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摘要：随着企业的发展，越来越多的管理者意识到了绩效管理的重要性，然而在现实的操作过程中，绩效管理的效果却并没有达到预想中的结果。这是因为很多企业在绩效管理过程中只注重结果，而忽略了过程控制。对企业绩效管理来说，过程是绩效考核的关键，因此企业应当提高对这一方面的重视程度。
关键词：绩效管理;过程控制
一、过程控制对绩效管理的重要性
随着我国企业的发展，越来越多的管理者认为绩效与组织目标的实现有直接的关系，绩效是在一定的时间内员工通过付出一定的劳动力、承担相应的职能所获得的产出纪录。与此同时也有管理者认为在工作过程中，绩效与企业的效益贡献密不可分。由于员工在工作过程中有可能受到一些不可控因素影响，因此员工所产生的绩效不一定是百分百真实的，如果管理者过分强调结果或产出只会使他们无法准确获得员工个体活动的信息，从而不能发现员工在工作过程中根本问题所在，这样只会影响企业可持续发展。绩效管理的过程与结果一样，都应当引起管理者的高度重视。调查显示大部分管理者认为在给员工布置任务之后，应当给予员工一定的指导，员工却认为自己仍然缺少明确的方向，绩效管理的实质是组织通过分析员工的绩效，从而找出影响员工绩效的因素加以指正，以获取更高的绩效，因此绩效考核的重心并不是评价结果，而是在绩效考核的过程中，通过持续的沟通让员工与企业互相理解，帮助双方都接收更加有用的信息。企业通过了解员工的心理诉求，让他们认识到绩效的重要性，不断做出提高和改进。然而在实际发展过程中，企业管理者更加应该明确，绩效考核的过程控制是每个管理者和员工都应当参与其中的，如果仅仅是管理者起到主导作用而忽视了员工的重要性，只会影响绩效考核结果的准确程度[1]。
二、绩效管理过程控制的误区
绩效管理不仅需要管理者提前做好绩效计划和确立绩效指标，更重要的是加强中期绩效控制，如果没有对绩效管理过程进行周密的控制，前期和后期的举措都没有太大的意义。虽然当前很多企业已经意识到了绩效管理过程控制的重要性，然而在实际操作过程中仍然存在很多误区，需要引起关注。
（一）过于强调近期绩效
随着时间的推移，一些管理者会忘记自己在很长时间之前做的决定，而只会着眼于近一两个月发生的事情，也就会说管理者会强调员工的近期绩效，而忽略了员工的长期表现。事实上员工自己对于很长时间以外发生的事情也没有引起高度的重视，这样会引起评估结果的不准确。然而还存在另一种情况，就是如果员工自己记得之前的绩效，而管理者忽略了这一现象，就会使员工的积极性大大降低，认为管理者不够重视自己，造成员工的心理不平衡。这种现象大多存在于考核周期较长的企业中，面对这种情况，管理者要想缓解员工的这种心理，就必须进行严密的信息收集，并且做好记录。
（二）感情用事
通常来说，管理者认为员工的绩效和员工的行为是互相关联的，如果一个员工在日常工作时工作积极性不高，管理者就会认为员工的绩效也一定不好，这都是管理者主观臆断的情况。然而一般来说管理者对员工的整体感觉很少出现偏差，却难免存在个例现象，这种感觉从本质上来说并不可靠，不能作为绩效考核的依据，从严格意义上来讲，如果真的出现了这种情况，管理者不应当用十分肯定的语气向员工反馈这一结果，而是应当委婉的表达出对员工的希望。如果管理者在没有足够证据的情况下，就将自己的判断作为员工绩效考核的结果，就很容易导致员工内心产生失落感，同时会怀疑企业绩效考核的真实性。
（三）误解或混淆绩效标准
