这是一份退休礼物。离开GE（美国通用电气公司）以来，我遇到了成千上万了不起的人——他们是有抱负的男士和女士，充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活。他们向我提出了无数千奇百怪的问题。
　　具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。
　　
　　使命感和价值观
　　
　　关于企业的使命感
　　
　　我们打算怎样在自己的业务中赢？你需要回答的并不是在过去的辉煌岁月中，我们有哪些优势？也不是我们该怎样描述自己的业务。这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中，促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。
　　是的，“赢”才是关键。有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。
　　以GE的使命感为例。从1981年到1995年，我们提出的目标是，成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，没有任何抽象的东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。
　　这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自于公司上上下下的流言。但我们却决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工带来了良好的效应。在某些产业被出售的时候，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了其中的道理。
　　此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都要同使命感挂钩。我们公开奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。
　　在1981年，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。在此基础上，我们决定，自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。
　　这些使命是革命性的，它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员，等等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问，把“电气产品设计”列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往都能产生类似的效应。
　　


　　你应该怎样确定自己的使命？你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。
　　价值观乃是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，它是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。
　　在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。企业管理层需要打破陈规，他们必须创造出一种氛围，让员工们体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
　　在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。
　　价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。
　　我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开公司，而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。每次发生类似的事情，对全公司都会带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中，员工都反映说，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。
　　公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。但使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入你所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。
　　


　　使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的，但如果撒手不管，它们会真正损害公司的利益。事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业。
　　著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切，就属于这类危机。
　　安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立的，它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作，给他们丰厚的回报，也从中获取了世界各地的企业与监管机构的信任。
　　在20世纪80年代的繁荣时期到来时，安达信决定进军咨询产业，这项事业让很多人感到新鲜、兴奋，也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生来工作，并不断地给这些人增加薪水，那是咨询业的规律。实际上公司分成了两个部分，一个是传统的审计事务所，名为安达信会计师事务所，另一个则是安达信咨询事务所。
　　与会计师行业崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神，它的顾客类型也因为项目的不同而变化。尤其是到了20世纪90年代，咨询部门的牛仔精神越来越旺盛，与此同时，安达信的审计部门感受到了来自另一方面的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑，放松了长期以来一直坚持的审计业务正直诚实的使命对自己的严格要求。
　　在贯穿90年代的绝大部分时间里，安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门，他们并不乐意这样做。审计部门对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。面对如此矛盾的状况，大家该如何回答企业的根本问题呢：“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最要紧的？”“我们应当采取什么样的行动纲领？”根据员工们职位的不同，他们的答案也南辕北辙。
　　到了2002年，事务所倒闭了。在这个过程中，公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。
　　在许多方面，安然公司的覆灭具有同样的特点。
　　安然早期是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点集中在具体事务上，研究怎样又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。他们的使命完成得非常出色，在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。
　　后来与安达信一样，安然公司改变了自己原来的使命。有人提出，安然应该向着贸易公司的方向发展。同样，其目标是为了实现更快的增长。
　　在安达信，那些戴着绿色遮光眼罩、辛苦核对报表的审计师们突然发现，自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室，在安然公司也是一样的情形。
