周天民是一位开发组长。他的团队是新的，从理论上来说有管理的便利之处，但他的难处在于：他自己是内部调过来的，等他办完交接到新团队履新的时候，他发现自己是团队组建初期最后一位到岗的人。团队的员工都是新招的，周天民没有参与招聘，由另外一个产品线的一位开发经理帮忙负责。周天民到了团队以后发现，以下两点给他的开发工作带来了一些麻烦： 没有参与招聘，失去了一次得到“拥护”的机会； 最后一位到岗的人。
　　虽然他是团队的管理者，但是他在员工心中权威并不高。一些员工对周天民有怀疑态度，这种感觉如影随形，周天民却没有办法去和员工沟通，所能做的就是努力工作，通过实际工作让员工认可，实现权威和认可的再造。
　　经过一年的磨合，周天民终于顺利通过磨合期，团队成型。遗憾的是，还是有一位员工中途离开，对周天民的认可度不高是离职原因之一，对此，周天民也无可奈何。
　　技术团队有可能真正成为自治组织吗？不可能。对公司而言，那只是乌托邦。公司为了实现盈利目标，需要有强制力来执行命令。俗话说“革命不是请客吃饭”，而管理者是这种强制力的承载者。
　　管理者的权力来自两个方面，一是官方授权，这很重要，是基础。如果没有管理者的头衔，做管理时会受到质疑。另一方面是来自于个人影响力的权力。这二者有重叠的地方，但不是一回事。官方的权力来得很快，当天宣布任命，当天就生效，你在大家的眼里就是管理者了。个人的影响力不会随着官方的任命而有大的变化，无论谁都要慢慢积累。管理者仅有官方权力是不够的，汉迪在《组织的概念》 中强调：“比起单纯的法定权力来，基于专业技能和成就的权力能够给领导者更多的自由。”
　　管理者得到任命后，请注意一点：要给员工一个在心理上接受和磨合的时间。如果你是从团队当中提拔起来的，昨天大家还是平起平坐，今天忽然一个人升了一级，大家的确是需要时间去接受的。这并不是说有人反对你，而是需要给大家时间，过渡一下，这是客观规律。而且，初始一段时间，同事们可能还把握不好对待您的尺度，所以对待管理者也是在同事和领导两种不同的印象之间切换。在这个时候，管理者不能太敏感。没有多少人真心要和领导对着干。如果管理者斤斤计较，总想着：“怎么？不服我？”这样就显得小气了，对团队也有危害。
　　新团队当然不好带，但是新团队也有便利的地方：因为从零开始组建团队，管理者的资格最老，员工接受管理者不需要时间来磨合。另外，因为团队是管理者组建起来的，员工是管理者经过面试招进来的，在团队里天然具有了权威。这种权威在东方文化里还是比较受认可的。
　　如果你是空降的管理者，到岗之初不要急于去“征服”别人，而应当是静下心来去了解团队，了解产品，摸清楚家底子。同时，发号施令要温和，给员工留下磨合的空间和时间。如果管理者和团队闹僵了，很大的可能性是管理者要离职，因为高层管理者总不可能为了一位管理者而把整个团队解散了。
　　为什么空降兵不容易当？这个角色的难处在于：一方面需要一段或长或短的时间去与已经成型的团队磨合，甚至对某些人或者某些事做出让步；另一方面，可能由于业绩的需要，没足够的时间让你去磨合。
　　管理者都需要权威。权威的最佳组合是，以官方的权力为底子，与员工打交道的时候更多地运用自己的个人影响力。这样员工会觉得比较舒服，管理者没有摆架子，管理者内心也轻松一些。那么如何提升个人的影响力呢？
　　首先是专业能力要强。如果管理一个开发团队，就要懂开发。高层管理者除外，基层管理者是一定要懂行的。外行指导内行，不但不行，还会被员工笑话。如果做测试团队的管理，测试能力一定要强。管理者做事的能力要强，效率要高。总而言之，至少应当有一些能力是比较突出的。
　　二是工作要努力。一个懒散的管理者，即使再聪明，也很难提高自己的影响力，因为大家会觉得你只是躺在管理的职位上睡懒觉而已 。
　　三是对人的态度要好。公平，关心员工。
　　影响力的培养和提高是个长期的过程。培养影响力的过程也是确立自己在团队内的真正地位的过程。
　　蔡为东，有十多年的IT行业从业经验，多年的团队管理和软件测试经验。他结合自己的IT团队管理经验，涉猎各类管理学著作，编写和出版了《行之有效：IT技术团队管理之道》（电子工业出版社，2012）一书，希望搭起管理学和IT之间的桥梁。他还出版了《软件测试实战——测试Web MSN》、《软件测试工程师面试指导》、《步步为赢——软件测试管理全程实战》和《赢在测试——中国软件测试先行者之道》四本书。目前他就职于冠群电脑中国技术中心。
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