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在北京医疗信息化的圈子里,阜外心血管医院(以下简称阜外医院)的成就是数得着的。与大多数医院信息化建设的方式不同,阜外医院的信息化走的是自主开发为主、外包为辅的路子。“做到同等规模、功能需求一致,算下来买系统是自己开发所用成本的5~10倍。”阜外医院信息中心主任赵韦华说。
1992年,赵韦华进入首都医科大学生物医学工程专业学习。这个专业是医学和工程的交叉学科,下设8个方向,医用软件开发是其中之一。别以为这个专业没有临床医学热门,当初赵韦华填报志愿的时候,这个专业是首都医科大学录取分数线最高的一个。以赵韦华的成绩,去北京医科大学(现为北京大学医学部)的临床医学专业也完全没问题。当时北京市有两所大学设生物医学工程专业,清华大学的这个专业偏计算机,首都医科大学的专业偏医学,赵韦华选择了偏医学的方向。
“喜欢捣鼓东西”赵韦华一语道出了入行的原因。赵韦华的父亲是医生,母亲是工程师,这也颇有些遗传意味地决定了他的道路。
专业出身给他日后的工作带来了意想不到的优势。我们知道在医疗行业,出身纯IT的CIO,在了解业务需求上差一些,临床医生出身的CIO,对业务需求非常了解,但又容易被厂商忽悠,不清楚IT的实现方式。赵韦华可谓是难得的跨界人才。
我就是医院的乙方
1997年,大学毕业的赵韦华来到阜外医院工作,从事业务系统的开发工作。“我原来就是程序员,最早做临床系统,比如我跟厂商合作开发了麻醉信息采集系统,现在市场上的版本还是以我们原来开发的为蓝本的呢。”赵韦华骄傲地说。
2002年,赵韦华调任信息中心主任。刚上任的他就要收拾烂摊子,当时阜外医院的信息系统已经积重难返,想买一套系统。但当时的医疗IT市场很混乱,挑选之后赵韦华决定自主开发,因为已经写过几年程序,他对自主开发的难度了然于胸。
最终让他走上自主研发道路的还是医院的个性化需求。阜外医院是一家心血管专科医院,医用高值耗材(如导管、瓣膜、支架)收入占了医疗收入的55%以上,但耗材的利润不会超过5%,也就是说如果医院丢失一个耗材或者给病人用了耗材却没计费,卖20个耗材也无法弥补损失。于是,赵韦华带领信息中心研发了耗材管理系统。通过IT手段实现对高值耗材的管理,规范采购流程,严管流通环节,不仅避免了医院的损失,而且还降低了病人使用耗材的费用。“但这样的系统,一般的医院是没有动力做的。”赵韦华解释说,“对一般的医院来说,耗材收入不过占总收入的百分之十几。”通过耗材管理系统,现在阜外医院的盘点误差低于0.02%,比卫生部要求的0.3%低了一个数量级。
“我就是医院的乙方,职责就是把医院伺候好。而厂商要考虑这个东西在别的地儿能不能卖得出去。”赵韦华说,对于这样非常小众的软件市场,厂商是没有兴趣的。如果专门找厂商开发呢?赵韦华算了一笔账,按照开发1年20万元/人计算,需要10个人开发,就会花掉200万元。而自主开发大大降低了成本。
2009年,北京市启动了医保实时结算试点项目,现在很多医院都实现了病人持卡就医、实时结算,看病不用垫付全部医药费,而是由医保按比例支付。但实时结算在方便病人的同时也给医院带来了问题,如果医院给病人预付的费用超过医保范围,医保中心拒付,费用只能由医院承担,这样会给医院造成比较严重的损失。因此,信息中心在门诊医生工作站中按医保的相关规定进行了设置,禁止医生超规定开药,避免了医院的损失。医保实时结算在北京开展不到一年,阜外医院是唯一一家做到了在医生站中集成医保限量要求的。
现在少数信息化走在前列的医院,实现了急诊预交金管理,病人往诊疗卡上预存一笔费用,在医生诊疗时就可以付款了,无需再到窗口排队交款,大大加快了看诊效率。早在2005年阜外医院就上了这套系统。“上系统前,病人对急诊的满意度最低,只有82%,想了很多办法都提不上来,上了系统后,满意度达到了92.5%。”赵韦华说。
