在绝大多数创业者的概念中，并购是企业发展到一定程度后的扩张，不是小企业玩得起的游戏，但正是这种风险游戏，让不少富豪迅速占据市场的同时，财富也得以飞速扩张。
　　
　　人民电器集团董事长郑元豹是个已年近50的彪形汉子，多年来，只要是外出活动，他一直喜欢身着朴素白色短袖衬衫，上面印着醒目的“人民电器”标识。
　　这个至今乡音不改的低压电器大王，和正泰集团董事长南存辉、德力西集团董事长胡成中并称为“柳市三雄”。虽然同处一个行业，但对于企业的经营理念和发展模式，这个曾经是“三打”(打渔、打铁、打拳)出身的富有传奇色彩的温州商人，显然有着自己独到的想法。
　　
　　豹胆并购 拿下近百企业
　　与大多数穷苦地区的人一样，1958年出生的郑元豹的成长词典中充斥着“饥饿、文革、斗争”这样的字眼。
　　与南存辉辍学后以修鞋谋生不同，郑元豹在15岁离校后选择的第一份职业是打渔，当时他每天能挣5毛钱。两年之后，郑元豹又改行去打铁，别人要学3年，他学两个月就可以单干了。不久后，郑元豹又拜师学艺，天天练习打拳，先后从师于孙中山的保镖刘百川父子和温州名师金得福，练就了一身好武艺。
　　长期以来，郑元豹对自己的“三打”(打渔、打铁、打拳)津津乐道，认为是打出了自己坚强不服输的个性。同时，由于他习武的名声远播，众多弟子纷纷前来投靠。据郑元豹自己的统计，他一共教出了3000多名弟子，这些弟子现在也都是各大公司的老板。
　　就这样，郑元豹在温州柳市一边开铁铺，专为当地人加工农具和五金产品，一边创办武馆，招收学员，积攒起一笔资金，成为他创业的原始积累。到1976年，他承包了杭州飞鹰机电控制厂，开始了小作坊式的生产，算是真正开始经商之旅。
　　1982年，郑元豹前往上海并购当地一家企业，创办了上海南汇机电设备厂，即现在的上海人民低压电器厂。
　　又是6年后，温州的电器产业已经兴旺发达，郑元豹于是又杀回温州，接管了一个当时仅有12名员工、3万元资产、生产单一CJ10交流接触器的乐清人民低压电器厂。这就是如今庞大的人民电器集团的雏形。
　　在此基础上，郑元豹的企业运转越来越快。兼并收购成为他事业扩张的主要策略：1996年收购温州66家电器企业；1999年收购上海34家国有企业；2001年收购全国同行业排名第二的江西变电设备总厂。习武出身的郑元豹似乎是吃了“熊心豹子胆”，在经营企业的30多年中，他以疯狂的姿态先后并购近百家企业，足迹遍布中国的大江南北，可谓“打遍天下”。
　　当时，郑元豹在素有“中华机电一条街”美誉之称的上海市北京东路465号买下了3000平方米的行政办公楼盘，紧接着又斥资1.2亿元建设完成了占地200亩的“人民上海工业园”。这一在当时很多人看来十分冒险的行动，恰恰奠定了今天人民电器行业地位的基础。
　　目前，中国人民电器集团旗下拥有12家全资子公司、85家控股成员企业、800多家加工协作企业以及1800多家销售公司，产业横跨能源、城市化建设、现代物流、造船业、商贸以及进出口贸易、投资、电子信息技术等多元领域。
　　“施耐德到中国后发展这么迅速，全是靠中国各方面支撑他做大。”郑元豹如是解析国际竞争对手的成功。根据有关统计，仅2005年，施耐德在中国平均每月并购两家企业。在过去10年，施耐德的中国销售额从4亿欧元增长到今天的70亿欧元，并购战略功不可没。
　　


　　郑元豹说，人民电器要走出去的话，第一步就是要整合人才、市场、技术、信息等各种要素，用以开拓自己的市场，“用他们的资源为我赚钱。”
　　“现在我们正在与国外数家公司洽谈兼并事项，事情尚未确定下来。我们不是兼并小企业，而是兼并大企业；我们不是兼并单个行业，而是兼并多个行业；我们不只在中国完成兼并，而是要兼并国际上的企业。”
　　“兼并这条路，我们会一直走下去，因为它适合民营企业的发展，既解决了大众就业，又完成了资源整合。”
　　
　　让并购为财富助力
