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在中国众多企业家群体中，浙商以勤劳敬业、精明强悍而著称。另一方面，浙商的崛起和成功也源于其創造的特殊商业文化和商业生态系统。浙商善于在同一个产业链上进行分工协作，每家企业专注于产业链中的一环，实现共同成长。同时在任何一个产业链上，都有成百上千家企业，而这些企业尽管也进行竞争，但却相安无事，往往在竞争中发现新的商机。
由于同一产业链的企业往往相聚而建，自上世纪八九十年代，浙江就逐渐形成了“一城一业”的产业集群化现象，温州皮鞋、柳市电器、义乌小商品、永康五金等，都在全国甚至全球市场占据了重要地位。
在这个商业生态系统中，相对来说，加入集群的新兴企业，其产品更容易获得进入市场的机会，并能够降低融资、研发、生产和销售环节的开支。也正因如此，在浙江，创业的风险性相对国内其他地区较低，创业机会更多，也令浙江人的创业意识比国内其他地区更为强烈。
诞生于浙江黄岩，以生产电动自行车部件起家的新大洋集团，便是一家紧紧依托产业集群和产业链逐步成长的典型企业。回顾十余年来的创业历程，新大洋董事长鲍文光认为，找准并坚守自身在行业及产业链中所处位置，做事专一，是创业成功的首要基础。同时，要想让事业更加有声有色、脱颖而出，并在行业中获得更加关键的位置，则需要通过创新和整合，确立自身的竞争优势。
正是凭借这一平实的创业理念，新大洋从一家小工厂成长为下属6家企业、员工1500多人的企业集团，而今又迈入电动汽车领域，力求实现二次创业的成功。
创新带来机遇
浙江黄岩，不仅仅以蜜桔出名，也是全国闻名的“模具之乡”，与模具行业相关的塑件、汽车及摩托车配件行业也很发达。
2001年，在黄岩的一家汽车配件厂担任技术副总的鲍文光决定自己创业。本来，最好的选择是继续从事老本行，但由于辞职时和原企业签订了竞业限制协议，不得已只能改做模具行业，建起了一家小工厂，新大洋也就此诞生。
由于懂技术、资源又广，建厂后，鲍文光不愁没有业务。同时，他也在思考如何将模具行业与过去的工作经历结合起来，打造出新产品。一番取舍之后，最终选择了当时方兴未艾的电动自行车。
上世纪90年代后期，国内一些企业开始批量生产电动自行车，一开始，不少厂家都打着“外国引进”的旗号促进销售。实际上，从研发到配件生产，这都是一个完全“土生土长”的行业，也是进入新世纪后中国发展速度最快的行业之一。
不过，在当时，电动自行车的产量虽然增长很快，市场销售形势却与生产企业的预期相差甚远，甚至可以说非常糟糕。
此前一年，鲍文光曾经做过一个调研，发现大部分生产企业都把电动自行车定位于休闲所用的交通工具，电动部分只起辅助作用，速度慢，充电后行驶距离短，设计上也不够人性化，并不实用。另一方面，其成本由于配件的标准化程度低而居高不下，售价高达三四千元，几乎与轻便型摩托车相当。性能不突出，价格又高得离谱，这样的产品，不滞销才怪呢。
经过调研，鲍文光认为，现有的产品不够好，并不意味着电动自行车产业不具有发展前景。他判断，只要性能和价格符合消费者的预期，电动自行车将成为一种能够替代自行车和摩托车的交通工具，市场会相当巨大。因此，当自己开始创业后，鲍文光首先就想到了从电动自行车产业中寻找机遇。
电动自行车的应用能否更为广泛，在于性能能否提升，但如果只是对原有产品加以改进，效果不会太理想，原因在于，最初的电动自行车并未脱离自行车的面貌，车身使用的是自行车车架，由于车身单薄，只能搭配比较小的电机和重量较轻的电池，并且如果设计速度比较快，车身的安全性也是一个问题。
曾长期从事汽车和摩托车配件行业的鲍文光把设计摩托车的方法应用到了电动自行车上，按照摩托车的设计思路，将车身高度、电池位置和外观彻底改变，车架强度由此大为提升，可以搭载动力更强的电机和更大容量的电池，更为安全可靠。
