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摘 要：本文以多学科交叉研究的相关理论为指导，立足理论研究与实证分析相结合，针对乐高服务设计管理的运行模式进行研究，深入分析乐高的服务设计战略管理、创新管理以及流程管理，为我国探索服务设计管理道路、提高服务设计管理水平提供借鉴，为制造业升级服务业指引方向。
关键词：服务设计；设计管理；乐高
0 引言
乐高集团于1932年创立丹麦比隆，木匠奥勒发明了一种可以互相拼插的玩具，命名为“LEGO”，丹麦语指“玩得好”，拉丁语意为“搭建与堆砌”。1949年第一款塑料积木问世，通过10年的反复研发与试错，发明了具有现代雏形的乐高积木，并于1958年在哥本哈根申请专利。
乐高凭借其长期发展所形成的知名品牌、优良的服务以及全球渗透的推广手段，跻身于全球玩具市场前沿，主导全球玩具的高端市场。实际上，乐高的影响力已经远远超出了玩具行业。这个曾经被称作“20世纪最伟大的100项发明”之一的产品，在诞生80多年之后，仍然在激发一代又一代人的创造力。
可以说，乐高公司是成功的设计导向型企业，其服务设计的发展对推动企业升级起到了至关重要的作用。那么，服务设计在其整个企业运作和产品的销售过程中如何进行作用，又如何进行了管理，值得我们去探究。
1 服务设计管理
1.1 服务设计的概念
服务设计是为满足用户需求，为用户设计合理的服务提供方式以及确定服务流程及内容的过程。服务设计强调全局性，一方面兼顾用户和服务提供者，确保是可以满足用户需求的好的服务，同时为服务提供者带来商业价值；另一方面服务设计还是跨时间维度和参与维度的，服务是一个过程，服务的内容需要不断更新，服务设计需要多学科参与其中，协同设计。服务的各种表现形式以及特征是通过在服务设计中进行服务设定和原型设计等技术来展现的。最终设计出兼具有用性和可用性，并且用户满意度高，同时又满足高效性和有效性需求的服务是服务设计的目标。
1.2 接触点
接触点最初源自顾客管理，是由北欧航空公司前任总裁卡尔宗（Jan Carlzon）提出的概念。卡尔宗认为只要能让顾客留下印象的地方，都能成为传递品牌形象的接触点。从服务的角度来看，消费者与服务方完成和实现服务的互动接触节点就叫作服务接触点。
在服务设计中，接触点主要存在于企业或公司（服务提供者）和用户或顾客（服务接受者）之间，是通过服务、环境、沟通、产品等要素在交互过程中产生的。接触点类型大致可以分为物理接触点、数字接触点和人际接触点。
1.3 服务设计管理
设计领域提出的设计管理，最初的界定指向具体的设计活动。目前，设计管理的概念众说纷纭，不同的学者站在营销策略、设计沟通、产品开发等不同的角度进行界定和解释。当设计从以产品为中心的设计战略转向组织层面复杂的设计业务流程和客户接触点时，设计管理也从对有形产品的设计流程以及企业相关环节，转化成对无形的服务设计的管理。
2 乐高集团服务设计管理
2.1 服务设计战略管理
（1）标准化战略。乐高集团经过多次试验，最终研究出积木的凸起和凹进的结合系统。积木由ABS材料制成，积木的凸起和小孔间的摩擦力造就了产品的紧密性和灵活性。每块积木的制造过程极其精确，共经历模塑、上色装饰及包装等三个主要生产环节。除此之外，所有积木还需完成口水测试，以确保积木不会褪色。
（2）本土化战略。捕捉消费者心理的变化，乐高在全球范围内设有实验室。在产品设计和研发的过程中，乐高会从全世界不同的文化内涵中汲取灵感。在产品研发前，会建立起一套完善的、以顾客需求为导向的知识——信息体系，以确保乐高玩具中的主题、故事情节、拼搭体验，都很好地被全球市场的消费者所认可。
2.2 服务设计创新管理
（1）核心产品创新。20世纪90年代，乐高开拓了种类繁杂的新业务，结果很多尝试都以失败告终。在对公司业务进行梳理之后，管理层发现，公司真正具有经济效益的核心产品还是乐高的经典积木产品，于是公司决定回归积木，削减与积木不相关的产品种类，把创新聚焦于核心产品，打造更好的客户体验。推进数字化是让乐高核心业务更具吸引力、更丰富的方式之一。乐高意识到了环境和消费者正在经历的改变，将现实的拼搭玩乐体验与数字娱乐体验、电子商务、市场营销及业务系统有机结合。
（2）监控系统创新。乐高集团自20世纪80年代开始“完全生产成本值”（FMC）。设计师在FMC的框架内可以进行任何形式的创新。FMC框架让设计师能想办法用通用积木创造出更多的产品。此外，公司制定了一个短期可衡量的目标，其中有一个数据为13.5%。为了更好地创造效益，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或等于13.5%。
