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在中国家电行业，夏新的李晓忠曾经创造出“一款手机拯救了一个企业”的奇迹。然而，短短几年后，夏新巨亏，李晓忠不得不引咎辞职。李晓忠的出局，某种程度上意味着夏新近几年的多元化战略布局全面失败。没有人否认，李晓忠的3C战略布局是符合行业未来发展趋势的；也没有人否认，自主研发是行业未来竞争制胜的关键。然而无情的事实说明，李晓忠的选择还是错了。
多元化是企业各种策略中最为复杂的策略之一，复杂性主要表现在企业要进入一些不熟悉和难以控制的领域。
多元化战略的经营风险
多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。多元化经营主要面临三个方面的风险。
一是削弱原有产业：企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有产业的投入要受到削弱，这种削弱不仅是资金方面的，还包括领导者的精力分散。更为重要的是，原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到削弱，企业的多元化经营就会面临危机。
二是行业竞争风险：新行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略是一个未知数，是否有强大的潜在进入者也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略，不断地注入后续资源，并且迅速地培养相关的竞争力，一旦运作不得当，企业的多元化经营就会面临危机。
三是内部经营管理整合风险：新投资的产业通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求，企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起，多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难。
这三样风险，企业在实施多元化战略时必须给与充分的考虑与重视。夏新从VCD行业进入手机行业，其实很有些孤注一掷式的赌博意味，“一款手机拯救了一个企业”的神话其实很有些偶然性。在布局3C战略，进入笔记本电脑、液晶电视时，李晓忠就没那么幸运了。本就竞争力不那么充分的手机业务在自身难保的状况下，无法给新产业提供持续的支持，而新产业竞争的激烈又使得夏新在短期内难以有效突破，内忧外困之下，夏新多元战略遭遇困境也就不难解释了。
多元化战略的基本原则
如果企业所选择的市场有很好的成长机会，同时企业拥有的关键能力可以移植到目标行业，企业多元化成功的概率自然是高的，同时风险也是最低的，但这只是一种理想状态，在相对成熟的商业环境下是可遇不可求的。即便如此，以理想状态为指引，构建“机会——能力”评估机制，最大限度降低多元化的风险，仍然是企业多元化战略成败的关键。
我们认为，“一看市场机会、二看企业能力”应成为企业实施多元化战略的基本原则，在这一原则的指导下，企业应构建如下的投资评判机制与流程：一是机会评估，需要从行业本身与竞争者两个角度进行评判；三是能力评估，企业既有的竞争优势是否符合目标产业对资源与能力的要求?如果不具备，企业内部是否有解决的办法，是否能够从企业外部获得?如果内外部均无法解决，是否具备进入新产业以后快速形成能力的时间差?三是明晰目标，是短期获利还是作为长期战略增长点?四是资金评估，新的投资对原有产业是否会产生冲击?
李晓忠3C战略布局或者说多元化战略的不利，从根本上说，就是对机会判断的失误，对自身能力判断的失误。
对机会做重新的定义
多元化战略对机会的讨论实质上就是对目标行业吸引力的讨论。李晓忠认为：在选择所转入产业时，该行业必须具备两大要素，一是本身的市场规模要大，否则不足以支撑企业转型的需求，二是该行业处于快速增长期，惟有如此企业才会有丰富的利润。
夏新对机会的评估标准在商业环境日益成熟的今天已经成为一种理想，甚至是空想。“市场规模大”这一标准在中国市场任何一个行业都不会成为问题，中国市场的消费基数大，消费购买力也日益提高，而用“行业处于快速增长期”这一标准在目前的中国市场去探寻机会的可能性已经很小了，一则是因为经过二十多年的市场化进程，绝大多数行业已经进入了相对成熟期，二是即使存在这样的一些行业，所需的特殊资源和强势竞争者的抢入也是企业必须要直面的，比如房地产行业，比如汽车行业，3C产业等等。因此在商业环境日益成熟的今天，有必要对机会做重新的定义。
