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作为一家国有出版公司，中信出版社在行业内率先明确了以市场为导向，其清晰的市场定位，在贴近读者的同时，也创造性地引导了读者的需求。依靠2001年推出的超级畅销书《谁动了我的奶酪？》，王斌为中信出版打开了一扇门，中国从此有了“商业畅销书”概念。
同时，中信出版几乎在各个方面都通过自己的创新为行业树立了标杆。它启用年轻、有活力的编辑，实行编辑项目负责制，让编辑在构建内容的同时，能够去亲身体验市场的温度——他们把这些书视作自己的孩子，亲眼看着它一点点长大。若是书受到别人的关注，就像看到孩子被夸奖一样开心，这使编辑们更加重视中信的品牌形象。中信的图书无论装帧设计还是终端陈列，都打上了浓重的中信印记;它较早和民营图书策划机构开展合作，并且借此获得了国内稀有的部分作者资源;在资本层面，它在2008年完成股份制改造，成为中国第一家直接股份制的出版社。在此期间，中信的产品结构也在发生变化，从满足中产阶层对于专业的商业知识和技能的渴求，到现在开始变得更加立体，将产品拓展到时尚、健康、文学、生活、少儿等领域，覆盖这个阶层生活的各个方面。
如此拥有创新实力和活力的出版社，其主体灵魂——编辑，是如何管理的呢？带着这个问题本刊记者采访了中信出版集团总裁王斌，对中信社的编辑真实生存状况以及该出版社的发展现状一探究竟。
编辑不能用绩效来考核
出版参考：自2001年您执掌中信出版社以来，中信出版社迅速崛起，财政类图书在国内名列前茅，成为有较强市场地位的出版社。而编辑是出版社的主体，编辑队伍是出版社的人才基础，贵社在十多年间出版了一大批影响力较大的畅销书和长销书，贵社如何保障编辑生产力的最大发挥？社里对编辑部门的激励机制和考核机制是怎样的？
王斌：这个问题本身就有问题，我们不应该问：“编辑如何进行绩效考核”，而应该是问：“编辑需不需要绩效考核？”回到根本上说，不应该考核，起码不应该用绩效来考核，绩效考核适用于生产车间，是工业化时代的逻辑，如KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标考核法，是企业绩效考核方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取）。身在文化产业中的编辑，更应该被推向市场，承担社会化的角色和岗位，而不应该依附于哪个机构。从这个角度来讲，我们说编辑应该“自作自受”，也就是说，编辑可以用自己的主张、创意来策划某个业务，同时“承受”其后果。KPI指标把动作规范下来，就会把编辑的创造力抹杀掉，导致动作变形。
市场不是KPI，而是胜者王败者寇，同时，出版逻辑又不能完全等同于市场化，比如：没有人能预测下一本书是否畅销，市场成功与否是有概率的，是一种赌注，所以说完全的以市场导向来考核编辑也不合理。编辑要贴近市场，又要引领市场，这些不是KPI能够考核出来的。类似生产车间的模式化的传统考核体系对文化创意产业是不适用的，智力、创意需要市场的激发，完全社会化，价值最大化，这样，内容源才能生生不息。出版社和编辑之间，应该是相互建立契约关系，编辑为出版社提供效率、品牌，出版社为编辑建立合理的薪酬、待遇体系，双方合作共赢。通过绩效考核，虽然编辑被考核出三六九等，但是最终却没人对库存的书负责。