很快，新大洋首款电动自行车宣告诞生。与市场上原有的产品相比，这款车的外形更接近于轻便型摩托车，上下车方便了很多，而且车身用塑件进行覆盖，既美观时尚，也便于清洗。经过测试，样车的各项指标比市场上的已有产品都提升了不少。虽然重量有所增加，不太方便人力骑行，但由于电力充足，可以行驶更长的时间，骑行是否方便也就不那么重要了。
更重要的是，由于采用了更为先进的设计思路，整辆车的成本加上合理的批发和零售利润，售价能够控制在2000元左右，比市场上原有产品降低了将近一半，是一款普通人能够买得起的代步工具。
不过，此时的鲍文光觉得还没有能力自己制造并销售整车。因此，他把样车推荐给了几家相识的电动自行车生产企业，承诺可以供应车架、电机、塑件等全部核心配件。
不出所料，这款新型电动车新奇的外观、出色的性能和低廉的售价无一不令对方满意，成套销售的合作模式也正符合整车企业所需，公司立即收到了不少订单。随后，鲍文光又一气设计出五六款新车，在参加过几次博览会后，新大洋就在全国打出了名气，许多企业纷纷找上门来订购。就这样，创业的第一年，鲍文光就凭借创新而成为了电动自行车行业内的明星人物。
更为幸运的是，一如他所预见的，从第二年开始，中国电动自行车市场就开始了爆发式增长，销量从2001年的十几万辆增加到100万辆，至2003年更增加到近400万辆，此后几年，增速都保持在50%以上。
新大洋自然也成为受益者，车架、电机、塑件等核心配件产品被整车企业大量采购，此后几年，一直保持着很高的市场占有率。
新大洋得以快速崛起，黄岩当地完善的产业结构也为其提供了助力，大部分零部件都可以从当地采购，无需自己生产。如此一来，即使在初期资金不足的情况下，新大洋也拥有足够的产能，并且可以把主要精力放在产品研发上面，只要保证产品的创新速度，就能获得更多的订单。
实际上，随着销量的激增，电动自行车的集群化生产方式在天津、江苏、浙江、广东等主产区也很快成为普遍现象，这些地区原先都具备比较发达的自行车、摩托车或机电产业基础，电动自行车风潮一起，就纷纷转型为整车企业或配件企业。 另一方面，最早涉足电动自行车的也基本都是“草根企业”，各有所长又实力有限，不具备上下通吃的实力，所以必须通过分工合作共同扩大产能，一条覆盖原先多个行业，跨全国各个区域的电动自行车产业链也由此逐渐形成。
在这条产业链中，直接面对消费者的是各类本地销售企业，由于市场分散，整车企业基本上并不直接涉足零售业务，所需电机、车架、控制器、轮胎、电池等配件也基本上是向与新大洋类似的配件企业采购。配件企业的上游，则是数目更为众多的零件和原料企业。
反过来，产业链的形成也有利于电动自行车的相关企业在各自领域更加专业化，优质产品可以很快行销全国市场，促使良性竞争，国产电动车的品种也因此日新月异，档次和质量不断提升。
控制最关键一环
2004年，只有三年历史的新大洋成为黄岩十强企业之一，黄岩所在的浙江台州地区也逐渐形成了电动自行车相关的产业群集。
此前两年，已经拥有模具制造技术的新大洋在电动自行车专用电机和控制器的研发上也取得了突破，掌握了对电动自行车来说最为核心的技术。那几年正逢电动自行车企业遍地开花的时期，而在资金、技术上已具备较强实力的新大洋却一直按兵不动，除了出于品牌展示目的，从未向市场推出过整车，仍然安心于配件的生产。
说起来，这也是鲍文光的精明之处。当时，在电动自行车产业链的各个环节中，车架、电机和控制器这几项核心配件的利润率一直是最高的，新大洋安心做配件，就可以向所有企业供货，如果涉足整车，与其他企业存在竞争关系，配件销售肯定会受到影响，从而得不偿失。
另外，做技术出身的鲍文光认为，在电动自行车行业，整车生产虽然处于产业链末端，但并不算是核心技术，不掌握核心技术就会受制于人。