　　在绝大多数创业者的概念中，并购是企业发展到一定程度后的扩张，不是小企业玩得起的游戏，但正是这种风险游戏，让不少富豪迅速占据市场的同时，财富也得以飞速扩张。
　　每一个成绩斐然的企业背后都有一个成功的盈利模式，并购并不一定适用于所有企业，就像微软的盈利模式也没有被广泛效仿和实施一样。但是却为经营者打开了一种为股东创造财富的新思维模式。
　　《科学投资》经过对不少富豪财富增长过程的研究，以及企业并购的动机考察后发现，并购的动机与创业者的创业过程是有着共同点的，而这恰恰被不少富豪利用并施展并购财技，最终得以快速获取财富。
　　1、追逐市场势力。追逐市场势力对水平兼并来讲是一个明显的动机。如果兼并后的企业成为所在产业中的主导厂商，并且该产业具有较高的进入壁垒，那么兼并企业就具有一定程度的市场势力。
　　2、获得多工厂经济的好处。即兼并多个企业可获得多工厂规模经济与专业化和标准化生产所带来的竞争优势的好处。通过兼并多个企业，企业将能够充分利用多工厂营运中可利用的经济资源和便利条件，并通过经营多个工厂，企业可以将固定管理成本分摊到一个大的产量中，促使产品的边际成本随着产量的增长而趋低，这是一种多工厂的规模经济。
　　3、消除过剩生产能力。同一产业中不同企业成本不同往往是妨碍企业成功合谋（或联合）的重要因素之一，因为如果一个寡头垄断市场是为了追求联合利润的最大化，那么，联合利润最大化必定要求低效率的企业接受低市场份额，且最没有效率的企业可能不得不要求被关闭，而独立的企业将会拒绝或不愿意接受这样的条件或做法。但假如一个企业通过水平兼并控制许多企业，那它将能够关闭最旧且最没有效率的企业。因此，水平兼并是消除同一产业过剩生产能力的一种有效途径，是一种将低效率企业的控制权转移到高效率企业经营管理者手中的机制。在面对市场需求持续紧缩的产业中，这一点显得尤其重要。
　　4、降低交易成本。如多样化经营企业可以同时使用共同的诀窍或技术知识和不可分割的专用性实物资产。由于诀窍是一种将边干边学作为其本质特征的知识，而且诀窍的市场交易为机会主义的利用打开了方便之门，这必然鼓励拥有诀窍的企业将它们置于本企业范围内使用。至于高度的专用性实物资产，与它们的专用性程度相适应，它们服务的市场规模很可能是较小的，因此，运作于单个市场的企业就可能不愿意花巨资投资于专用性资产。为了解决这种市场失灵的可能性，将专用资产使用于经营多样化产业的企业可能常常是最有效率的（节约成本）。
　　
　　


　　李汉生 让并购为创业引路
　　走过了在惠普的辉煌职业生涯，经历了在方正“入局出局”的无奈，当时被认为是中国最早由外资企业高管跳槽到国内公司任CEO的李汉生正在打造一个基于中国、技术领先、上规模的国际软件服务公司。
　　从职业经理人到创业者，李汉生坦言，过去的经历对事业的变化十分有用，“我不是一般的投资人，以前也卷起袖子自己做过。”这让他在制定公司的战略，作出近10个收购决策，以及进行整合时游刃有余。
　　现在和勤已从2003年创立时的100多人规模迅速扩张到1500人，30%业务来自海外、拥有800个用户。
　　2003年4月，SARS肆虐之时，李汉生租下一家酒店的套房作为办公室，迈出了创业的第一步。6个月后，作为创业者首次公开露面的李汉生宣称，自己创办的和勤软件在5年内要成为国内商业智能（BI）市场老大。
　　经历过中国PC行业快速发展阶段的李汉生发现，PC时代正在过去，软件的技术和服务领域是未来一个重要的发展方向。
　　李汉生逐步理清了和勤的发展战略，在中国发展信息产业，重要的是发展基础软件；要成为一个国际软件公司，必须重点发展海外业务。但风险也是显而易见的，而从一开始就专注基础软件，必然会面临规模小、没有产业支撑、利润微薄的瓶颈。
　　“贸、工、技”三线发展的战略随后被提出来。和勤开始三条腿走路，其业务模块包括IT服务与软件外包、软件产品与应用、基础软件。