即使企业已经制定了一套清晰的绩效标准，管理者也应当明确企业的发展目标和对员工的期望，如果员工不能够理解企业所制定的绩效标准，只会让员工盲目的进行日常工作。在企业经过一段时期的发展之后，会进行目标的调整，这种调整需要落实到每一个部门和每一个员工的职责上，面对企业目标的调整，管理者应当及时向员工提出新的绩效考核标准，如果在绩效考核过程中管理者没有很好的解释说明，那么员工也会认为绩效考核是不公平的，甚至有些员工感觉受到了管理者的欺骗，在下一次绩效考核的阶段过程中，员工就不会认真的工作。不仅如此，如果员工对绩效考核的标准产生了误解，还会让他们失去明确的目标，如果员工不能按照企业既定的发展目标来工作，就严重影响了企业绩效管理的实施[2]。
（四）缺少关键信息
在绩效考核过程中，如果管理者不能够合理管控信息，只会使绩效考核的结果失真。因此在绩效考核过程中，管理者不应当仅仅凭借直觉去记忆信息，而是应当掌握大量的证明文件来印证绩效考核的结果，现如今很多企业的管理者将大多数精力投入到企业的管理中，而忽略了信息收集这类小事。甚至有一些部门的管理者还要应对高层管理者的绩效考核，他们不愿意让部门中存在问题的事情被上级所致，因此在日常工作中他们会选择隐藏员工的不良业绩，以求得自己部门整体上绩效考核结果优异。这样的做法看似在短期会给部门带来利益，然而长时间以后就会使企业忽略员工的缺点，员工也无法认识到自己的问题所在，带着漏洞继续投入到工作中，就会严重影响企业日常工作的开展。
（五）管理者过多干预
很多企业的管理者认为绩效考核的过程就是通过管理者对员工的指点，让员工知道自己应该做什么，或者应当如何调整。然而事实上，如果管理者用自己的想法过多的约束员工，只会让员工形成抵触心理。在绩效评估讨论的过程中，管理者应当聆听员工的心声，吸取员工的建议，同时通过沟通的过程了解员工，让员工对绩效管理的过程给予回应。管理者和员工讨论的过程也是寻找问题的过程，只有在访谈过程中暴露了所有问题，才能避免隐患在日后绩效管理过程中影响工作的开展。
三、绩效考核过程控制的措施
（一）持续绩效沟通
管理者和员工通过沟通制定出来的绩效计划，能使员工与企业之间形成绩效契约，然而這并不意味着绩效管理的过程就会顺利进行。沟通是贯穿在企业绩效管理全过程中的，员工要想按照原计划开展工作就需要不断与管理者进行沟通，管理者也需要在绩效管理的过程中征求员工的意见询问员工的看法，只有这样才能够保障绩效管理工作的顺利开展。因此在绩效过程控制的过程中，管理者与员工应当及时就发现的问题互相交换看法。目前为止企业内部采取的沟通方式主要有正式沟通和非正式沟通两种，正式沟通有书面报告、定期面谈或团队会议等形式，这些方式都能够帮助企业及时跟踪员工的工作状况，然而由于这种谈话的方式过于正式，会使员工感到一定的压力，除此之外企业还运用了非正式的沟通方式，在绩效管理工作开展之前，可以开展部门小组会议选取一个非正式的地点，例如吃饭或者郊游时，这样能够给员工营造轻松的沟通环境，有利于信息的交流[3]。 （二）绩效信息收集和分析
绩效信息的收集和分析是一次有组织的系统性的员工工作绩效组织方法，绩效考核所有活动的开展都离不开信息的收集，如果没有明确的信息作为依据，企业是无法对员工的工作进行评价的。在收集信息时，管理者不应当无目的的手机，而是应当根据当前绩效考核指标的设立，有针对性地收集信息。信息的收集也应当是为了解决问题或者证明某种问题，这就要求信息具有很强的真实性。除此之外，并非所有的信息都需要收集和分析，有一部分信息可以通过与员工之间的交谈获得，也可以通过上下级的考察获得。信息收集渠道可以是企业中的员工，也可以是下级对上级的反馈或者上级对下级的评价。信息收集的方法包括观察法，工作分析法或者他人反馈法，现如今企业中运用较多的方法是工作记录法，通过记录员工日常工作的绩效情况作为最后绩效考核的依据。信息收集是否正确有效直接关系到绩效考核的有效性。