正因如此，新大洋初创不久，就把资源集中用于电机的研发。2002-2003年，其推出的两款电动自行车专用无刷电机都是业内首创，与之前的有刷电机相比，在相同的电力下，行驶里程更长、动力更足。此后几年，电机逐渐成为新大洋的核心产品。
时至今日，鲍文光依然引以为豪的两个创举之一，就是研发无刷电机，推动中国电动自行车产业进入了“无刷时代”。另一个创举，也就是让新大洋创业成功的新车型，同样也起到了引领行业风向的作用。
也正是这两个创举所形成的优势，令鲍文光觉得新大洋已经控制住了电动自行车产业链的最关键一环，从而并不需要再向上下游延伸，否则，摊子越大，包袱也越大。
这是因为，电动自行车的市场需求量虽然逐年增长，但由于进入门槛低，众多生产厂家一哄而上，整个行业的产能的增长速度远远超过需求增长速度。激烈竞争的结果，整车厂的利润率迅速下降，最后平均只有3%-5%。而新大洋虽然只生产配件，但掌握了核心技术，因此产品供不应求，利润率最高时能达到20%以上，盈利水平在该行业中实属罕见。
拥有技术优势，令作为配件企业的新大洋实际上充当着行业的引领者的角色。当时，许多整车企业连新车设计开发能力都不具备，反而是新大洋在不断推出新车型，整车企业将所需的成套配件采购回去后组装加工。由于没有竞争，一套配件卖多少钱，全由新大洋来掌控。
对于整车企业来说，虽然受制于人，但却可以快速上马新产品，而且新大洋还提供电机、控制器等配件的维修服务，免去企业的后顾之忧。因此，虽然明知新大洋的产品价格高，整车企业还是争相采购。
直到2006年之后，电动自行车核心配件的相关技术日渐普及，竞争加剧，一些实力较强的整车企业才开始获得配件定价权。
二次创业
2006年也是新大洋发展历程中的一个分水岭。
由于电动自行车的技术创新已进入瓶颈期，新大洋的技术领先优势已经不再突出，加之同类企业日益增多以及成本上升等因素，新大洋的利润率和市场占有率明显下滑，还时不时遭遇竞争对手挖员工、抢客户的事件，令企业管理受到挑战。
鲍文光意识到，自此之后，电动自行车的产销量虽然还会增加，但行业的黄金期已经过去，供求关系发生了改变，新大洋也到了应该进行调整和转型的时候。
首先是业务调整。对发展潜力有限的业务开始逐渐撤销，开发重点也从整车转向电机、控制器等更具优势的产品。由于新大洋一直坚持业务专一的原则，包袱原本就不重，调整工作进行得也就很顺利。但是，针对未来向哪个方向转型这一问题，却引发了新大洋管理层内部的激烈争论。
有人建议，应该重新考虑是否上整车项目，并自行开发销售渠道；也有人建议，应该投资房地产等利润更高的行业。
不过，这些建议都被鲍文光一一否决。他提出，转型的方向，第一，还是交通工具行业，新大洋因这个行业而诞生，就应该专一地走下去。其次，必须有条件掌握优势，自身没有优势，再好的行业进去后也赚不到钱。
根据这两个原则，又经过一番调研，最终，新大洋确定了未来的转型方向：电动汽车。
如今，电动汽车已经是一个热门行业，但在2006年，国内还只有不多的几家企业涉足其中，而且基本上是汽车企业在进行研发。新大洋打算做电动汽车的举动，在外人看来，就如同自行车企业改做汽车，有些不可思议。
鲍文光却不这样看。他认为，电动汽车最核心的部分是电机、电池和控制系统，在这三部分所包含的核心技术中，新大洋在电机和控制系统开发上已经累积了不少经验，并不比别的企业差，而且完全有可能超越现有的技术水平。更何况新大洋还有模具制造的经验，有助于日后车身的研发和制造。
于是，2006年后，新大洋就进入了面向电动汽车的转型期，实际上，由于行业跨度相对较大，与其说是转型，不如说是二次创业。
在电动自行车业务上，新大洋表面看来已经不如往日风光，但其实只是转变了发展目标，从注重产量转向注重产品的精细化水平，更加专一地致力于电机、控制器和模具制造水平的升级换代，降低故障率和生产成本。鲍文光预计，当同类企业承受不住竞争压力退出、利润率回升后，新大洋就可以重新提升市场占有率。