　　安然公司的新目标意味着，它首先会把精力集中在能源贸易方面，然后就会拓展到其他任何商品的贸易中。在当时，这种改变的出现可能是相当振奋人心的，但是除此以外，显然没有人停下来好好想一想，为了支撑这样伟大的新目标，公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。于是，贸易谈判桌成了公司一切业务的核心，而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。在这样的背景中——突然之间——安然倒闭了。
　　跟安达信的结局一样，公司使命感和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是一出怎样的悲剧！
　　如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大。
　　要明确一个好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的努力。
　　
　　领导力—不只是你自己的事
　　
　　有一天，你成了领导。突然间，感觉一切都不同了——因为一切确实不同了。作为领导者，需要有不同的行为和态度；而且对许多人来说，他们还是初次接手这样的工作。
　　在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
　　过去3年中，在我与学生、经理人和企业家们交谈的时候，总会被问到有关领导力的问题。例如，“什么是一个领导者真正需要做的？”或者，“我刚刚得到了提拔，但我以前从未做过管理。我怎样才能成为一个好的领导呢？”微观层面的操作经常是人们所关心的领域，几十年来，我经历了千差万别的各种情况，从负责三个人组成的团队，到领导有三万人的部门。我执掌过奄奄一息的业务，也驾驭过高速增长的产业，遇到过无数并购、分拆、组织危机的时刻和时来运转的光景，以及起起伏伏的经济状况。
　　可是在这些情况下，某些领导方法总是能发挥效用，也就成了我的“准则”。
　　领带应该做些什么？
　　·坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导他们和帮助他们树立自信心的机会。
　　·不但要让员工保有梦想，而且还要拥抱它，实践它。
　　·深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
　　·以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
　　·有勇气，敢于作出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
　　·以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
　　·勇于承担风险、勤奋学习，成为身体力行的表率。
　　·懂得表扬别人。
　　做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况的。很古老的一个矛盾是长期与短期之间的矛盾，就像我经常遇到的一个问题：“既要保证每个季度的业绩，又要去做5年以后对公司的事业有利的事情。
　　任何人都能够处理好短期的问题——如果不断地榨取公司现有业务的话。任何人也都能处理好长期目标的问题——如果坚持自己的梦想的话。而你之所以被选做领导，就是因为有人相信你，认为你能够同时处理好现有的业务，以及为将来的发展打基础。他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。
　　领导力就是处理好每天的平衡调度问题。
　　正是由于艰难，我们每天都遇到新的挑战。这将是一次全新的机会。在担任领导的时候，你无论如何都不可能达到尽善尽美，而只能争取做得更好。
　　作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。
　　你必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。
　　你必须提供指导——引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。
　　最后，你必须树立自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。
　　很多经理人认为，关注员工的成长是一年一次的行动，是业绩考评时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。
　　员工的成长应当是每天都要关注的事情，包含在日常工作中的方方面面。
　　在所有的邂逅中，评估和引导都是重要的，但帮助下属树立自信心却可能是你应该做的最重要的事情。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们。要毫不吝惜地加以表扬，越具体越好。
　　领导者需要为团队制订一个梦想，而且也应该这样做。但是除了拥有一个梦想之外，还有更多的事情需要做。作为一位领导，你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。
　　那么，怎样使大家的梦想活跃起来呢？首先，不要用术语。目标不能听起来很崇高，但是很含混。靶子不能模糊不清，以致无法击中。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工，问他，“我们的方向是什么？”他也能够迷迷糊糊地回答你，“我们要不断地提高对零售顾客的服务质量，并争取吸引更多的小批发商，扩大我们的市场。”
　　史蒂夫·克里姆考斯基（Steve Klimkowski）——西北纪念医院的首席投资官，也是其中的一位。然而就在大家关于投资业务的聊天过程中，他还谈论起了自己所在的医院。他说，他们医院的使命是提供“卓越的医疗服务——要设身处地地为病人着想”。他举出各种例子说明，树立了这个梦想之后，各个层次的员工——包括他，一位负责投资的人士——都开始转变自己的工作方式。例如，他就接受了这样的培训：在医院里碰到来问路的病人时，不能给人家指个大概方向就完事，而是要亲自把他们带到要去的地方。在自己的业绩考评会上，大家要求史蒂夫列出几件他亲身参与的、改善了患者在西北纪念医院就医体验的事情。可以说，史蒂夫对于自己在实现企业梦想的过程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激动人心的热情，以至于在同他交谈了15分钟以后，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目标说得一清二楚！
　　很明显，西北纪念医院的领导们把自己组织的梦想以令人惊异的清晰度和一致性传递给了全体员工，这就是问题的要点。你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。有些时候，我自己也曾在一天之中谈论了无数次关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。但是我认识到，这个信息对周围的某些人来说依然是新鲜的。因此，你需要不断地重复。而且要对每一个人谈。
　　各组织中最普遍的一个问题是，领导们只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工耳中。
　　梦想是领导们工作中的一个基本的要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来——进入企业的生活。
　　我们知道有句古语：“上梁不正下梁歪。”它主要是指政治斗争和腐败怎样从上到下地渗透到组织中，也可以用来描述，在任何团队中，上层人士的不良作风可能产生的或大或小的影响。最终，每个人都会受到感染。
　　不客气地说，领导的作风是有传染性的。大家都看到过无数次这种活生生的例子：一个整天都保持着积极、乐观态度的经理，不知何故就带出了一个进取、向上精神的团队或组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也莫名其妙地带出了令人不愉快的团队，里面全是他那种类型的人。
　　作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。
　　对某些人来说，成为领导意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。
　　这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。