“真正有前途”是我们对机会的第一层次的理解。1981年韦尔奇上台伊始就提出：“未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，并且在人事精简、成本控制、产品与服务质量等各方面都数一数二的企业。”从韦尔奇的论断中我们应该这样理解“真正有前途”：一是目标行业的消费的需求特征清晰并且需求呈稳定增长的态势，有着长期发展的潜力，即使行业已经跨越了快速增长期，有可能颠覆既有的竞争格局，使自身在竞争中处于有利的位势，因为在一个细分品类中能够实现盈利的只有前几位。
“竞争格局能否颠覆”是我们对机会的第二层次的理解，这是从竞争角度来谈机会。既然可选择的行业大多是竞争相对充分的成熟行业，企业进入这些行业时就必须对目标行业的竞争强度和成熟度进行审慎的分析，如果目标行业的竞争格局通过努力可以颠覆，目标行业就存在着进入的机会。很多专家用行业集中度来表示一个行业的准入门槛，这其实是很片面的，一是中国目前很多行业表面上集中度很高，但是竞争格局并不稳定，因为行业领先者的市场份额是通过营销策略获得和维护的，比如价格战、渠道策略，或者是依靠某项竞争优势获得的，这就是我们常说的“一招鲜”，竞争者通过同样的运作方式或者模仿领先者的竞争优势就有可能颠覆既有的竞争格局。集中度的片面性还表现在忽视了中国市场多元化、多层次的基本特征，即使很多行业的集中度不是很高，在某些层次的市场、在某些区域的市场，市场集中度、成熟度是非常高的，因此企业实施多元化战略时切勿盲目进入，要避开这些竞争成熟的领域。
能力匹配的三层次理解
“一看市场机会、二看企业能力”，在企业挖掘出一些有吸引力的机会后，企业的能力能否匹配目标行业是企业要考虑的第二个关键问题。能力是否匹配我们可以从内到外的三个层次去分析。
不同行业由于顾客需求、竞争环境不同，因而每个行业的竞争规则、竞争制胜的关键要素都不同，对竞争参与者的能力与资源要求也是不同的。如果企业既有的资源与能力能够与目标行业的竞争制胜关键要素相匹配，多元化成功的概率自然要高。中国的很多家电企业都采用了横向扩张的多元化策略，都取得了不错的业绩，比如海尔从冰箱延伸到彩电、空调等行 业，海信、长虹从彩电延伸到空调行业，这些企业多元化的成功很重要一点在于目标行业的竞争制胜关键与企业原来所在的行业没有什么本质上的不同，大规模制造的成本控制能力与渠道运作能力是这些行业竞争制胜的关键，与其说是多元化不如说是“复制成功”。
如果企业的现有竞争优势无法移植到目标行业，或者能够部分移植但并非目标行业竞争制胜的全部关键，则需进一步判断有没有通过资源整合内部解决的办法，或者从外部市场很方便的获得。没有技术优势的中国本土企业之所以能够在计算机制造、手机制造等科技行业获得一席之地，很重要的一点在于能够从外部市场获得关键技术。购买是一种方式，相关企业的合作也是从外部市场获得关键资源的一种方式。
如果既无法移植竞争优势，又无法通过内外的资源整合来获得在目标行业竞争制胜的关键能力与资源，但是目标行业的竞争环境能够给企业在实践中获得和提升能力与资源的时间差，比如竞争参与者也没有明显的竞争优势，则企业依然可以选择进入。中国的保健品产业鱼龙混杂，除了安利公司一头独大之外，呈诸侯混战的局面，从混乱到规范需要相当长的时间，这就可以给新进入者培育竞争优势与能力的时间。
李晓忠的出局，折射出中国企业家的不成熟，尤其是在战略选择与规划方面的幼稚。夏新的战略布局明显带有三星的影子，问题是作为一名挑战者，选择行业领先者的战略同行业领先者去正面竞争、去直接竞争，无疑是飞蛾扑火，这是其一；其二，缺乏资源的有效支撑，无论企业的战略规划多么符合行业发展的趋势，无论企业的战略规划表面上多么完美，这样的战略选择注定是短命的，“沙滩上建大厦”注定是一个空想。
明确目标：投机还是投资
某些行业非常具有行业吸引力，比如房地产行业、资源类行业，是很多企业多元化的目标行业。但是企业在进入这些行业前要审慎地考虑自己的战略目标，是短期获利还是将多元化作为企业长期的战略增长点，目标不明确，企业的多元化战略的实施就会很混乱。如果是以短期获利为目标，那么很简单，就是趁目标行业高速增长时快速获利，在目标行业进入盘整期后快速退出，这有点像在股市投机，财务目标是企业的主要目标如果将多元化作为企业未来的战略增长点，那么财务目标在企业进入的初期就不应该成为考虑的主要因素，快速发展专业能力和培育长期竞争优势就成为企业主要的目标，而不是快速挣大钱，不是片面追求市场份额或增长速度，否则会损害企业的长期竞争力。