（3）人才体系创新。乐高的产品开发团队都是由项目经理和设计师、营销人员、工程师、铸模人员和沟通人员组成。研发团队要求能够跟进项目的各个阶段，而不只是管理自己的工作。乐高相信来自不同文化背景的人融合在一起，就能碰撞出真正的火花。
2.3 服务设计流程管理
（1）用户研究。乐高在开始研发一个新产品前，与外部公司合作对用户进行家访，通过观察用户的活动行为以及对家长的采访，发掘用户生活中未被满足的客户需求。在“积木盛宴”乐高聚会上，乐高领导层会与几百名成年用户一起参与时长几个小时的问答环节，广泛听取用户的意见，获得开发新产品的灵感。同时，乐高在全球范围内设立的实验室可以收集市场上的最新变化，捕捉消费者的潮流需求，而后将这些信息汇聚在一起，产生新的创意。
（2）原型设计。在进行用户调研和市场调研之后，设计团队进行头脑风暴开始研发设计，并邀请其他产品开发组的负责人来参加审查，团队可以从不同的团队那里获得经验和专业技巧。如果设计概念得到批准，设计师需要建立模型帮助进一步思考，为利益相关者创造一种触觉体验，进而判断设计方向是否正确。
（3）产品测试。产品开发组在研发阶段会通过与儿童进行焦点测试来评价概念，同时观察儿童们对这个概念的兴趣。焦点小组帮助设计团队从儿童的视野出发看待游戏，挖掘出设计师们未能预料的缺陷。针对焦点小组产生的问题，设计团队重新进入前期设计流程，直至迭代出完善的设计概念。在设计概念成熟后，设计团队将生产样品制作出来并使之进入用户家庭进行测试，并将测试中显示出来的问题进行修复与再设计，以帮助用户达到良好的游戏体验。
（4）服务平台更新。产品完善投入市场之后，乐高各大服务平台会得到更新。体验式专卖店可以让孩子们获得最及时的游戏体验；乐高官网及用户平台会出现新的资讯及话题；乐高数字设计师软件中增加了不同的积木配件等。在这些服务更新中，用户进行交流沟通，提出建议与意见，反馈给乐高团队，帮助产品及服务的完善，碰撞出的思想火花同样可以帮助后期新产品的研发。
3 结语
在当今激烈的市场竞争环境下，企业的经营管理发生了根本性的变化，其中最明显的变化是强调以用户为中心，提供优良的服务体验。乐高设计的改变反映了现阶段设计的发展趋势。在此趋势下，企业中的设计管理也逐渐转化为服务设计管理。我国现在仍处于工业化进程中，制造业大而不强，自主创新能力弱，产品档次不高，资源能源利用效率低，信息化水平不高，企业全球化经营能力不足。我国要实现制造业向服务业的转型与升级，设计管理这一有力工具的参与必不可少。
关键词：服务设计；设计管理；乐高
0 引言
乐高集团于1932年创立丹麦比隆，木匠奥勒发明了一种可以互相拼插的玩具，命名为“LEGO”，丹麦语指“玩得好”，拉丁语意为“搭建与堆砌”。1949年第一款塑料积木问世，通过10年的反复研发与试错，发明了具有现代雏形的乐高积木，并于1958年在哥本哈根申请专利。
乐高凭借其长期发展所形成的知名品牌、优良的服务以及全球渗透的推广手段，跻身于全球玩具市场前沿，主导全球玩具的高端市场。实际上，乐高的影响力已经远远超出了玩具行业。这个曾经被称作“20世纪最伟大的100项发明”之一的产品，在诞生80多年之后，仍然在激发一代又一代人的创造力。
可以说，乐高公司是成功的设计导向型企业，其服务设计的发展对推动企业升级起到了至关重要的作用。那么，服务设计在其整个企业运作和产品的销售过程中如何进行作用，又如何进行了管理，值得我们去探究。
1 服务设计管理
1.1 服务设计的概念
服务设计是为满足用户需求，为用户设计合理的服务提供方式以及确定服务流程及内容的过程。服务设计强调全局性，一方面兼顾用户和服务提供者，确保是可以满足用户需求的好的服务，同时为服务提供者带来商业价值；另一方面服务设计还是跨时间维度和参与维度的，服务是一个过程，服务的内容需要不断更新，服务设计需要多学科参与其中，协同设计。服务的各种表现形式以及特征是通过在服务设计中进行服务设定和原型设计等技术来展现的。最终设计出兼具有用性和可用性，并且用户满意度高，同时又满足高效性和有效性需求的服务是服务设计的目标。
1.2 接触点
接触点最初源自顾客管理，是由北欧航空公司前任总裁卡尔宗（Jan Carlzon）提出的概念。卡尔宗认为只要能让顾客留下印象的地方，都能成为传递品牌形象的接触点。从服务的角度来看，消费者与服务方完成和实现服务的互动接触节点就叫作服务接触点。
在服务设计中，接触点主要存在于企业或公司（服务提供者）和用户或顾客（服务接受者）之间，是通过服务、环境、沟通、产品等要素在交互过程中产生的。接触点类型大致可以分为物理接触点、数字接触点和人际接触点。