自主开发除了满足个性化需求,节省成本外,还让阜外医院规避掉了让很多医院头疼的集成问题。赵韦华将医院的HIS系统比作一只手,PACS、LIS等临床业务系统是手指,MIS和CIS则是手掌。“手指是来自不同厂商的产品,手掌这个集成平台我们要自己开发,而其他99%的医院集成平台也都是买的。”赵韦华说,“如果有一天,厂商倒闭了,厂商技术人员离开了,系统建设越完善,重新集成的工作量就越大,按我院的建设程度,起码需要四年时间。如果第三方集成平台,又会存在效率问题。”
我们的开发能力比很多公司强
赵韦华和阜外医院信息中心也得到了很多荣誉,这当中既包括卫生部颁发的“青年文明号”称号,也包括医院大大小小的奖项。
赵韦华感叹:“现在在这个位置上,要说责任感,听起来有点虚,换句话说,既然有人把我放到这个位置上,我就必须对得住别人。说白了,如果你是赵云,你就得去救阿斗,不救他你就没脸回来见刘备。”
自主开发为主、外包为辅的信息化路线也给赵韦华带来了管理难题。赵韦华认为,作为医院的信息化带头人,要懂信息技术,要懂战略发展,要懂医院管理,要懂临床业务,还要懂人员管理。阜外医院信息中心人数最多时达到了35人,现在有30人,与一般三甲医院的十几个人相比,赵韦华可谓执掌着一个庞大的机构。经历过开发的历练,他的手下个个都是精兵强将,用赵韦华的话说:“我们的开发能力比很多医疗IT公司都强。”因此,如何带好这个团队,也是他經常思考的问题。
赵韦华喜欢用木桶原理来形容他的工作。医院的业务是板,信息系统是箍和底,信息系统把各个业务联系起来,而医院战略要求是桶中之水。CIO必须分清长板和短板,加长短板,做好箍。那么什么是短板呢?“要根据医院战略而定。”赵韦华说。
阜外医院在国内率先实现ITIL。“为什么我们医院有进行IT运维管理的需求?我的研发人员和业务部门关系比较密切,很多运维工作找研发人员做,结果导致我们的工作无序了,我又不能控制别人不打电话找他,于是就有了服务台的需要,之后又有了发布管理、事件管理的需求,自然而然地,我不做ITIL,做什么?”
“不是为了实施ITIL而实施ITIL,不是为了领先而领先。”赵韦华说,正是这样的方法论解决了他们的问题。尽管阜外医院的信息化建设已经取得了不俗的成绩,但信息化越来越难做:“基础为零的时候最容易做,因为谁都不知道做什么,但现在就不一样了。行百里者半九十啊,越往后走越艰难。”因此,阜外医院信息中心未来还要应对很多挑战,比如帮助医院进一步提高医疗质量和降低医疗成本。
1992年,赵韦华进入首都医科大学生物医学工程专业学习。这个专业是医学和工程的交叉学科,下设8个方向,医用软件开发是其中之一。别以为这个专业没有临床医学热门,当初赵韦华填报志愿的时候,这个专业是首都医科大学录取分数线最高的一个。以赵韦华的成绩,去北京医科大学(现为北京大学医学部)的临床医学专业也完全没问题。当时北京市有两所大学设生物医学工程专业,清华大学的这个专业偏计算机,首都医科大学的专业偏医学,赵韦华选择了偏医学的方向。
“喜欢捣鼓东西”赵韦华一语道出了入行的原因。赵韦华的父亲是医生,母亲是工程师,这也颇有些遗传意味地决定了他的道路。
专业出身给他日后的工作带来了意想不到的优势。我们知道在医疗行业,出身纯IT的CIO,在了解业务需求上差一些,临床医生出身的CIO,对业务需求非常了解,但又容易被厂商忽悠,不清楚IT的实现方式。赵韦华可谓是难得的跨界人才。
我就是医院的乙方
1997年,大学毕业的赵韦华来到阜外医院工作,从事业务系统的开发工作。“我原来就是程序员,最早做临床系统,比如我跟厂商合作开发了麻醉信息采集系统,现在市场上的版本还是以我们原来开发的为蓝本的呢。”赵韦华骄傲地说。
2002年,赵韦华调任信息中心主任。刚上任的他就要收拾烂摊子,当时阜外医院的信息系统已经积重难返,想买一套系统。但当时的医疗IT市场很混乱,挑选之后赵韦华决定自主开发,因为已经写过几年程序,他对自主开发的难度了然于胸。
最终让他走上自主研发道路的还是医院的个性化需求。阜外医院是一家心血管专科医院,医用高值耗材(如导管、瓣膜、支架)收入占了医疗收入的55%以上,但耗材的利润不会超过5%,也就是说如果医院丢失一个耗材或者给病人用了耗材却没计费,卖20个耗材也无法弥补损失。于是,赵韦华带领信息中心研发了耗材管理系统。通过IT手段实现对高值耗材的管理,规范采购流程,严管流通环节,不仅避免了医院的损失,而且还降低了病人使用耗材的费用。“但这样的系统,一般的医院是没有动力做的。”赵韦华解释说,“对一般的医院来说,耗材收入不过占总收入的百分之十几。”通过耗材管理系统,现在阜外医院的盘点误差低于0.02%,比卫生部要求的0.3%低了一个数量级。