北大方正是中国市场一个知名企业，它的多元化实施引起了较多的关注与议论。在2001年末，北大方正确定了自身多元化的战略，除原有的激光照排、计算机制造两个主业之外，先后进入了钢铁行业、制药业、金融行业。虽然在这些行业都挣了钱，但是很多专家并不看好北大方正多元化的前途，因为在这些行业中北大方正集团并没有显示出很强竞争力，盈利是行业自身快速增长所带来的。对于北大方正多元化是否成功、是否具有前途，我们这么认为，如果北大方正多元化的目标在短期获利，那么密切关注行业的发展趋势与竞争状况，设计好退出机制与路径就是成功的，无所谓前途问题；如果将其中的一两项新业务作为企业未来的战略增长点，那么当前挣不挣钱就不应该成为衡量的标准，快速培育长期竞争能力与优势是关键，在这样的目标之下，专家的担心是非常有道理的。现在问题的核心是北大方正集团自己对自身的多元化战略目标是否有过清晰审慎的思考，否则的话，前途真的有点堪忧了。
是否具备足够的资金
对于选择多元化战略的企业来说，在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报。这正是最需要资金的阶段，如果企业没有足够的现金支持，不仅新的多元化业务无法顺利开展，还很可能会拖垮原有业务。当年的巨人集团，尽管脑黄金赢利丰厚，但利润远远不够房地产的投入，最后双双壮烈。
因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。同时，这也要求企业在实施多元化战略之前，主营业务一定要稳定，在既有的竞争领域有稳固的竞争位势和稳定的利润产出。在原有业务没有稳定之前，就开展多元化是盲目的。
同跨国企业相比，大多数中国企业的历程都只有短短的二三十年，这样的时间注定了中国企业在人才、资金、技术等方面的积累是比较薄弱的；另一方面，中国市场竞争是极其惨烈的，企业短期生存的压力巨大，以价格战为主的竞争模式更使得中国企业难以形成有效的积累。没有人才、资金、技术等资源的支撑，在巨大的短期生存压力之下，中国企业家对实施多元化要慎之又慎，否则就会面临当期的生存危机，夏新就是一个典型的例证。
责编：张 诚
多元化是企业各种策略中最为复杂的策略之一，复杂性主要表现在企业要进入一些不熟悉和难以控制的领域。
多元化战略的经营风险
多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。多元化经营主要面临三个方面的风险。
一是削弱原有产业：企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有产业的投入要受到削弱，这种削弱不仅是资金方面的，还包括领导者的精力分散。更为重要的是，原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到削弱，企业的多元化经营就会面临危机。
二是行业竞争风险：新行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略是一个未知数，是否有强大的潜在进入者也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略，不断地注入后续资源，并且迅速地培养相关的竞争力，一旦运作不得当，企业的多元化经营就会面临危机。
三是内部经营管理整合风险：新投资的产业通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求，企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起，多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难。
这三样风险，企业在实施多元化战略时必须给与充分的考虑与重视。夏新从VCD行业进入手机行业，其实很有些孤注一掷式的赌博意味，“一款手机拯救了一个企业”的神话其实很有些偶然性。在布局3C战略，进入笔记本电脑、液晶电视时，李晓忠就没那么幸运了。本就竞争力不那么充分的手机业务在自身难保的状况下，无法给新产业提供持续的支持，而新产业竞争的激烈又使得夏新在短期内难以有效突破，内忧外困之下，夏新多元战略遭遇困境也就不难解释了。
多元化战略的基本原则
如果企业所选择的市场有很好的成长机会，同时企业拥有的关键能力可以移植到目标行业，企业多元化成功的概率自然是高的，同时风险也是最低的，但这只是一种理想状态，在相对成熟的商业环境下是可遇不可求的。即便如此，以理想状态为指引，构建“机会——能力”评估机制，最大限度降低多元化的风险，仍然是企业多元化战略成败的关键。
我们认为，“一看市场机会、二看企业能力”应成为企业实施多元化战略的基本原则，在这一原则的指导下，企业应构建如下的投资评判机制与流程：一是机会评估，需要从行业本身与竞争者两个角度进行评判；三是能力评估，企业既有的竞争优势是否符合目标产业对资源与能力的要求?如果不具备，企业内部是否有解决的办法，是否能够从企业外部获得?如果内外部均无法解决，是否具备进入新产业以后快速形成能力的时间差?三是明晰目标，是短期获利还是作为长期战略增长点?四是资金评估，新的投资对原有产业是否会产生冲击?