与此同时，电动汽车项目也在低调、稳步地推进，逐步完善内部组织框架、积累技术、筹措资金，并相继在天津和山东建立起模具和电机制造中心，为日后的电动汽车业务布局。
2009年，新大洋的电动汽车项目组正式成立，开始进行车身、底盘以及总装技术的研发。2011年，总投资额预计将达30亿元的纯电车生产基地在山东沂南正式动工。2012年，拥有多项自主知识产权的首款纯电动车“知豆”对外发布，数年的努力终于开花结果。
比起电动自行车，电动汽车在中国注定要经历更为漫长的市场培育期。鲍文光却对此充满信心。他认为，当年创业时对电动自行车的定位思路依然适用于在电动汽车项目上的二次创业，那就是一定要造出普通人用得上、用得方便、用得起的产品，这样的产品也一定能进入千家万户。
同时，电动汽车的创新空间也远比当年的电动自行车广阔。如何让电动汽车利用电能优势，不只是一個交通工具，还能与IT产品相结合，成为移动办公室、移动书房？如何创造出一个新的商业模式，除了卖车，还能靠服务赚钱……这些都是鲍文光和新大洋的团队在思考的问题。
一个新兴产业的崛起过程，既是技术突破和产品快速创新的过程，也是产业链条不断延伸，产业领域不断向其他行业拓展的过程，因此需要进行广泛产业链分工协作和跨行业资源整合。在这个过程中，原来认为最有优势的企业很可能迅速被一些小企业打败，而另一些企业则是各领风骚三五年。电动自行车行业如此，电动汽车行业也如此。现在，我们已经看到，名不见经传的特斯拉已经打败了老牌汽车巨头，而这些巨头在电动汽车上已经研究和投资了至少20年。原因既在于特斯拉的独特定位和创新，但更重要的是特斯拉善于整合利用整个产业链和产业外的资源。传统汽车巨头既被自己拥有的资源束缚了，又被自己的技术路线和传统创新思维束缚了。因此，鲍文光认为，电动汽车行业现在既充满创新机会，又充满市场机会。但对于新大洋来说，重要的是找准自己的位置，一是产业链中的位置，二是市场中的位置。 而找准位置的过程，既是再次创业过程，也是建立竞争优势和核心能力的过程。
丁学锋：特约资深撰稿人
由于同一产业链的企业往往相聚而建，自上世纪八九十年代，浙江就逐渐形成了“一城一业”的产业集群化现象，温州皮鞋、柳市电器、义乌小商品、永康五金等，都在全国甚至全球市场占据了重要地位。
在这个商业生态系统中，相对来说，加入集群的新兴企业，其产品更容易获得进入市场的机会，并能够降低融资、研发、生产和销售环节的开支。也正因如此，在浙江，创业的风险性相对国内其他地区较低，创业机会更多，也令浙江人的创业意识比国内其他地区更为强烈。
诞生于浙江黄岩，以生产电动自行车部件起家的新大洋集团，便是一家紧紧依托产业集群和产业链逐步成长的典型企业。回顾十余年来的创业历程，新大洋董事长鲍文光认为，找准并坚守自身在行业及产业链中所处位置，做事专一，是创业成功的首要基础。同时，要想让事业更加有声有色、脱颖而出，并在行业中获得更加关键的位置，则需要通过创新和整合，确立自身的竞争优势。
正是凭借这一平实的创业理念，新大洋从一家小工厂成长为下属6家企业、员工1500多人的企业集团，而今又迈入电动汽车领域，力求实现二次创业的成功。
创新带来机遇
浙江黄岩，不仅仅以蜜桔出名，也是全国闻名的“模具之乡”，与模具行业相关的塑件、汽车及摩托车配件行业也很发达。
2001年，在黄岩的一家汽车配件厂担任技术副总的鲍文光决定自己创业。本来，最好的选择是继续从事老本行，但由于辞职时和原企业签订了竞业限制协议，不得已只能改做模具行业，建起了一家小工厂，新大洋也就此诞生。
由于懂技术、资源又广，建厂后，鲍文光不愁没有业务。同时，他也在思考如何将模具行业与过去的工作经历结合起来，打造出新产品。一番取舍之后，最终选择了当时方兴未艾的电动自行车。