出版业转企改制中，照搬工业企业的改革思路，对于文化是不合适的。出版产业有其自身特殊性，我们现在重提“社会效益首位”，那么社会效益、经济效益如何平衡，在考核中如何拿捏？这些不是靠单纯评奖、评比方式能够解决的。编辑的业务指标、工作量、效率，包括编辑的权利，应该用市场来解决。出版社算账，只是一种短期行为。出版社转型不能折腾编辑，编辑应该被滋养，然后承担社会化的角色。
以出版传世好书来做为编辑的衡量标准
出版参考：目前大部分出版社还是需要实行传统的绩效考核，中信社虽然市场化程度很高，也还是离不开绩效考核体系，你认为贵社的编辑考核机制与其他社相比，有哪些特色和优势？
王斌：出版社最应该考核的是经理、运营体系、财务、计划、市场能力等，而不是编辑，如果一个编辑不值得养，就不要养，反之，编辑得不到滋养，其专业能力，长线怎么去提升？现在出版社的问题在于过度考核，首先，编辑不应该追着市场跑，而应该引领市场;其次，如果用市场的结果来考核，那么，创新孵化机制、布局、前瞻等长远来看有价值的事，如何考核？这样，也就不会有大作名家产生的环境。编辑的段位怎么衡量，是要看他做了哪些传世的好书。作为这样编辑，肯定不会发财，但也肯定衣食无忧，才能那么笃定淡定，否则，编辑被考核制度层层束缚，哪来的文化，哪来的思想？所以，我们出版改革的方向，需要从新把握，更需要关心的，应该是出版社在面向市场的时候，如何提高效率？提高竞争力？内部运营机制上怎么做？而不是一味冲编辑挥大刀。
中信社现在的做法，是努力把编辑从市场往回拉，我们的编辑比领导更会算账，更市场化，因为中信社没有一本教材，没有一分钱事业拨款，没有一个基金资助，全靠市场打拼，编辑压力大看得见。我们不主张考核，用工业化的体系对编辑进行约束，但工资是要跟市场挂钩的，即没有那么多具体的条条框框，简单、松绑、授权，编辑“自作自受”。让编辑承受自己做的书，选题权、选题质量、策划周期、政治导向、三审三校、流程管理等，上线遵守一定的制度规则，下线拥有自在空间，而书不是靠上线完成，更多需要在下线用功，上线下线平衡点自己把握，这些都很难用考核来量化，编辑承担的结果是最终极承担，过程考核尽量简单化。管得太多，编辑被禁锢住，出版社就很难生发出更多创造力和鲜活、有价值的东西。
依靠编辑敏锐的图书嗅觉和勤奋努力，中信社可以在第一时间拿到国际优秀畅销书的中文版权。《长尾理论》刚刚在国外连载，就引起了编辑的注意，最终只花了2000美元就拿下了版权。这本书2006年11月在美国正式出版，仅仅一个月之后，中文版就摆上了中国国内各大书店的书架。到了《长尾理论》登上了亚马逊书图书销售排行榜榜首的时候，在中国已经一版再版了。同样，《货币战争》在和讯博客上面的连载也是刚开了个头，就被中信的编辑盯上了。近几年，中信社更是凭借编辑对市场的精准快速反应，推出了大批畅销书，如《21世纪资本论》《史蒂夫·乔布斯传》等等。很难想象，如果每个编辑都全副精力为了应付绩效考核战战兢兢，哪里还有心情时刻关注国内外的图书市场，恐怕这些畅销书也就无从谈起。 出版参考：中信社的编辑流动性现在是怎样的情况？
王斌：我们认为，出版行业的流动率不能低于5%，如果低于5%，说明高配了，编辑产生惰性;也不能高过10%，低配了，编辑压力太大。流动率低了不对，太高也不对，中信社现在的编辑流动率就控制在这两个比率之间。而在出版社的转型时期，流动率应该更高，在15%左右。
事实上，今天出版社最大的问题是怎么把优秀的人才吸引到行业内，而不是把目光局限于行业内的流动率。让名校学生等进入出版行业，进行培养。我们应该开门办出版，无论兼职专职或者什么形式，这个墙要推倒。如果本社的编辑在看别人的稿子，就要进行反思，因为归根到底还是自身的问题，管理得不够，或者没有魅力。