（三）提供绩效目标实现过程中的反馈
现如今很多企业在绩效考核的过程控制中缺少了反馈环节，导致了企业各层员工对绩效管理的结果产生了怀疑，降低了员工的工作积极性，从而使下一次绩效管理活动的开展面临很多困难，在绩效过程控制中有效的反馈对员工来说是至关重要的，它不仅能够解决员工心中的疑惑，还能及时向员工提出他们的不足，也能够鼓励员工积极的工作行为和习惯，因此绩效反馈除了能够使员工提升自身的绩效，又能够让员工的优点对其他员工产生激励。企业如果能够定期的将绩效考核结果向员工反馈，就能够帮助员工对下一步的发展进行合理规划，也使员工产生强烈的工作积极性。
（四）根据需要调整绩效目标
绩效考核离不开高层管理者对员工的指导，然而在现实生活中指导不仅仅是管理者对员工工作不足的讲解，更是管理者对员工的鼓励，一个部门的日常工作开展能否成功完全取决于领导与员工之间的配合，如果员工能够积极的就绩效考核的改进方向讨论，就能够消除绩效考核过程中力员工不满的指标。管理者在与员工沟通时应当注意以下几点内容，首先应当让员工意识到所存在的问题，并且指出下一步改进计划;其次与员工讨论问题的解决措施和方法;第三，应当在当前提出的方法中选出最适合解决问题的一条;第四，最终由管理者和员工商讨共同决定行动计划。
四、总结
综上所述，企业为了应对市场改变应当及时调整企业的发展战略，绩效管理开展的过程中过程控制是关键所在，因此企业应当随时关注员工的工作绩效目标，确保绩效管理有效性，同时，将一部分精力投入到绩效管理的过程控制中，而不仅仅是单纯关注绩效考核计划的制定和绩效结果反馈。
参考文献
[1]俞博.淺谈统计过程控制在企业质量管理中的应用[J].商场现代化，2012（08）：15-16.
[2]万国全，岳志斌.浅谈企业过程控制中的人本管理[C].2005.
[3]张大伟.浅谈过程控制在企业生产经营管理中的重要性[J].中国科技纵横，2012（6）：212-212.
关键词：绩效管理;过程控制
一、过程控制对绩效管理的重要性
随着我国企业的发展，越来越多的管理者认为绩效与组织目标的实现有直接的关系，绩效是在一定的时间内员工通过付出一定的劳动力、承担相应的职能所获得的产出纪录。与此同时也有管理者认为在工作过程中，绩效与企业的效益贡献密不可分。由于员工在工作过程中有可能受到一些不可控因素影响，因此员工所产生的绩效不一定是百分百真实的，如果管理者过分强调结果或产出只会使他们无法准确获得员工个体活动的信息，从而不能发现员工在工作过程中根本问题所在，这样只会影响企业可持续发展。绩效管理的过程与结果一样，都应当引起管理者的高度重视。调查显示大部分管理者认为在给员工布置任务之后，应当给予员工一定的指导，员工却认为自己仍然缺少明确的方向，绩效管理的实质是组织通过分析员工的绩效，从而找出影响员工绩效的因素加以指正，以获取更高的绩效，因此绩效考核的重心并不是评价结果，而是在绩效考核的过程中，通过持续的沟通让员工与企业互相理解，帮助双方都接收更加有用的信息。企业通过了解员工的心理诉求，让他们认识到绩效的重要性，不断做出提高和改进。然而在实际发展过程中，企业管理者更加应该明确，绩效考核的过程控制是每个管理者和员工都应当参与其中的，如果仅仅是管理者起到主导作用而忽视了员工的重要性，只会影响绩效考核结果的准确程度[1]。
二、绩效管理过程控制的误区
绩效管理不仅需要管理者提前做好绩效计划和确立绩效指标，更重要的是加强中期绩效控制，如果没有对绩效管理过程进行周密的控制，前期和后期的举措都没有太大的意义。虽然当前很多企业已经意识到了绩效管理过程控制的重要性，然而在实际操作过程中仍然存在很多误区，需要引起关注。