上世纪90年代后期，国内一些企业开始批量生产电动自行车，一开始，不少厂家都打着“外国引进”的旗号促进销售。实际上，从研发到配件生产，这都是一个完全“土生土长”的行业，也是进入新世纪后中国发展速度最快的行业之一。
不过，在当时，电动自行车的产量虽然增长很快，市场销售形势却与生产企业的预期相差甚远，甚至可以说非常糟糕。
此前一年，鲍文光曾经做过一个调研，发现大部分生产企业都把电动自行车定位于休闲所用的交通工具，电动部分只起辅助作用，速度慢，充电后行驶距离短，设计上也不够人性化，并不实用。另一方面，其成本由于配件的标准化程度低而居高不下，售价高达三四千元，几乎与轻便型摩托车相当。性能不突出，价格又高得离谱，这样的产品，不滞销才怪呢。
经过调研，鲍文光认为，现有的产品不够好，并不意味着电动自行车产业不具有发展前景。他判断，只要性能和价格符合消费者的预期，电动自行车将成为一种能够替代自行车和摩托车的交通工具，市场会相当巨大。因此，当自己开始创业后，鲍文光首先就想到了从电动自行车产业中寻找机遇。
电动自行车的应用能否更为广泛，在于性能能否提升，但如果只是对原有产品加以改进，效果不会太理想，原因在于，最初的电动自行车并未脱离自行车的面貌，车身使用的是自行车车架，由于车身单薄，只能搭配比较小的电机和重量较轻的电池，并且如果设计速度比较快，车身的安全性也是一个问题。
曾长期从事汽车和摩托车配件行业的鲍文光把设计摩托车的方法应用到了电动自行车上，按照摩托车的设计思路，将车身高度、电池位置和外观彻底改变，车架强度由此大为提升，可以搭载动力更强的电机和更大容量的电池，更为安全可靠。
很快，新大洋首款电动自行车宣告诞生。与市场上原有的产品相比，这款车的外形更接近于轻便型摩托车，上下车方便了很多，而且车身用塑件进行覆盖，既美观时尚，也便于清洗。经过测试，样车的各项指标比市场上的已有产品都提升了不少。虽然重量有所增加，不太方便人力骑行，但由于电力充足，可以行驶更长的时间，骑行是否方便也就不那么重要了。
更重要的是，由于采用了更为先进的设计思路，整辆车的成本加上合理的批发和零售利润，售价能够控制在2000元左右，比市场上原有产品降低了将近一半，是一款普通人能够买得起的代步工具。
不过，此时的鲍文光觉得还没有能力自己制造并销售整车。因此，他把样车推荐给了几家相识的电动自行车生产企业，承诺可以供应车架、电机、塑件等全部核心配件。
不出所料，这款新型电动车新奇的外观、出色的性能和低廉的售价无一不令对方满意，成套销售的合作模式也正符合整车企业所需，公司立即收到了不少订单。随后，鲍文光又一气设计出五六款新车，在参加过几次博览会后，新大洋就在全国打出了名气，许多企业纷纷找上门来订购。就这样，创业的第一年，鲍文光就凭借创新而成为了电动自行车行业内的明星人物。
更为幸运的是，一如他所预见的，从第二年开始，中国电动自行车市场就开始了爆发式增长，销量从2001年的十几万辆增加到100万辆，至2003年更增加到近400万辆，此后几年，增速都保持在50%以上。
新大洋自然也成为受益者，车架、电机、塑件等核心配件产品被整车企业大量采购，此后几年，一直保持着很高的市场占有率。
新大洋得以快速崛起，黄岩当地完善的产业结构也为其提供了助力，大部分零部件都可以从当地采购，无需自己生产。如此一来，即使在初期资金不足的情况下，新大洋也拥有足够的产能，并且可以把主要精力放在产品研发上面，只要保证产品的创新速度，就能获得更多的订单。
实际上，随着销量的激增，电动自行车的集群化生产方式在天津、江苏、浙江、广东等主产区也很快成为普遍现象，这些地区原先都具备比较发达的自行车、摩托车或机电产业基础，电动自行车风潮一起，就纷纷转型为整车企业或配件企业。 另一方面，最早涉足电动自行车的也基本都是“草根企业”，各有所长又实力有限，不具备上下通吃的实力，所以必须通过分工合作共同扩大产能，一条覆盖原先多个行业，跨全国各个区域的电动自行车产业链也由此逐渐形成。