要完善数字编辑的考核体系
出版参考：中信出版集团近两年在新业务方向有所斩获，请介绍一下贵社在数字出版与教育培训方面的具体情况。在现有情况下，出版社的数字编辑应该如何考核绩效？与传统编辑的考核机制有哪些不同？
王斌：中信社目前的净调拨码洋已达到9亿，增长很快，书店销售3亿，新媒体1亿。其中新媒体中发展较好的有教育培训，包括职业教育认证、企业岗位资格认证、国际标准资格认证等。我们的合作公司——卡普兰，是目前世界上最大的教育培训机构。我们的新媒体业务目前涉及到国际教育、英语学习、标准考试、留学、幼教等方面。教育培训的市场很散，需要整合，各个细分市场的打法都不一样。
新媒体业务的收入来源包括与运营商如中移动的合作，以及对接不同终端的产品。这些其实都是短期行为，都不是持久性的，长期的市场在于消费者即用户直接支付，购买版权，那些才是真实的市场。我们现在所谓的数字化，也就是以电子书的方式来改造出版社，其产值太小，无法形成产业，而数字阅读未来的市场会更广阔。
我们的数字编辑因为目前跟传统出版流程类似，同时考虑到内容监管，所以其考核体系跟传统的配套体系差不多，而事实上，数字编辑的KPI恰恰更多，因为其内容基本都是二次加工，创造性的东西较少，与盛大等互联网公司的数字编辑还存在差距。
出版应使内容价值最大化
出版参考：在传媒融合的时代，出版业该如何应对？请谈谈个人观点。
王斌：在我看来，出版逻辑是知识产权运营（IP运营）的逻辑，和内容投资的逻辑。出版社不拥有任何内容，版权都是属于作者的。所以，出版社要做的就是如何使内容价值最大化。站在这个角度，出版社就有很多可做的方面，比如，向视频、娱乐等领域拓展。这一点，音乐行业的变迁，给出版更多启示。如果从传统出版的角度来看，未来，出版业的边界将越来越小，越来越有局限性;而从IP运营的逻辑和内容投资的角度看，出版业未来的内容和展开的范围将越来越大，边界也将越来越大。
同时，中信出版几乎在各个方面都通过自己的创新为行业树立了标杆。它启用年轻、有活力的编辑，实行编辑项目负责制，让编辑在构建内容的同时，能够去亲身体验市场的温度——他们把这些书视作自己的孩子，亲眼看着它一点点长大。若是书受到别人的关注，就像看到孩子被夸奖一样开心，这使编辑们更加重视中信的品牌形象。中信的图书无论装帧设计还是终端陈列，都打上了浓重的中信印记;它较早和民营图书策划机构开展合作，并且借此获得了国内稀有的部分作者资源;在资本层面，它在2008年完成股份制改造，成为中国第一家直接股份制的出版社。在此期间，中信的产品结构也在发生变化，从满足中产阶层对于专业的商业知识和技能的渴求，到现在开始变得更加立体，将产品拓展到时尚、健康、文学、生活、少儿等领域，覆盖这个阶层生活的各个方面。
如此拥有创新实力和活力的出版社，其主体灵魂——编辑，是如何管理的呢？带着这个问题本刊记者采访了中信出版集团总裁王斌，对中信社的编辑真实生存状况以及该出版社的发展现状一探究竟。
编辑不能用绩效来考核
出版参考：自2001年您执掌中信出版社以来，中信出版社迅速崛起，财政类图书在国内名列前茅，成为有较强市场地位的出版社。而编辑是出版社的主体，编辑队伍是出版社的人才基础，贵社在十多年间出版了一大批影响力较大的畅销书和长销书，贵社如何保障编辑生产力的最大发挥？社里对编辑部门的激励机制和考核机制是怎样的？