李晓忠3C战略布局或者说多元化战略的不利，从根本上说，就是对机会判断的失误，对自身能力判断的失误。
对机会做重新的定义
多元化战略对机会的讨论实质上就是对目标行业吸引力的讨论。李晓忠认为：在选择所转入产业时，该行业必须具备两大要素，一是本身的市场规模要大，否则不足以支撑企业转型的需求，二是该行业处于快速增长期，惟有如此企业才会有丰富的利润。
夏新对机会的评估标准在商业环境日益成熟的今天已经成为一种理想，甚至是空想。“市场规模大”这一标准在中国市场任何一个行业都不会成为问题，中国市场的消费基数大，消费购买力也日益提高，而用“行业处于快速增长期”这一标准在目前的中国市场去探寻机会的可能性已经很小了，一则是因为经过二十多年的市场化进程，绝大多数行业已经进入了相对成熟期，二是即使存在这样的一些行业，所需的特殊资源和强势竞争者的抢入也是企业必须要直面的，比如房地产行业，比如汽车行业，3C产业等等。因此在商业环境日益成熟的今天，有必要对机会做重新的定义。
“真正有前途”是我们对机会的第一层次的理解。1981年韦尔奇上台伊始就提出：“未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，并且在人事精简、成本控制、产品与服务质量等各方面都数一数二的企业。”从韦尔奇的论断中我们应该这样理解“真正有前途”：一是目标行业的消费的需求特征清晰并且需求呈稳定增长的态势，有着长期发展的潜力，即使行业已经跨越了快速增长期，有可能颠覆既有的竞争格局，使自身在竞争中处于有利的位势，因为在一个细分品类中能够实现盈利的只有前几位。
“竞争格局能否颠覆”是我们对机会的第二层次的理解，这是从竞争角度来谈机会。既然可选择的行业大多是竞争相对充分的成熟行业，企业进入这些行业时就必须对目标行业的竞争强度和成熟度进行审慎的分析，如果目标行业的竞争格局通过努力可以颠覆，目标行业就存在着进入的机会。很多专家用行业集中度来表示一个行业的准入门槛，这其实是很片面的，一是中国目前很多行业表面上集中度很高，但是竞争格局并不稳定，因为行业领先者的市场份额是通过营销策略获得和维护的，比如价格战、渠道策略，或者是依靠某项竞争优势获得的，这就是我们常说的“一招鲜”，竞争者通过同样的运作方式或者模仿领先者的竞争优势就有可能颠覆既有的竞争格局。集中度的片面性还表现在忽视了中国市场多元化、多层次的基本特征，即使很多行业的集中度不是很高，在某些层次的市场、在某些区域的市场，市场集中度、成熟度是非常高的，因此企业实施多元化战略时切勿盲目进入，要避开这些竞争成熟的领域。
能力匹配的三层次理解
“一看市场机会、二看企业能力”，在企业挖掘出一些有吸引力的机会后，企业的能力能否匹配目标行业是企业要考虑的第二个关键问题。能力是否匹配我们可以从内到外的三个层次去分析。
不同行业由于顾客需求、竞争环境不同，因而每个行业的竞争规则、竞争制胜的关键要素都不同，对竞争参与者的能力与资源要求也是不同的。如果企业既有的资源与能力能够与目标行业的竞争制胜关键要素相匹配，多元化成功的概率自然要高。中国的很多家电企业都采用了横向扩张的多元化策略，都取得了不错的业绩，比如海尔从冰箱延伸到彩电、空调等行 业，海信、长虹从彩电延伸到空调行业，这些企业多元化的成功很重要一点在于目标行业的竞争制胜关键与企业原来所在的行业没有什么本质上的不同，大规模制造的成本控制能力与渠道运作能力是这些行业竞争制胜的关键，与其说是多元化不如说是“复制成功”。
如果企业的现有竞争优势无法移植到目标行业，或者能够部分移植但并非目标行业竞争制胜的全部关键，则需进一步判断有没有通过资源整合内部解决的办法，或者从外部市场很方便的获得。没有技术优势的中国本土企业之所以能够在计算机制造、手机制造等科技行业获得一席之地，很重要的一点在于能够从外部市场获得关键技术。购买是一种方式，相关企业的合作也是从外部市场获得关键资源的一种方式。
