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绩效管理 激励机制 考评体系
我国商业银行管理现状
我国商业银行绩效管理在上世纪70年代末期金融体制改革之后逐渐起步，商业银行自主经营权加强后，开始引入绩效管理机制，新的绩效管理机制改善了商业银行的经营能力。我国商业银行采用绩效管理使用的方法有平衡积分卡、关键绩效指标、目标管理法等，我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制框架，但在实际操作上因各行情况不同而各具特色。从原先单一的规模考核逐步转向综合经营考核，考核内容也从单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，并逐年完善了包括考核原则、考核对象、考核指标、考核方法、奖惩措施等内容的一整套绩效考核办法；商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标。虽然每个银行的考核指标都各不相同，但主要是业务规模、效益、资产质量等三大类，整个指标占比中，规模和效益指标的合计权重高达70%。我国商业银行绩效管理存在的问题
（1）缺乏高层管理者的支持
企业的绩效管理关乎银行的深层次变革，只有管理层认识到位，中层管理者积极配合，才有可能顺利开展。但目前大多数商业银行的高层领导更多的是关心市场业务等等与银行业绩相关的问题，从而忽视了对员工的绩效管理。没有高层领导的重视，全行的战略目标与员工的绩效管理将无法形成有效的统一，从而导致人力资源方面上的浪费。
（2）绩效指标体系设置不完善
表现在商业银行以短期指标为主，，长期发展指标较少，与企业发展的战略结合不够。多数商业银行由于体制方面的局限，不得不将短期目标放在重点上来抓，以寻求最快速的获取成绩，如经营效率、经营规模等，而对可以使银行产业结构优化的可持续发展类指标比例较少。主要是在设定企业指标的时候，没有将眼光放远，必须从商业银行的整体战略出发，去寻找出关键绩效的领域，从而设定出关键绩效指标，并分解下达，将银行的整体战略落实到各个岗位上。
（3）对考评结果运用不够
绩效考核的目标是使银行以及员工达到更高的绩效，所以绩效评估的结果直便体现在团队和员工的薪酬上。一个好的绩效管理系统，不仅可以帮助银行和员工提高业绩，而且可以利用绩效评估的数据挖掘出人力资源领域的潜在应用价值。但是大多数商业银行只将薪酬与团队绩效挂钩，没有做到通过绩效管理来发现人才、培养人才，及时进行调整岗位，使得最合适的人去从事最合适的工作。
（4）缺乏明晰的分类分层考评体系
许多商业银行在制定绩效考核制度时，没有进行详细的分类，区分不同层次去设计绩效考核制度。一些银行追求片面的绩效考核系统统一性，没有针对各行业部门以及营业部的不同职责和目标进行区别设计，许多职能相差很大的部门也使用大致相同的考核体系及方法，致使考核指标笼统、模糊，缺乏针对性，绩效考核便失去应有的约束、导向作用。在我国商业银行的绩效管理发展過程中，团队考评施行得比较早，相对商业银行的人力资源管理来说，是更为成熟的体系。可是这类考评是针对商业银行的经营目标的，是属于商业银行经营的范畴，和员工的绩效考评基本无关。问题的关键是没有将部门、团队的关键绩效指标分解到岗位，并根据岗位责任说明书制定出各岗位的关键绩效指标。部分银行针对基层岗位大多采用主管领导、自我评定和同级评分的办法，主管领导权重占，自我评定、同级评分权重相对偏低，实际上考评结果就是来自主管领导的评分，往往是领导人的意见起到决定性的作用，因此考评结果也易带有片面性。
完善我国商业银行绩效管理的建议和对策
（1）高层管理者对绩效管理的重视与支持