　　什么是信任？我可以给你从词典上搬来一个定义，但我知道，你心里明白那是什么。当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。
　　请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。
　　有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。
　　但如果你是一位领导，这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都会有需要做出艰难决定的时刻——让某位员工下课、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。
　　在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。
　　这是因为，作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。
　　领导们总是会感到直觉的作用。例如，你正在考虑投资于一幢新的办公楼，但是参观那个城市的时候，你看见四处吊车林立。别人告诉你，这个项目的各种投资测算结果都是绝对完美的，但你经历过类似的场面，你知道，很快就会出现办公用房的过剩，这个“完美”的投资至少要打六折。你并没有确实的证据，但你的本能告诉你的确如此。
　　那你就必须取消这项投资政策，而不惜得罪其他人。
　　有时，在进行人员挑选的时候直觉也会发挥作用。你遇到了一名候选人，他拥有所有正面的评价：他的履历是完美的——名牌学校毕业，经历丰富，他的面试让人印象深刻——有力的握手、坦率的视觉接触、巧妙的提问等等。然而，有些说不清楚的事情让你不放心。可能他跳槽的次数太多了——在短短几年时间里，他换了太多的职位，却没有提供让人可以接受的解释；如果有些说不清楚的事情让你不放心，就不要雇用那个人。
　　要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。
　　做领导就是要面临各种挑战——做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。
　　然而，生活中优秀的领导者包括各种各样的类型。有默默无闻的，有爱唱高调的；有充满理性的，有容易冲动的；有的人对于自己的团队非常苛刻，有的人则喜欢悉心照料。从表面上，我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。
　　然而在更深的层次上，你会看到，卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈。
　　经常有人问我，领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然，我的答案是兼而有之。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的，例如自信心，它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。
　　招聘到好的员工是件困难的事情。
　　招聘到优秀的员工更是难上加难。
　　要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。如果没有优秀的人来实践它，世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处。
　　找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。
　　
　　严格的考验
　　
　　在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验。
　　第一种考验——正直。
　　具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度——既包括书面的规定，也包括法规的精神——而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。
　　第二种考验——智慧。
　　我不是说，应试者必须读过莎士比亚的作品，或者能够解答复杂的物理学问题。而是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。
　　有时，人们会把智慧和学历混淆起来。在自己职业生涯的初期，我也同样如此。但随着经验的增长，我发现了许多优秀的人才，他们来自各种不同的学校。
　　我要强调的是，应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。
　　游戏的第三关是成熟。
　　比尔转向我。“你知道，杰克，我们肯定遗漏了某些重要的指标，”他说，“以现有的指标来看，这些人都非常出色，但他们中的一些人业绩却很不好。”被我们遗漏的东西正是执行力。
　　结论出来了。你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
　　
　　招聘高层人士
　　
　　有时侯，你还需要招聘高层领导者——将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下，还有4个特征需要考虑，而它们也都是非常关键的因素。
　　第一个特征是真诚。我所指的真诚是有关自信和信念的品质，它们能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。
　　同样重要的是，真诚可以使领导者显得和蔼可亲——姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。
　　领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须清楚自己的本色，从而能直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
　　第二个特征是对变化来临的敏感性。每个领导人都有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。
　　可以说，这样的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。
　　第三个特征是爱才，那是一种强烈的倾向，领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。每当GE遇到危机的时刻，我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我会从公司内部的各层次发掘他们，甚至有时从公司外面去请，然后充分利用他们的知识和建议。
　　我要确定，每个人都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题，接着，大家会了解所有的相关信息，并就解决方案展开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休，给我提出的意见都很有说服力，又各不相同。可正是从这些争论中，我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面，迫使我们去向原来的假设挑战。在经历了这样的辩论之后，大家都长了见识，等下一次危机来临的时候，我们的准备就更加充分了。
　　一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！
　　第四个特征是坚韧的弹性。每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是，他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进？
　　我把这种特征称之为弹性，它非常重要。作为一个领导者你必须学会把它贯彻到自己的工作当中，否则，到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑，在任命新的领导者时，我总是愿意找那些有过一次或两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。
　　今天，全球化的商业形势已经是如此严峻，每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道，自己怎样才能重新骑上去。
　　
　　（季红摘编自《赢》，中信出版社出版）