你也许和我一样，认真地填过一两次维珍的顾客服务问卷，里面有这么一个问题：“我们的服务达到了您的预期吗？”
　　这种问卷本身存在一个可悲的缺陷，那就是提出这类问题的人，往往不知道顾客对于服务有何种期待（如果顾客确实有所期待的话）。然而，当一位顾客回答“达到了”的时候，公司几乎一定会把这个回答理解成真正的赞扬—“你看，我们达到了顾客的预期！”
　　如果公司在做出这样的假设时并没有实际的依据，那么顾客的这一条反馈就不那么有价值。（说起来，如果你的预期是公司的服务很差，然后它的服务确实很差，那么从严格意义上说，它确实达到了预期。）
　　管理顾问肯·布兰卡德（Ken Blanchard）在他1993年出版的《顾客也疯狂》（Raving Fans）一书中写道：“如果只是因为你的顾客预期很低，或者别人没有做得更好，所以才对你感到满意，那么能让顾客满意并不能说明你做得足够好……如果你真的想让业务蓬勃发展，就必须让顾客也疯狂。”
　　以上建议似乎一看就懂，但一直让我大为惊奇的是，许多公司并没能领悟到这条简单的真谛：只提供让顾客感到满意的体验还不够好。如果你的公司想从充斥在大多数行业里的平庸公司中脱颖而出，那你绝对只能把眼光放到每一天、每一秒都始终提供比别人更好的客户服务上。不要把目标定在满足顾客的预期上—你要做的是超越它们，或者至少要把标准定得非常高。
　　当然了，在做到这一点之前，你必须清晰地理解顾客想要什么。如果你在经营一家创业公司，那你应该感到幸运，因为你面对的是一张白纸，你可以规划好你自己的身份、你的目标，以及用什么方式才能最好地将这些信息展示给顾客。然而，如果你在经营的公司已经成立了一段时间，那么评估客户预期—包括在有可能的情况下校正—会变成一件令人望而却步的事。
　　有人曾对我说，躺在荣誉勋章上睡大觉只会导致一个结果：你肯定会被后来者痛击！此话不假。谈到顾客满意度时，许多老公司往往会满足于过去那些已经蒙上尘土的荣誉，在它们看来，顾客对它们的产品或服务的看法就像公司全盛时期一样“令人满意”。但事实上，一些公司早已不复当年的风采且不自知—想想那些过去的大酒店吧，它们除了大，已经没什么亮点了。
　　而且即使你想办法提升了服务，人们的看法也得花一段时间才能和新的现实相统一。比如说，有一家价格不菲的餐厅多年来积累了饭菜质量不错、但服务很差的名声，如果这时餐厅聘请了一位聪明的新总管，全面提升了服务质量，那也得过一段时间之后，食客的看法才会调整。
　　那要怎么做才能提供可实现的顾客预期，同时准确地平衡人们的看法和现实情况呢？
　　根据我的经验，最聪明的办法就是挖掘服务团队身上的生存智慧。现在，从大数据中可以获得许多关于顾客的信息，而且在某些情况下这么做很有帮助，但要想得到原汁原味的看法，你还得问问你的团队成员。他们每一天都会看到真实的顾客满意度，他们知道董事会自以为不错的假设是否真正符合顾客的预期和体验，他们还可以告诉你公司有没有承诺过多、哪里承诺过多、哪些承诺是做不到的。最重要的是，在提供路线更改建议时，你的前沿团队站在了客观立场上。
　　没错，如果公司渴望了解人们的看法、偶尔也会根据顾客的反馈做出行动的话，顾客问卷可以增加与客户的接触、营造一种包容的感觉。然而，我并不认为顾客总是正确的—预期和愿望往往都是非常主观、有时候并不太现实的。所以管理者们永远不能忽略圈内人的观点。
　　当布兰卡德写《顾客也疯狂》的时候，他只提到了圈外的顾客—但为什么他只说到这里呢？如果你可以成功地给品牌重新定位、抛掉所有之前的荣誉，倒是可能在员工中间培养出一些内部的狂热粉丝。而能做到超越顾客预期的，也正是这样的员工。