“战场上能用柔情来解决吗?”董明珠，这个被业界称为“特立独行、作风强悍”的女人，又一次响亮地对国美、苏宁说“不”。
　　今年3月，家电连锁巨头们开始制定新一年的空调采购计划，定单价值对很多生产厂家而言都不是一个小数目。格力是目前为止惟一的拒绝合作者。
　　两年前，董明珠开始和黄光裕较劲：成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，双方交恶。
　　空调不靠家电连锁卖场，依然能有好的业绩，恐怕中国只格力一家。提到格力，除了董明珠，还有一人不得不提：董事长朱江洪。与极富个性的董明珠相比，朱低调行事，谋略见长。
　　一家从默默无闻的小作坊成长为国内空调业的龙头公司，一家没有进行过多元化的公司，它的成功倚重的是怎样的一种工业力量?
　　
　　格力的工业精神
　　
　　在董明珠心中，朱江洪无疑是个明主。
　　“工作当中他是比较大度宽容的，也比较能够听取意见。”
　　“我们两人都没有把个人利益放在第一位，这是我们在处理很多问题时达成共识的原因。”
　　“朱总把个人的名利看得很轻，他只是注重把企业做好。这让我没有压力。一方面是由于他的宽容大度，另一方面是我觉得自己把握得还比较好。”
　　董明珠能一口气说出很多对朱江洪的赞赏，这对于一个个性十足的女人来说，肯定不是奉承。而能让董明珠心服的是朱江洪具有的那种工业精神。
　　“格力倡导的工业精神就是一种甘愿吃亏的精神，不投机。中国企业需要这种精神。”如果说商业精神是水，哪儿有利润就流向哪儿，工业精神则是专注，专注一个产业的崛起。
　　“制造业不要有那种投机心理，不能盲目地急功近利，追求眼前效益。我们要让商家意识到，格力所倡导的不是惟利是图，商家可以赚钱但不能赚暴利。大家是在经营一项事业，产品卖出去以后还要服务到位。”
　　在她眼中，制造业过于强势的商业精神，只会使企业更富于投机性，更短视，产生更多的不正当竞争，会使工业家们也像商人们一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业化，简单的利润标尺将企业推向了价格战，同质化、产能过剩的泥沼。
　　工业精神成就了格力?“最大的成功就是我和我们的团队创造了格力这个品牌。”她说。
　　说到这里，有个故事不得不提。开口要权是部下的大忌，董明珠可不管。1995年夏天，格力销售急速膨胀，财务出现很多漏洞，时任经营部部长的董明珠跑到朱江洪那儿，一张嘴就要求全部的对外财务归她管。一个小小的部长，伸手要财权。当时董事会的其他成员都说，董明珠这样做明显是得寸进尺。
　　朱江洪却表示，这不能说是得寸进尺，因为董明珠这样做其实也是加大了自己的工作量，更重要的是加重了自己的责任。
　　也多亏了朱江洪的理解，有了财权的董明珠，坚持“款到发货”，在一年之内解决了拖欠货款这个老大难问题。
　　有人笑董明珠有点儿“不讲政治”。确实，只要她认为对的，她就有打破常规的勇气。又有人说，敢犯上的董明珠在朱江洪那里很幸运，董明珠的下属是不是也可以跟她学这套犯上经呢?