　　选择这一模式，意味着和勤不能像一般的企业那样，开发几个产品，再到市场上慢慢进行推广，李汉生开始寻找合适的并购对象，上海华腾软件公司、成都大东网络安全公司、拓林思等先后进入他的视野。
　　李汉生强调要做一个“国际软件公司”。他发现国内不少软件企业对海外市场缺乏足够的重视，也缺乏海外运作的经验，这使得他们难在海外市场有大的作为，在某种程度上制约了其规模化的扩张。
　　因此从创立的第一天开始，和勤就把海外业务作为自己的业务重点，和勤自主品牌的海外业务已经占到了业务总量的40%。
　　由于收购了一些国外公司，和勤的一些核心技术都脱胎于国际，这使得它在创立后的很短时期内就拥有了自有技术以及软件产品。
　　针对海外市场的拓展，充分借鉴了国外的优势，对本土人才的培养起到了很大的作用。
　　李汉生和他的团队敏锐地发现，在商业智能方面，国外市场仍有一些空间，和勤的商业智能解决方案被确定为其海外拓展的主要业务领域，李汉生又一次采取了“借船出海”的策略，商业智能解决方案提供商Viador进入和勤的视野。
　　这家已经在亏损之路上徘徊的企业被收入和勤旗下。很快其研发中心迁往中国，并陆续签下几个大单，成为其在海外拓展的主力军。
　　清晰的发展战略，让和勤选择了主要通过收购达到一定规模和核心能力的路径。什么样的企业才能进入到和勤的目标名单里？和勤在收购的过程中遵循怎样的原则？
　　李汉生说，和勤不会收购那些创业型的企业，只有达到一定规模的企业才有机会成为和勤的收购对象。
　　举例来说，华腾、拓林思、大东分别经历了15年、8年、6年的发展历程，它们同时也已经拥有了自己的品牌，在业内的声誉和影响力已经建立起来。
　　“这些被收购的企业本身就是一些好的公司，和勤不太会收购已经在挣扎的公司。”李汉生说。
　　而认可和勤的战略和目标是双方达成收购意向的又一个重要指标。
　　“所有收购来的公司，和勤都是超过50％的控股。”李汉生特别强调控股比例的问题，“这让和勤成为一个整体的集团而非各个松散的公司。”
　　2005年9月底，和勤下属企业共同搬迁到位于上海紫竹科学园区的和勤总部办公大楼。在给员工的信中，李汉生写道，这不是一次寻常的搬家，和勤各个公司将一起办公、统一管理，标志着公司间的资源整合和业务互动进入了新的阶段。
　　和勤的搬家行动，让公司的管理、办公、对外形象统一了起来，李汉生形容说，是既有自己的核心品牌，又有各自独立的品牌。
　　一个细节是，几个下属公司员工的名片右侧都印有和勤的“logo”，但公司原来的名称、网址甚至信箱的地址仍然没有更改。
　　李汉生强调，在现阶段，和勤要“充分尊重各个公司的个性”。这一点在财务管理上也充分体现出来。尽管整合后财务管理已经统一到和勤，但公司仍会根据各个公司的业务需求进行资金和资源的调配。
　　而李汉生本人也把自己定位为“非一般的投资人”，“我不是要指挥各个公司的总裁，不是要证明我是更好的总裁，而是要帮助他们做更好的总裁。”
　　“三线发展不可能样样都做好。”李汉生承认，和勤虽然以三线起步，但最终的目标决定了它将逐步专注。
　　在走向“技”的过程中，和勤的第一个战略选择就是把外包业务卖出去。
　　“我们要做的是基础软件的老大，尽管外包业务潜力很大，但不是和勤的最终发展目标。”李汉生说。
　　虽然和勤已经做到市场第5名的规模，李汉生却认为在以规模取胜的外包行业，和勤面临的风险不小。
　　从1000人到3000人再到5000人、10000人的规模，和勤有可能失去机会。了解到这一点后，李汉生只求参与建立中国最大外包企业的事业中，不求和勤自己建立这样一个企业。
　　2007年早些时候，和勤将旗下的和勤环球资源与中软国际进行战略合并，前者成为后者的全资公司，这使得中软国际的人员规模达到了3500人，为中国的软件外包事业跻身世界软件企业做了“助推器”。
　　李汉生说，和勤将更加坚定3年前定下的战略，这一战略将维持5-10年的时间。而现阶段，和勤要做成一个“有效益”的企业。