每年进行一次干部调整，对第四类人员实行降职或降薪，并给予一定的考察期，考察期内设定考核目标，考察期末再进行一次全面考核评估，合格者留任原岗位，不合格者将根据实际需要进行岗位调整，甚至是淘汰。
干部作为组织的核心人力资源，肩负着传承组织文化、承载组织战略、带队伍培养人才的重要使命与责任，构建系统的干部评估体系是打造组织能力、激活人才队伍的关键抓手。虽然不同行业、不同企业的场景不同，其干部评估的方法可能会有差异，但干部评估最终需要回归到制度管理和体系建设，用对干部、用好干部、用活干部，依靠机制的合力而非一时的理念或个别的领导，如此才能用制度的稳定性、权威性、长期性，确保干部评估甚至是干部管理的科学规范且行之有效。
华为提出，干部是业务发展与组织建设的火车头，担负着传承价值观、发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸怀和实力，保持高昂的工作热情，忠誠于公司的发展目标。
干部是组织的第一战略资源，对于干部的选、用、育、留就显得极为重要了。为了有效识别哪些人是干部、哪些人距离干部标准还有差距，我们首先要做的就是干部评估。根据我们的经验，一种能够真实反映管理者履职情况、努力程度和能力高低的干部评估体系需要从两个维度一一业绩维度和能力维度来综合评估管理者，并通过岗位调整、辅导培训进行干部的动态管理。
一、干部评估维度
1、业绩维度。
根据某公司的绩效公式，绩效= 业绩+ 行为“（业绩”是指工作结果，而“行为”则是指完成工作任务的过程），我们认为要全面、客观地评估一个人的贡献，除了关注结果以外，还需要关注其达成目标的过程。在以往的业绩评估中，经常会出现两种情形，一种情形是“一白遮百丑”，即一个部门或子公司的整体业绩不错，结果领导班子里每个人的业绩也相应地“水涨船高”;另一种情形是“城门失火，殃及池鱼”，即一个部门或子公司的整体业绩不行，结果领导班子里每个人的业绩也相应受影响。为了避免以上两种情形的出现，根本措施就是要按岗位职责或根据分工设计业绩评估体系。
2、能力维度。
这里的能力指的是广泛的能力，包括核心价值观、潜能、品德等公司的管理要求。核心价值观是基础，潜能是关键成功要素，干部必须有较高的基础素质和能力;不符合品德要求的干部必须实行一票否决，品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是求全责备，非要做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不拉帮结派。
正因为企业内的各级干部承载着管理决策的制定、监督与执行的重要职责，能否对公司战略正确理解与分解、能否带领团队不折不扣地执行公司指令、能否将自身丰富的专业知识技能实践落地、能否在跨团队协助中游刃有余，都是我们对干部能力评估的重要指标，也是我们对干部能力建设的重点项目。
1） 战略理解分解能力。
强调的是对公司战略的认真学习和掌握并能够分解到自己分管的领域，使自己的工作能牢牢聚焦在公司战略要求上，做正确的事情，避免无用功和南辕北辙。
评价尺度：一个管理者能否熟知公司战略，具备进行本领域工作战略分析和分解的能力，能够在纷繁复杂的局面下把握战略方向不迷失。
2） 团队建设能力。
是组建团队，明确团队使命和目标，统一团队思想，凝聚团队力量完成任务的能力。
评价尺度：团队建设能力的高低决定了组织绩效的水平，一个团队能否打赢，能否出人才，能否持续发展是团队建设能力的评价尺度。
3） 专业把控能力。
是作为管理者专业权威的具体体现。专业把控能力是把事情做正确的能力，它和战略理解分解能力构成一个闭环结构，即做正确的事情和把事情做正确。专业把控能力的提升需要持续不断地学习，包括学习对标企业，并在实践中理解和灵活运用。
评价尺度：能否把握专业发展的趋势和脉搏，能否解决问题，能否做出科学的决策是专业把控能力的评价尺度。
4） 沟通协调能力。
是一种资源整合的能力，是跨团队协作的能力，是一个管理者的影响力所在。沟通协调能力要求管理者要有海纳百川的胸怀，有团结一切可以团结力量的能力。
评价尺度：能否化解矛盾，整合资源，解决问题，推动发展是沟通协调能力的评价尺度，而挖掘人的心智模式和行为动机并取得共识形成合力是沟通协调能力的更高阶段。沟通协调工作严禁违背原则或者越过红线，一旦出现则可以一票否决。
干部四项能力要求为每一个管理人员指明了持续学习和提升的方向，为搭班子工作提供了管理者能力要求和评价标准，四项能力的提升也将构筑起企业持续发展的核心竞争力。
二、干部动态管理
在实践中验证方法，某H公司找到了干部动态管理的合适方法，即九格图式的干部管理模式。基于业绩维度和能力维度得出的评估结果，H公司将管理者分为四大类，时机合适的时候提拔使用第一类（支持鼓励类），同时对第四类（红线类）进行岗位调整;第二年再进行新一轮评估时每个管理者的归类就可能发生改变，此时再根据相同的原则使用或调整相应的管理者，从而让管理者的管理真正“动”起来，一方面让企业做到了管理者的使用有规则，另一方面也让管理者感受到相应的压力，从而主动提升自身能力和业绩水平。