　　
　　朱董配珠联璧合
　　
　　当董明珠还是一个普通业务员时，朱江洪慧眼识才，力排众议，将她提拔上来，帮助她从默默无闻的小角色一步步成长为商界强人，却从不以“伯乐”自居。
　　“朱总是不是培养我我不知道，但是最起码他支持我。我觉得朱总能够成功的原因是：你讲一个问题，只要讲透，他接受了，不会因为你在这个问题上犯了错误而否定你，这是非常好的。”董明珠说。
　　谈到董明珠，朱江洪说：“她是个好人，就是嘴巴不饶人。”
　　“如果一把手私心很重，忠臣也不会有好下场的。”董明珠对《英才》记者说。“科龙电器前总裁王国端曾说过，朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气，这个描述有一定的道理。”
　　以工业精神为核心的格力，要打破“价格低廉一压价竞销一贸易摩擦一出口受限一资金短缺一提升产品结构受限”的怪圈，必须同时拥有独立的技术和市场。为此，不喜抛头露面的朱江洪，专注于技术；而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名于业内，两人正好互补。不过这么一来，人们更多谈到的是董明珠。
　　“先做事再赚钱”，董明珠如面对经销商般强硬地说，“你不能说今天卖格力，明天卖其他品牌，然后再卖一个什么。空调不好卖，卖洗衣机；洗衣机不好卖，卖冰箱。我就要你一辈子都做格力空调。”
　　全国各地的格力经销商们，被董明珠要求对格力的企业文化“绝对认同”。董明珠要以一种不容置疑的态度，把她的工业精神推进到格力的渠道里去。
　　渠道管理，正是董明珠的杀手锏。
　　1997年12月，在董明珠牵头下，武汉四家大经销商共同出资组建的湖北格力销售公司成立，成为国内首家厂商合作的股份制区域性品牌销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，占有少许股份。新公司作为利益共同体，实现了区域市场的渠道、网络、服务统一，成为格力在当地市场一个有力的二级管理机构。经销商的合理利润得到保障，市场逐步规范、完善，格力的销售业绩大增。
　　这一模式被董明珠复制到其他地区，这种以资产为纽带、以品牌为旗帜的渠道模式，被业界冠以“格力模式”。
　　但市场在变，渠道也充满变数。2001年，空调市场血拼，利益分配问题使格力与这些越来越强势的销售公司矛盾四起。同时，价格战不断压低厂家的利润。董明珠面临严峻挑战。
　　“我的性格是不屈服，积极寻求公平与各方面的平衡，不做无原则的让步。”董明珠说。格力依靠与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，稳住了局面。同时，董明珠意识到，以渠道为重的格力必须减少流通环节才能足够获利。她开始着力于渠道扁平化的变革。
　　2003年8月，董明珠的“削藩”行动悄然展开：增持销售分公司的股份，强化对其控制。通过逐步削弱各省市大经销商的力量，直接加强与二三级经销商的合作关系。
　　闪转腾挪间，董明珠重新掌控了渠道。
　　至此，格力电器向二三级市场的扩张便已顺理成章。到2005年底，格力已在全国开设了1．3万多家专卖店，并对专卖网络的规范管理及销售能力进行了全方位的提升。目前，格力90％的空调产品通过专卖店及零售终端售出。
　　于是，腰硬的董明珠坚决不向国美、苏宁等家电连锁大卖场低头。
　　当“商业精神”的黄光裕遇到“22业精神”的董明珠，听到一句狠话：“不是说有人想卖格力就可以卖的，还要看我愿不愿意给他卖。”
　　在格力空调坚持高端路线，坚持渠道整合的背后，朱江洪和他的技术团队，成为了董明珠的坚强后盾。
　　
　　“我的价值就仅仅是钱吗?”
　　
　　男主内，女主外，似乎是外界对格力的看法。但内部人都知道，外号“常有理”的董明珠坚持的“常理”是：自己的原则，自己认为对的。
　　她在管理上甚至有些自以为是。“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。”她说得硬梆梆。“谁违背原则，谁就是我的敌人。”
　　董明珠承认自己的霸道和武断。但她又说，“我绝对不是盲目地霸道和武断，而是经过深入的分析，感觉到一定能实现的时候，才作出这样的决策。”
　　这是一个有着强烈信念的人。“书里的人是人，我们也是人，为什么不能像书中一样生活。”
　　董明珠确实像书中的主人公那样：1995年，她作为格力电器销售业绩最好的业务员，被提升为公司的经营部部长。当时，货源紧张，有经销商通过她哥哥来拿货，被她拒之门外，此后她哥哥十多年没有和她来往。
　　“每一个行为都要对自己的企业负责。我觉得如果不是抱着成就一番事业的态度，个人也许可以捞取不少利益，但那肯定是短暂的。”董明珠说。
　　如今董明珠的年薪是55万。直到2005年，格力才拿出5％的股权奖励高管。早在2003年有企业就欲以5000万元年薪聘请她，她拒绝了，“我的价值就仅仅是钱吗?我认为不是，是社会对我的认可和评估。”
　　(编辑刘青松lqs317@163．com)