王斌：这个问题本身就有问题，我们不应该问：“编辑如何进行绩效考核”，而应该是问：“编辑需不需要绩效考核？”回到根本上说，不应该考核，起码不应该用绩效来考核，绩效考核适用于生产车间，是工业化时代的逻辑，如KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标考核法，是企业绩效考核方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取）。身在文化产业中的编辑，更应该被推向市场，承担社会化的角色和岗位，而不应该依附于哪个机构。从这个角度来讲，我们说编辑应该“自作自受”，也就是说，编辑可以用自己的主张、创意来策划某个业务，同时“承受”其后果。KPI指标把动作规范下来，就会把编辑的创造力抹杀掉，导致动作变形。
市场不是KPI，而是胜者王败者寇，同时，出版逻辑又不能完全等同于市场化，比如：没有人能预测下一本书是否畅销，市场成功与否是有概率的，是一种赌注，所以说完全的以市场导向来考核编辑也不合理。编辑要贴近市场，又要引领市场，这些不是KPI能够考核出来的。类似生产车间的模式化的传统考核体系对文化创意产业是不适用的，智力、创意需要市场的激发，完全社会化，价值最大化，这样，内容源才能生生不息。出版社和编辑之间，应该是相互建立契约关系，编辑为出版社提供效率、品牌，出版社为编辑建立合理的薪酬、待遇体系，双方合作共赢。通过绩效考核，虽然编辑被考核出三六九等，但是最终却没人对库存的书负责。
出版业转企改制中，照搬工业企业的改革思路，对于文化是不合适的。出版产业有其自身特殊性，我们现在重提“社会效益首位”，那么社会效益、经济效益如何平衡，在考核中如何拿捏？这些不是靠单纯评奖、评比方式能够解决的。编辑的业务指标、工作量、效率，包括编辑的权利，应该用市场来解决。出版社算账，只是一种短期行为。出版社转型不能折腾编辑，编辑应该被滋养，然后承担社会化的角色。
以出版传世好书来做为编辑的衡量标准
出版参考：目前大部分出版社还是需要实行传统的绩效考核，中信社虽然市场化程度很高，也还是离不开绩效考核体系，你认为贵社的编辑考核机制与其他社相比，有哪些特色和优势？
王斌：出版社最应该考核的是经理、运营体系、财务、计划、市场能力等，而不是编辑，如果一个编辑不值得养，就不要养，反之，编辑得不到滋养，其专业能力，长线怎么去提升？现在出版社的问题在于过度考核，首先，编辑不应该追着市场跑，而应该引领市场;其次，如果用市场的结果来考核，那么，创新孵化机制、布局、前瞻等长远来看有价值的事，如何考核？这样，也就不会有大作名家产生的环境。编辑的段位怎么衡量，是要看他做了哪些传世的好书。作为这样编辑，肯定不会发财，但也肯定衣食无忧，才能那么笃定淡定，否则，编辑被考核制度层层束缚，哪来的文化，哪来的思想？所以，我们出版改革的方向，需要从新把握，更需要关心的，应该是出版社在面向市场的时候，如何提高效率？提高竞争力？内部运营机制上怎么做？而不是一味冲编辑挥大刀。
中信社现在的做法，是努力把编辑从市场往回拉，我们的编辑比领导更会算账，更市场化，因为中信社没有一本教材，没有一分钱事业拨款，没有一个基金资助，全靠市场打拼，编辑压力大看得见。我们不主张考核，用工业化的体系对编辑进行约束，但工资是要跟市场挂钩的，即没有那么多具体的条条框框，简单、松绑、授权，编辑“自作自受”。让编辑承受自己做的书，选题权、选题质量、策划周期、政治导向、三审三校、流程管理等，上线遵守一定的制度规则，下线拥有自在空间，而书不是靠上线完成，更多需要在下线用功，上线下线平衡点自己把握，这些都很难用考核来量化，编辑承担的结果是最终极承担，过程考核尽量简单化。管得太多，编辑被禁锢住，出版社就很难生发出更多创造力和鲜活、有价值的东西。