“我就是医院的乙方,职责就是把医院伺候好。而厂商要考虑这个东西在别的地儿能不能卖得出去。”赵韦华说,对于这样非常小众的软件市场,厂商是没有兴趣的。如果专门找厂商开发呢?赵韦华算了一笔账,按照开发1年20万元/人计算,需要10个人开发,就会花掉200万元。而自主开发大大降低了成本。
2009年,北京市启动了医保实时结算试点项目,现在很多医院都实现了病人持卡就医、实时结算,看病不用垫付全部医药费,而是由医保按比例支付。但实时结算在方便病人的同时也给医院带来了问题,如果医院给病人预付的费用超过医保范围,医保中心拒付,费用只能由医院承担,这样会给医院造成比较严重的损失。因此,信息中心在门诊医生工作站中按医保的相关规定进行了设置,禁止医生超规定开药,避免了医院的损失。医保实时结算在北京开展不到一年,阜外医院是唯一一家做到了在医生站中集成医保限量要求的。
现在少数信息化走在前列的医院,实现了急诊预交金管理,病人往诊疗卡上预存一笔费用,在医生诊疗时就可以付款了,无需再到窗口排队交款,大大加快了看诊效率。早在2005年阜外医院就上了这套系统。“上系统前,病人对急诊的满意度最低,只有82%,想了很多办法都提不上来,上了系统后,满意度达到了92.5%。”赵韦华说。
自主开发除了满足个性化需求,节省成本外,还让阜外医院规避掉了让很多医院头疼的集成问题。赵韦华将医院的HIS系统比作一只手,PACS、LIS等临床业务系统是手指,MIS和CIS则是手掌。“手指是来自不同厂商的产品,手掌这个集成平台我们要自己开发,而其他99%的医院集成平台也都是买的。”赵韦华说,“如果有一天,厂商倒闭了,厂商技术人员离开了,系统建设越完善,重新集成的工作量就越大,按我院的建设程度,起码需要四年时间。如果第三方集成平台,又会存在效率问题。”
我们的开发能力比很多公司强
赵韦华和阜外医院信息中心也得到了很多荣誉,这当中既包括卫生部颁发的“青年文明号”称号,也包括医院大大小小的奖项。
赵韦华感叹:“现在在这个位置上,要说责任感,听起来有点虚,换句话说,既然有人把我放到这个位置上,我就必须对得住别人。说白了,如果你是赵云,你就得去救阿斗,不救他你就没脸回来见刘备。”
自主开发为主、外包为辅的信息化路线也给赵韦华带来了管理难题。赵韦华认为,作为医院的信息化带头人,要懂信息技术,要懂战略发展,要懂医院管理,要懂临床业务,还要懂人员管理。阜外医院信息中心人数最多时达到了35人,现在有30人,与一般三甲医院的十几个人相比,赵韦华可谓执掌着一个庞大的机构。经历过开发的历练,他的手下个个都是精兵强将,用赵韦华的话说:“我们的开发能力比很多医疗IT公司都强。”因此,如何带好这个团队,也是他經常思考的问题。
赵韦华喜欢用木桶原理来形容他的工作。医院的业务是板,信息系统是箍和底,信息系统把各个业务联系起来,而医院战略要求是桶中之水。CIO必须分清长板和短板,加长短板,做好箍。那么什么是短板呢?“要根据医院战略而定。”赵韦华说。
阜外医院在国内率先实现ITIL。“为什么我们医院有进行IT运维管理的需求?我的研发人员和业务部门关系比较密切,很多运维工作找研发人员做,结果导致我们的工作无序了,我又不能控制别人不打电话找他,于是就有了服务台的需要,之后又有了发布管理、事件管理的需求,自然而然地,我不做ITIL,做什么?”
“不是为了实施ITIL而实施ITIL,不是为了领先而领先。”赵韦华说,正是这样的方法论解决了他们的问题。尽管阜外医院的信息化建设已经取得了不俗的成绩,但信息化越来越难做:“基础为零的时候最容易做,因为谁都不知道做什么,但现在就不一样了。行百里者半九十啊,越往后走越艰难。”因此,阜外医院信息中心未来还要应对很多挑战,比如帮助医院进一步提高医疗质量和降低医疗成本。