在这条产业链中，直接面对消费者的是各类本地销售企业，由于市场分散，整车企业基本上并不直接涉足零售业务，所需电机、车架、控制器、轮胎、电池等配件也基本上是向与新大洋类似的配件企业采购。配件企业的上游，则是数目更为众多的零件和原料企业。
反过来，产业链的形成也有利于电动自行车的相关企业在各自领域更加专业化，优质产品可以很快行销全国市场，促使良性竞争，国产电动车的品种也因此日新月异，档次和质量不断提升。
控制最关键一环
2004年，只有三年历史的新大洋成为黄岩十强企业之一，黄岩所在的浙江台州地区也逐渐形成了电动自行车相关的产业群集。
此前两年，已经拥有模具制造技术的新大洋在电动自行车专用电机和控制器的研发上也取得了突破，掌握了对电动自行车来说最为核心的技术。那几年正逢电动自行车企业遍地开花的时期，而在资金、技术上已具备较强实力的新大洋却一直按兵不动，除了出于品牌展示目的，从未向市场推出过整车，仍然安心于配件的生产。
说起来，这也是鲍文光的精明之处。当时，在电动自行车产业链的各个环节中，车架、电机和控制器这几项核心配件的利润率一直是最高的，新大洋安心做配件，就可以向所有企业供货，如果涉足整车，与其他企业存在竞争关系，配件销售肯定会受到影响，从而得不偿失。
另外，做技术出身的鲍文光认为，在电动自行车行业，整车生产虽然处于产业链末端，但并不算是核心技术，不掌握核心技术就会受制于人。
正因如此，新大洋初创不久，就把资源集中用于电机的研发。2002-2003年，其推出的两款电动自行车专用无刷电机都是业内首创，与之前的有刷电机相比，在相同的电力下，行驶里程更长、动力更足。此后几年，电机逐渐成为新大洋的核心产品。
时至今日，鲍文光依然引以为豪的两个创举之一，就是研发无刷电机，推动中国电动自行车产业进入了“无刷时代”。另一个创举，也就是让新大洋创业成功的新车型，同样也起到了引领行业风向的作用。
也正是这两个创举所形成的优势，令鲍文光觉得新大洋已经控制住了电动自行车产业链的最关键一环，从而并不需要再向上下游延伸，否则，摊子越大，包袱也越大。
这是因为，电动自行车的市场需求量虽然逐年增长，但由于进入门槛低，众多生产厂家一哄而上，整个行业的产能的增长速度远远超过需求增长速度。激烈竞争的结果，整车厂的利润率迅速下降，最后平均只有3%-5%。而新大洋虽然只生产配件，但掌握了核心技术，因此产品供不应求，利润率最高时能达到20%以上，盈利水平在该行业中实属罕见。
拥有技术优势，令作为配件企业的新大洋实际上充当着行业的引领者的角色。当时，许多整车企业连新车设计开发能力都不具备，反而是新大洋在不断推出新车型，整车企业将所需的成套配件采购回去后组装加工。由于没有竞争，一套配件卖多少钱，全由新大洋来掌控。
对于整车企业来说，虽然受制于人，但却可以快速上马新产品，而且新大洋还提供电机、控制器等配件的维修服务，免去企业的后顾之忧。因此，虽然明知新大洋的产品价格高，整车企业还是争相采购。
直到2006年之后，电动自行车核心配件的相关技术日渐普及，竞争加剧，一些实力较强的整车企业才开始获得配件定价权。
二次创业
2006年也是新大洋发展历程中的一个分水岭。
由于电动自行车的技术创新已进入瓶颈期，新大洋的技术领先优势已经不再突出，加之同类企业日益增多以及成本上升等因素，新大洋的利润率和市场占有率明显下滑，还时不时遭遇竞争对手挖员工、抢客户的事件，令企业管理受到挑战。
鲍文光意识到，自此之后，电动自行车的产销量虽然还会增加，但行业的黄金期已经过去，供求关系发生了改变，新大洋也到了应该进行调整和转型的时候。