1、干部分类
就像“世界上没有两片完全相同的树叶”一样，每一名干部的经验、能力、行为、业绩也是有差异的，甚至有些干部经年累月之后可能已经越来越不适应岗位要求，胜任力出现了问题。为了对干部现状做出较为准确的判断，及时对不同类型的干部实施不同的管理策略。H公司基于动机、行为、结果三个层面对干部现状进行判断，把所有管理者分为四类。
1） 支持鼓励类
特征：绩效达成、管理行为和动机暂未显现出问题。
策略：给予引导式的支持鼓励，从政策的角度、从组织设计的角度去给他一定的激励和驱动力，比如成立独立核算事业部，让他的权限更大，比如让他的上级领导给他加大授权，比如给予协同的支持、资源的支持。
2） 平稳发展类
特征：绩效超额达成，或者承担集团战略任务、挑战指标的人员，绩效达成或管理行为有一定偏差，但动机积极的人。 策略：持续关注其业绩表现，结合现有人力资源政策给予激励和培训机会。
3） 帮扶改进类
特征：绩效指标未达成，管理行为有一定偏差，但是工作动机积极。
策略：由其上级及人力给予帮扶，明确帮扶周期（半月度、月度）、导师、帮扶内容、帮扶方法（月度计划、参加会议式、谈心式、资源指导式等）、结果检验。
4） 红线管理类
特征：绩效指标未达成;未能体现有效的改善措施和管理行为;日常观察或测评中（霍根测评、360测评等）未体现积极的工作动机。
策略：准备并进入淘汰流程中。
2、干部评估结果及应用
每年年中，H公司会组织一次中高层管理者的集中评估工作，主要采取个人述职、领导团队评价的方式进行，同时辅以360度测评评估。通过个人述职内容，可以明显的看到上半年业绩达成情况（聚焦数据的支撑）;通过360测评结果和领导团队对干部的评估，可以得出能力维度（聚焦有效行动）的评估结果。
通过评估，将干部分别放入九宫格中：
一是业绩和能力均为优秀，列入“支持鼓励类”。
二是业绩和能力均合格，或者一项合格另一项优秀的，列入“平稳发展类”。
三是业绩达成优秀，但能力较差;或者业绩达成欠佳，但能力优秀的，列入“帮扶改进类”。
四是与“支持鼓励类”相反的表现，业绩和能力均为较差的，列入“红线管理类”。
干部评估的结果要依托于公司制度去落实，对于这四类干部，企业要“因材施教”，对业绩和能力双优秀的干部进行奖励，对业绩未达成、同时能力欠缺的干部进行惩罚，对帮扶改进类人员给予考察、培训、转岗的机会。当然，企业更多的要重点关注第一类和第四类干部的管理，要做到奖惩分明、奖惩有效。
1） 支持鼓励类（第一类）
此类人员当前业绩和能力评估优秀，未来发展潜力较大;内在动力突出，该动力能帮助其在当前工作中做出业绩;若要真正向上发展，此类人员还需要更系统地提升自身的管理意识和能力，进一步融洽人际关系，奠定好向上发展的内外人脉基础。此类人员可以作为领导的后备人才在时机合适时提拔使用。
2） 平稳发展类（第二类）
此类人员优势明显，无明显不足;学习能力相对较好，潜力相对较大;内在动力突出，该动力能帮助其在当前工作中做出业绩;但在某些方面还不够成熟，需要进一步历练。对此类人员应加强技能培训，帮助其制定职业生涯规划和个人发展计划。
3） 帮扶改进类（第三类）
此类人员中，业绩评估结果较好，但能力评估结果较差的人员，管理意识和系统的人际沟通技能相对欠佳，学习能力不足，进一步上升空间不大，达到更高成就的动机相对不足。对此类人员，企业需要对其业绩表现进行分拆，明确其个人努力对业绩的贡献度，并做好反馈与辅导，使其形成正确的职业发展观。另一类人员是能力评估结果优秀，但业绩表现不理想，可能对当前工作机会的把握不足，或客观环境适应不好等因素影响了其当前业绩，对此类人員需要帮助其分析影响业绩表现的主要因素，再进一步给予机会以激发潜力。这类人员的进一步成长需要系统的辅导和培训，以促使其向平稳发展类转变。
4） 红线管理类（第四类）
此类人员当前业绩和能力评估欠佳，未来发展潜力不足，而且进一步学习新知识、新技能的动力不足，缺乏对自我的较高要求，存在于个人心态和思想上的问题影响了其业绩，这类人员毫无工作规划，也缺乏系统的学习提升，企业可将其调整到更合适的岗位，也可适当考虑令其退出干部管理体系。企业应每年进行一次干部调整，对第四类人员实行降职或降薪，并给予一定的考察期，考察期内设定考核目标，考察期末再进行一次全面考核评估，合格者留任原岗位，不合格者将根据实际需要进行岗位调整，甚至是淘汰。
干部作为组织的核心人力资源，肩负着传承组织文化、承载组织战略、带队伍培养人才的重要使命与责任，构建系统的干部评估体系是打造组织能力、激活人才队伍的关键抓手。虽然不同行业、不同企业的场景不同，其干部评估的方法可能会有差异，但干部评估最终需要回归到制度管理和体系建设，用对干部、用好干部、用活干部，依靠机制的合力而非一时的理念或个别的领导，如此才能用制度的稳定性、权威性、长期性，确保干部评估甚至是干部管理的科学规范且行之有效。