如果既无法移植竞争优势，又无法通过内外的资源整合来获得在目标行业竞争制胜的关键能力与资源，但是目标行业的竞争环境能够给企业在实践中获得和提升能力与资源的时间差，比如竞争参与者也没有明显的竞争优势，则企业依然可以选择进入。中国的保健品产业鱼龙混杂，除了安利公司一头独大之外，呈诸侯混战的局面，从混乱到规范需要相当长的时间，这就可以给新进入者培育竞争优势与能力的时间。
李晓忠的出局，折射出中国企业家的不成熟，尤其是在战略选择与规划方面的幼稚。夏新的战略布局明显带有三星的影子，问题是作为一名挑战者，选择行业领先者的战略同行业领先者去正面竞争、去直接竞争，无疑是飞蛾扑火，这是其一；其二，缺乏资源的有效支撑，无论企业的战略规划多么符合行业发展的趋势，无论企业的战略规划表面上多么完美，这样的战略选择注定是短命的，“沙滩上建大厦”注定是一个空想。
明确目标：投机还是投资
某些行业非常具有行业吸引力，比如房地产行业、资源类行业，是很多企业多元化的目标行业。但是企业在进入这些行业前要审慎地考虑自己的战略目标，是短期获利还是将多元化作为企业长期的战略增长点，目标不明确，企业的多元化战略的实施就会很混乱。如果是以短期获利为目标，那么很简单，就是趁目标行业高速增长时快速获利，在目标行业进入盘整期后快速退出，这有点像在股市投机，财务目标是企业的主要目标如果将多元化作为企业未来的战略增长点，那么财务目标在企业进入的初期就不应该成为考虑的主要因素，快速发展专业能力和培育长期竞争优势就成为企业主要的目标，而不是快速挣大钱，不是片面追求市场份额或增长速度，否则会损害企业的长期竞争力。
北大方正是中国市场一个知名企业，它的多元化实施引起了较多的关注与议论。在2001年末，北大方正确定了自身多元化的战略，除原有的激光照排、计算机制造两个主业之外，先后进入了钢铁行业、制药业、金融行业。虽然在这些行业都挣了钱，但是很多专家并不看好北大方正多元化的前途，因为在这些行业中北大方正集团并没有显示出很强竞争力，盈利是行业自身快速增长所带来的。对于北大方正多元化是否成功、是否具有前途，我们这么认为，如果北大方正多元化的目标在短期获利，那么密切关注行业的发展趋势与竞争状况，设计好退出机制与路径就是成功的，无所谓前途问题；如果将其中的一两项新业务作为企业未来的战略增长点，那么当前挣不挣钱就不应该成为衡量的标准，快速培育长期竞争能力与优势是关键，在这样的目标之下，专家的担心是非常有道理的。现在问题的核心是北大方正集团自己对自身的多元化战略目标是否有过清晰审慎的思考，否则的话，前途真的有点堪忧了。
是否具备足够的资金
对于选择多元化战略的企业来说，在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报。这正是最需要资金的阶段，如果企业没有足够的现金支持，不仅新的多元化业务无法顺利开展，还很可能会拖垮原有业务。当年的巨人集团，尽管脑黄金赢利丰厚，但利润远远不够房地产的投入，最后双双壮烈。
因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。同时，这也要求企业在实施多元化战略之前，主营业务一定要稳定，在既有的竞争领域有稳固的竞争位势和稳定的利润产出。在原有业务没有稳定之前，就开展多元化是盲目的。
同跨国企业相比，大多数中国企业的历程都只有短短的二三十年，这样的时间注定了中国企业在人才、资金、技术等方面的积累是比较薄弱的；另一方面，中国市场竞争是极其惨烈的，企业短期生存的压力巨大，以价格战为主的竞争模式更使得中国企业难以形成有效的积累。没有人才、资金、技术等资源的支撑，在巨大的短期生存压力之下，中国企业家对实施多元化要慎之又慎，否则就会面临当期的生存危机，夏新就是一个典型的例证。
责编：张 诚