1.3 服务设计管理
设计领域提出的设计管理，最初的界定指向具体的设计活动。目前，设计管理的概念众说纷纭，不同的学者站在营销策略、设计沟通、产品开发等不同的角度进行界定和解释。当设计从以产品为中心的设计战略转向组织层面复杂的设计业务流程和客户接触点时，设计管理也从对有形产品的设计流程以及企业相关环节，转化成对无形的服务设计的管理。
2 乐高集团服务设计管理
2.1 服务设计战略管理
（1）标准化战略。乐高集团经过多次试验，最终研究出积木的凸起和凹进的结合系统。积木由ABS材料制成，积木的凸起和小孔间的摩擦力造就了产品的紧密性和灵活性。每块积木的制造过程极其精确，共经历模塑、上色装饰及包装等三个主要生产环节。除此之外，所有积木还需完成口水测试，以确保积木不会褪色。
（2）本土化战略。捕捉消费者心理的变化，乐高在全球范围内设有实验室。在产品设计和研发的过程中，乐高会从全世界不同的文化内涵中汲取灵感。在产品研发前，会建立起一套完善的、以顾客需求为导向的知识——信息体系，以确保乐高玩具中的主题、故事情节、拼搭体验，都很好地被全球市场的消费者所认可。
2.2 服务设计创新管理
（1）核心产品创新。20世纪90年代，乐高开拓了种类繁杂的新业务，结果很多尝试都以失败告终。在对公司业务进行梳理之后，管理层发现，公司真正具有经济效益的核心产品还是乐高的经典积木产品，于是公司决定回归积木，削减与积木不相关的产品种类，把创新聚焦于核心产品，打造更好的客户体验。推进数字化是让乐高核心业务更具吸引力、更丰富的方式之一。乐高意识到了环境和消费者正在经历的改变，将现实的拼搭玩乐体验与数字娱乐体验、电子商务、市场营销及业务系统有机结合。
（2）监控系统创新。乐高集团自20世纪80年代开始“完全生产成本值”（FMC）。设计师在FMC的框架内可以进行任何形式的创新。FMC框架让设计师能想办法用通用积木创造出更多的产品。此外，公司制定了一个短期可衡量的目标，其中有一个数据为13.5%。为了更好地创造效益，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或等于13.5%。
（3）人才体系创新。乐高的产品开发团队都是由项目经理和设计师、营销人员、工程师、铸模人员和沟通人员组成。研发团队要求能够跟进项目的各个阶段，而不只是管理自己的工作。乐高相信来自不同文化背景的人融合在一起，就能碰撞出真正的火花。
2.3 服务设计流程管理
（1）用户研究。乐高在开始研发一个新产品前，与外部公司合作对用户进行家访，通过观察用户的活动行为以及对家长的采访，发掘用户生活中未被满足的客户需求。在“积木盛宴”乐高聚会上，乐高领导层会与几百名成年用户一起参与时长几个小时的问答环节，广泛听取用户的意见，获得开发新产品的灵感。同时，乐高在全球范围内设立的实验室可以收集市场上的最新变化，捕捉消费者的潮流需求，而后将这些信息汇聚在一起，产生新的创意。
（2）原型设计。在进行用户调研和市场调研之后，设计团队进行头脑风暴开始研发设计，并邀请其他产品开发组的负责人来参加审查，团队可以从不同的团队那里获得经验和专业技巧。如果设计概念得到批准，设计师需要建立模型帮助进一步思考，为利益相关者创造一种触觉体验，进而判断设计方向是否正确。
（3）产品测试。产品开发组在研发阶段会通过与儿童进行焦点测试来评价概念，同时观察儿童们对这个概念的兴趣。焦点小组帮助设计团队从儿童的视野出发看待游戏，挖掘出设计师们未能预料的缺陷。针对焦点小组产生的问题，设计团队重新进入前期设计流程，直至迭代出完善的设计概念。在设计概念成熟后，设计团队将生产样品制作出来并使之进入用户家庭进行测试，并将测试中显示出来的问题进行修复与再设计，以帮助用户达到良好的游戏体验。
（4）服务平台更新。产品完善投入市场之后，乐高各大服务平台会得到更新。体验式专卖店可以让孩子们获得最及时的游戏体验；乐高官网及用户平台会出现新的资讯及话题；乐高数字设计师软件中增加了不同的积木配件等。在这些服务更新中，用户进行交流沟通，提出建议与意见，反馈给乐高团队，帮助产品及服务的完善，碰撞出的思想火花同样可以帮助后期新产品的研发。
3 结语
在当今激烈的市场竞争环境下，企业的经营管理发生了根本性的变化，其中最明显的变化是强调以用户为中心，提供优良的服务体验。乐高设计的改变反映了现阶段设计的发展趋势。在此趋势下，企业中的设计管理也逐渐转化为服务设计管理。我国现在仍处于工业化进程中，制造业大而不强，自主创新能力弱，产品档次不高，资源能源利用效率低，信息化水平不高，企业全球化经营能力不足。我国要实现制造业向服务业的转型与升级，设计管理这一有力工具的参与必不可少。