（一）过于强调近期绩效
随着时间的推移，一些管理者会忘记自己在很长时间之前做的决定，而只会着眼于近一两个月发生的事情，也就会说管理者会强调员工的近期绩效，而忽略了员工的长期表现。事实上员工自己对于很长时间以外发生的事情也没有引起高度的重视，这样会引起评估结果的不准确。然而还存在另一种情况，就是如果员工自己记得之前的绩效，而管理者忽略了这一现象，就会使员工的积极性大大降低，认为管理者不够重视自己，造成员工的心理不平衡。这种现象大多存在于考核周期较长的企业中，面对这种情况，管理者要想缓解员工的这种心理，就必须进行严密的信息收集，并且做好记录。
（二）感情用事
通常来说，管理者认为员工的绩效和员工的行为是互相关联的，如果一个员工在日常工作时工作积极性不高，管理者就会认为员工的绩效也一定不好，这都是管理者主观臆断的情况。然而一般来说管理者对员工的整体感觉很少出现偏差，却难免存在个例现象，这种感觉从本质上来说并不可靠，不能作为绩效考核的依据，从严格意义上来讲，如果真的出现了这种情况，管理者不应当用十分肯定的语气向员工反馈这一结果，而是应当委婉的表达出对员工的希望。如果管理者在没有足够证据的情况下，就将自己的判断作为员工绩效考核的结果，就很容易导致员工内心产生失落感，同时会怀疑企业绩效考核的真实性。
（三）误解或混淆绩效标准
即使企业已经制定了一套清晰的绩效标准，管理者也应当明确企业的发展目标和对员工的期望，如果员工不能够理解企业所制定的绩效标准，只会让员工盲目的进行日常工作。在企业经过一段时期的发展之后，会进行目标的调整，这种调整需要落实到每一个部门和每一个员工的职责上，面对企业目标的调整，管理者应当及时向员工提出新的绩效考核标准，如果在绩效考核过程中管理者没有很好的解释说明，那么员工也会认为绩效考核是不公平的，甚至有些员工感觉受到了管理者的欺骗，在下一次绩效考核的阶段过程中，员工就不会认真的工作。不仅如此，如果员工对绩效考核的标准产生了误解，还会让他们失去明确的目标，如果员工不能按照企业既定的发展目标来工作，就严重影响了企业绩效管理的实施[2]。
（四）缺少关键信息
在绩效考核过程中，如果管理者不能够合理管控信息，只会使绩效考核的结果失真。因此在绩效考核过程中，管理者不应当仅仅凭借直觉去记忆信息，而是应当掌握大量的证明文件来印证绩效考核的结果，现如今很多企业的管理者将大多数精力投入到企业的管理中，而忽略了信息收集这类小事。甚至有一些部门的管理者还要应对高层管理者的绩效考核，他们不愿意让部门中存在问题的事情被上级所致，因此在日常工作中他们会选择隐藏员工的不良业绩，以求得自己部门整体上绩效考核结果优异。这样的做法看似在短期会给部门带来利益，然而长时间以后就会使企业忽略员工的缺点，员工也无法认识到自己的问题所在，带着漏洞继续投入到工作中，就会严重影响企业日常工作的开展。
（五）管理者过多干预
很多企业的管理者认为绩效考核的过程就是通过管理者对员工的指点，让员工知道自己应该做什么，或者应当如何调整。然而事实上，如果管理者用自己的想法过多的约束员工，只会让员工形成抵触心理。在绩效评估讨论的过程中，管理者应当聆听员工的心声，吸取员工的建议，同时通过沟通的过程了解员工，让员工对绩效管理的过程给予回应。管理者和员工讨论的过程也是寻找问题的过程，只有在访谈过程中暴露了所有问题，才能避免隐患在日后绩效管理过程中影响工作的开展。
三、绩效考核过程控制的措施
（一）持续绩效沟通