依靠编辑敏锐的图书嗅觉和勤奋努力，中信社可以在第一时间拿到国际优秀畅销书的中文版权。《长尾理论》刚刚在国外连载，就引起了编辑的注意，最终只花了2000美元就拿下了版权。这本书2006年11月在美国正式出版，仅仅一个月之后，中文版就摆上了中国国内各大书店的书架。到了《长尾理论》登上了亚马逊书图书销售排行榜榜首的时候，在中国已经一版再版了。同样，《货币战争》在和讯博客上面的连载也是刚开了个头，就被中信的编辑盯上了。近几年，中信社更是凭借编辑对市场的精准快速反应，推出了大批畅销书，如《21世纪资本论》《史蒂夫·乔布斯传》等等。很难想象，如果每个编辑都全副精力为了应付绩效考核战战兢兢，哪里还有心情时刻关注国内外的图书市场，恐怕这些畅销书也就无从谈起。 出版参考：中信社的编辑流动性现在是怎样的情况？
王斌：我们认为，出版行业的流动率不能低于5%，如果低于5%，说明高配了，编辑产生惰性;也不能高过10%，低配了，编辑压力太大。流动率低了不对，太高也不对，中信社现在的编辑流动率就控制在这两个比率之间。而在出版社的转型时期，流动率应该更高，在15%左右。
事实上，今天出版社最大的问题是怎么把优秀的人才吸引到行业内，而不是把目光局限于行业内的流动率。让名校学生等进入出版行业，进行培养。我们应该开门办出版，无论兼职专职或者什么形式，这个墙要推倒。如果本社的编辑在看别人的稿子，就要进行反思，因为归根到底还是自身的问题，管理得不够，或者没有魅力。
要完善数字编辑的考核体系
出版参考：中信出版集团近两年在新业务方向有所斩获，请介绍一下贵社在数字出版与教育培训方面的具体情况。在现有情况下，出版社的数字编辑应该如何考核绩效？与传统编辑的考核机制有哪些不同？
王斌：中信社目前的净调拨码洋已达到9亿，增长很快，书店销售3亿，新媒体1亿。其中新媒体中发展较好的有教育培训，包括职业教育认证、企业岗位资格认证、国际标准资格认证等。我们的合作公司——卡普兰，是目前世界上最大的教育培训机构。我们的新媒体业务目前涉及到国际教育、英语学习、标准考试、留学、幼教等方面。教育培训的市场很散，需要整合，各个细分市场的打法都不一样。
新媒体业务的收入来源包括与运营商如中移动的合作，以及对接不同终端的产品。这些其实都是短期行为，都不是持久性的，长期的市场在于消费者即用户直接支付，购买版权，那些才是真实的市场。我们现在所谓的数字化，也就是以电子书的方式来改造出版社，其产值太小，无法形成产业，而数字阅读未来的市场会更广阔。
我们的数字编辑因为目前跟传统出版流程类似，同时考虑到内容监管，所以其考核体系跟传统的配套体系差不多，而事实上，数字编辑的KPI恰恰更多，因为其内容基本都是二次加工，创造性的东西较少，与盛大等互联网公司的数字编辑还存在差距。
出版应使内容价值最大化
出版参考：在传媒融合的时代，出版业该如何应对？请谈谈个人观点。
王斌：在我看来，出版逻辑是知识产权运营（IP运营）的逻辑，和内容投资的逻辑。出版社不拥有任何内容，版权都是属于作者的。所以，出版社要做的就是如何使内容价值最大化。站在这个角度，出版社就有很多可做的方面，比如，向视频、娱乐等领域拓展。这一点，音乐行业的变迁，给出版更多启示。如果从传统出版的角度来看，未来，出版业的边界将越来越小，越来越有局限性;而从IP运营的逻辑和内容投资的角度看，出版业未来的内容和展开的范围将越来越大，边界也将越来越大。