绩效管理是实现组织目标的重要手段，各级管理者则是实施绩效管理的责任主体。高层领导应亲身参与设计并通过各种方式在各种场合下向员工传达绩效管理的重要性。投入相应的人力、物力和财力，做好年度预算，设立专门推行机构，组织各种培训。绩效管理与银行的整体战略和价值观直接相连，在绩效管理的过程中，对于制定的绩效管理制度，高层领导应该身体力行的予以推动。中层、基层管理者在员工绩效管理工作中不仅是宣传者也是基础信息的提供者。他们在绩效管理工作中的表现直接会影响员工的态度和做法。高层领导的重视与支持直接影响到整个商业银行的绩效管理氛围。
（2）建立科学的考核目标体系
绩效目标是绩效管理的起点和重点，必须设定好促进企业成长的关键绩效指标。运用关键业绩指标有效地将企业战略转化成绩效考核标准以及业绩体系，使标准与体系促进员工业绩，把企业的战略同员工的工作密切的联系在一起。要着眼银行的整体战略，分析并设定银行的长远发展的指标，把长短指标有效的组合在一起，避免短期指标比例过高，造成各个部门顾此失彼。以重视长期发展为企业的基础性目标，为了改正过分关注短期指标而忽视长期可持续发展的倾向，可以通过平衡计分卡法，将客户、财务、学习与成长、内部业务流程四个指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核改进以及战略实施的目标。应好好斟酌这四个考核指标在不同的部门的不同侧重以及所占比重。指标的制定需上下级间充分的沟通。在此基础上共同制定绩效目标，并且对目标的进展情况定期检查，是上下级反复磋商交流的过程。要克服单一绩效管理方法的不足综合运用不同的绩效管理工具。如我国商业银行绩效管理研究对各支行可采以平衡记分卡为主，辅之以关键绩效指标法、目标管理法和经济增加值法的办法，对各支持部门和后勤部门可采用以度绩效评估的办法。确保目标体系的完整性，使绩效管理覆盖整个组织、每个岗位。
（3）针对考评结果，建立与绩效考评体系相对应的激励机制。
目前我国大部分商业银行的薪酬分配体系较为僵化，激励机制乏力。在完成绩效管理目标时，可以把考评结果同绩效工资分配、柔性激励等方法相结合，综合使用经济性激励手段与非经济性激励手段，将绩效与薪酬挂钩，根据绩效决定薪酬调整时，还应配合人力资源的培训与开发，利用考核结果对员工有计划、有针对性地开展培训项目，以提高员工工作能力与水平，培养有潜力成为高管的优秀管理者。绩效考核的结果还应该是人才甄选和人员调配的重要根据，以达到人与岗位的最佳匹配，最大限度发挥人力资源效用，要通过合理有效的绩效管理手段，为企业人才挽留、培养以及引进提供强有力的保证。目前绝大部分商业银普遍使用“职级绩效工资”的报酬分配模式。为了提高员工的工作积极性，在员工的报酬体系还应当有一部分和绩效挂钩，利用绩效考评的结果，以充分发挥薪酬激励的杠杆作用，使用物质激励鼓励员工更好的完成工作，创造更高绩效并且留住骨干员工。在人员的甄选和调配方面绩效考评的结果可以为干部人才的选拔和人员的调配提供一定的信息。人力资源的开发很大程度上取决于人员的培训，培训应针对员工的不足和弱项进行辅导和训练。因此，培训的前提是精确的掌握各类人员的素质和能力，了解其能力水平，优势和劣势，需要学习什么知识，缺少什么技能。由此可见，对低绩效员工考核结果进行分析，找到培训工作重点，对低绩效员工进行有针对性的培训。于此相应的，通过对高绩效员工如何获得这样成绩的结果进行分析，可以将总结成功的经验作为理论培训外的补充培训内容。这些也是绩效考评结果的重要用途，经过培训的比较分析，员工可以知道自己有哪些优势，哪些地方需要改进，通过这些了解，来制定绩效改进计划。
（4）实施分类、分层考核
即便是处于同一个组织部门，但因为人员类别不同，与之对应绩效考核制度也应有所不同。即使是同类人员，由于层级高低之分，考核的方法与要求也会有所不同。分类主要依据工作性质进行，如管理类、营销类、技术类、事务类等分层主要依据职位职级进行。在设计考核制度时，应该根据企业的实际情况，确定不同的考核方式、考核内容，甚至考核周期。对高层管理者考核时应着重关注其是否做了正确的决策，以企业战略目标的实施作为关键的考核指标，同时考核管理状况；对中、基层管理者，应考核其有没有把事情落实到位，主要根据关键绩效指标落实的工作目标完成情况进行考核；对业务人员重点考核其有没有用正确的方法去做事，即关注工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。在设计以上的指标中，必须着重主意基层业务人员的考核指标，要让其能有能力胜任工作任务，结合其岗位说明书，不要漏项，也不要设置不相关指标。