管理者和员工通过沟通制定出来的绩效计划，能使员工与企业之间形成绩效契约，然而這并不意味着绩效管理的过程就会顺利进行。沟通是贯穿在企业绩效管理全过程中的，员工要想按照原计划开展工作就需要不断与管理者进行沟通，管理者也需要在绩效管理的过程中征求员工的意见询问员工的看法，只有这样才能够保障绩效管理工作的顺利开展。因此在绩效过程控制的过程中，管理者与员工应当及时就发现的问题互相交换看法。目前为止企业内部采取的沟通方式主要有正式沟通和非正式沟通两种，正式沟通有书面报告、定期面谈或团队会议等形式，这些方式都能够帮助企业及时跟踪员工的工作状况，然而由于这种谈话的方式过于正式，会使员工感到一定的压力，除此之外企业还运用了非正式的沟通方式，在绩效管理工作开展之前，可以开展部门小组会议选取一个非正式的地点，例如吃饭或者郊游时，这样能够给员工营造轻松的沟通环境，有利于信息的交流[3]。 （二）绩效信息收集和分析
绩效信息的收集和分析是一次有组织的系统性的员工工作绩效组织方法，绩效考核所有活动的开展都离不开信息的收集，如果没有明确的信息作为依据，企业是无法对员工的工作进行评价的。在收集信息时，管理者不应当无目的的手机，而是应当根据当前绩效考核指标的设立，有针对性地收集信息。信息的收集也应当是为了解决问题或者证明某种问题，这就要求信息具有很强的真实性。除此之外，并非所有的信息都需要收集和分析，有一部分信息可以通过与员工之间的交谈获得，也可以通过上下级的考察获得。信息收集渠道可以是企业中的员工，也可以是下级对上级的反馈或者上级对下级的评价。信息收集的方法包括观察法，工作分析法或者他人反馈法，现如今企业中运用较多的方法是工作记录法，通过记录员工日常工作的绩效情况作为最后绩效考核的依据。信息收集是否正确有效直接关系到绩效考核的有效性。
（三）提供绩效目标实现过程中的反馈
现如今很多企业在绩效考核的过程控制中缺少了反馈环节，导致了企业各层员工对绩效管理的结果产生了怀疑，降低了员工的工作积极性，从而使下一次绩效管理活动的开展面临很多困难，在绩效过程控制中有效的反馈对员工来说是至关重要的，它不仅能够解决员工心中的疑惑，还能及时向员工提出他们的不足，也能够鼓励员工积极的工作行为和习惯，因此绩效反馈除了能够使员工提升自身的绩效，又能够让员工的优点对其他员工产生激励。企业如果能够定期的将绩效考核结果向员工反馈，就能够帮助员工对下一步的发展进行合理规划，也使员工产生强烈的工作积极性。
（四）根据需要调整绩效目标
绩效考核离不开高层管理者对员工的指导，然而在现实生活中指导不仅仅是管理者对员工工作不足的讲解，更是管理者对员工的鼓励，一个部门的日常工作开展能否成功完全取决于领导与员工之间的配合，如果员工能够积极的就绩效考核的改进方向讨论，就能够消除绩效考核过程中力员工不满的指标。管理者在与员工沟通时应当注意以下几点内容，首先应当让员工意识到所存在的问题，并且指出下一步改进计划;其次与员工讨论问题的解决措施和方法;第三，应当在当前提出的方法中选出最适合解决问题的一条;第四，最终由管理者和员工商讨共同决定行动计划。
四、总结
综上所述，企业为了应对市场改变应当及时调整企业的发展战略，绩效管理开展的过程中过程控制是关键所在，因此企业应当随时关注员工的工作绩效目标，确保绩效管理有效性，同时，将一部分精力投入到绩效管理的过程控制中，而不仅仅是单纯关注绩效考核计划的制定和绩效结果反馈。
参考文献
[1]俞博.淺谈统计过程控制在企业质量管理中的应用[J].商场现代化，2012（08）：15-16.
[2]万国全，岳志斌.浅谈企业过程控制中的人本管理[C].2005.
[3]张大伟.浅谈过程控制在企业生产经营管理中的重要性[J].中国科技纵横，2012（6）：212-212.