首先是业务调整。对发展潜力有限的业务开始逐渐撤销，开发重点也从整车转向电机、控制器等更具优势的产品。由于新大洋一直坚持业务专一的原则，包袱原本就不重，调整工作进行得也就很顺利。但是，针对未来向哪个方向转型这一问题，却引发了新大洋管理层内部的激烈争论。
有人建议，应该重新考虑是否上整车项目，并自行开发销售渠道；也有人建议，应该投资房地产等利润更高的行业。
不过，这些建议都被鲍文光一一否决。他提出，转型的方向，第一，还是交通工具行业，新大洋因这个行业而诞生，就应该专一地走下去。其次，必须有条件掌握优势，自身没有优势，再好的行业进去后也赚不到钱。
根据这两个原则，又经过一番调研，最终，新大洋确定了未来的转型方向：电动汽车。
如今，电动汽车已经是一个热门行业，但在2006年，国内还只有不多的几家企业涉足其中，而且基本上是汽车企业在进行研发。新大洋打算做电动汽车的举动，在外人看来，就如同自行车企业改做汽车，有些不可思议。
鲍文光却不这样看。他认为，电动汽车最核心的部分是电机、电池和控制系统，在这三部分所包含的核心技术中，新大洋在电机和控制系统开发上已经累积了不少经验，并不比别的企业差，而且完全有可能超越现有的技术水平。更何况新大洋还有模具制造的经验，有助于日后车身的研发和制造。
于是，2006年后，新大洋就进入了面向电动汽车的转型期，实际上，由于行业跨度相对较大，与其说是转型，不如说是二次创业。
在电动自行车业务上，新大洋表面看来已经不如往日风光，但其实只是转变了发展目标，从注重产量转向注重产品的精细化水平，更加专一地致力于电机、控制器和模具制造水平的升级换代，降低故障率和生产成本。鲍文光预计，当同类企业承受不住竞争压力退出、利润率回升后，新大洋就可以重新提升市场占有率。
与此同时，电动汽车项目也在低调、稳步地推进，逐步完善内部组织框架、积累技术、筹措资金，并相继在天津和山东建立起模具和电机制造中心，为日后的电动汽车业务布局。
2009年，新大洋的电动汽车项目组正式成立，开始进行车身、底盘以及总装技术的研发。2011年，总投资额预计将达30亿元的纯电车生产基地在山东沂南正式动工。2012年，拥有多项自主知识产权的首款纯电动车“知豆”对外发布，数年的努力终于开花结果。
比起电动自行车，电动汽车在中国注定要经历更为漫长的市场培育期。鲍文光却对此充满信心。他认为，当年创业时对电动自行车的定位思路依然适用于在电动汽车项目上的二次创业，那就是一定要造出普通人用得上、用得方便、用得起的产品，这样的产品也一定能进入千家万户。
同时，电动汽车的创新空间也远比当年的电动自行车广阔。如何让电动汽车利用电能优势，不只是一個交通工具，还能与IT产品相结合，成为移动办公室、移动书房？如何创造出一个新的商业模式，除了卖车，还能靠服务赚钱……这些都是鲍文光和新大洋的团队在思考的问题。
一个新兴产业的崛起过程，既是技术突破和产品快速创新的过程，也是产业链条不断延伸，产业领域不断向其他行业拓展的过程，因此需要进行广泛产业链分工协作和跨行业资源整合。在这个过程中，原来认为最有优势的企业很可能迅速被一些小企业打败，而另一些企业则是各领风骚三五年。电动自行车行业如此，电动汽车行业也如此。现在，我们已经看到，名不见经传的特斯拉已经打败了老牌汽车巨头，而这些巨头在电动汽车上已经研究和投资了至少20年。原因既在于特斯拉的独特定位和创新，但更重要的是特斯拉善于整合利用整个产业链和产业外的资源。传统汽车巨头既被自己拥有的资源束缚了，又被自己的技术路线和传统创新思维束缚了。因此，鲍文光认为，电动汽车行业现在既充满创新机会，又充满市场机会。但对于新大洋来说，重要的是找准自己的位置，一是产业链中的位置，二是市场中的位置。 而找准位置的过程，既是再次创业过程，也是建立竞争优势和核心能力的过程。
丁学锋：特约资深撰稿人