我国商业银行管理现状
我国商业银行绩效管理在上世纪70年代末期金融体制改革之后逐渐起步，商业银行自主经营权加强后，开始引入绩效管理机制，新的绩效管理机制改善了商业银行的经营能力。我国商业银行采用绩效管理使用的方法有平衡积分卡、关键绩效指标、目标管理法等，我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制框架，但在实际操作上因各行情况不同而各具特色。从原先单一的规模考核逐步转向综合经营考核，考核内容也从单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，并逐年完善了包括考核原则、考核对象、考核指标、考核方法、奖惩措施等内容的一整套绩效考核办法；商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标。虽然每个银行的考核指标都各不相同，但主要是业务规模、效益、资产质量等三大类，整个指标占比中，规模和效益指标的合计权重高达70%。我国商业银行绩效管理存在的问题
（1）缺乏高层管理者的支持
企业的绩效管理关乎银行的深层次变革，只有管理层认识到位，中层管理者积极配合，才有可能顺利开展。但目前大多数商业银行的高层领导更多的是关心市场业务等等与银行业绩相关的问题，从而忽视了对员工的绩效管理。没有高层领导的重视，全行的战略目标与员工的绩效管理将无法形成有效的统一，从而导致人力资源方面上的浪费。
（2）绩效指标体系设置不完善
表现在商业银行以短期指标为主，，长期发展指标较少，与企业发展的战略结合不够。多数商业银行由于体制方面的局限，不得不将短期目标放在重点上来抓，以寻求最快速的获取成绩，如经营效率、经营规模等，而对可以使银行产业结构优化的可持续发展类指标比例较少。主要是在设定企业指标的时候，没有将眼光放远，必须从商业银行的整体战略出发，去寻找出关键绩效的领域，从而设定出关键绩效指标，并分解下达，将银行的整体战略落实到各个岗位上。
（3）对考评结果运用不够
绩效考核的目标是使银行以及员工达到更高的绩效，所以绩效评估的结果直便体现在团队和员工的薪酬上。一个好的绩效管理系统，不仅可以帮助银行和员工提高业绩，而且可以利用绩效评估的数据挖掘出人力资源领域的潜在应用价值。但是大多数商业银行只将薪酬与团队绩效挂钩，没有做到通过绩效管理来发现人才、培养人才，及时进行调整岗位，使得最合适的人去从事最合适的工作。
（4）缺乏明晰的分类分层考评体系
许多商业银行在制定绩效考核制度时，没有进行详细的分类，区分不同层次去设计绩效考核制度。一些银行追求片面的绩效考核系统统一性，没有针对各行业部门以及营业部的不同职责和目标进行区别设计，许多职能相差很大的部门也使用大致相同的考核体系及方法，致使考核指标笼统、模糊，缺乏针对性，绩效考核便失去应有的约束、导向作用。在我国商业银行的绩效管理发展過程中，团队考评施行得比较早，相对商业银行的人力资源管理来说，是更为成熟的体系。可是这类考评是针对商业银行的经营目标的，是属于商业银行经营的范畴，和员工的绩效考评基本无关。问题的关键是没有将部门、团队的关键绩效指标分解到岗位，并根据岗位责任说明书制定出各岗位的关键绩效指标。部分银行针对基层岗位大多采用主管领导、自我评定和同级评分的办法，主管领导权重占，自我评定、同级评分权重相对偏低，实际上考评结果就是来自主管领导的评分，往往是领导人的意见起到决定性的作用，因此考评结果也易带有片面性。
完善我国商业银行绩效管理的建议和对策
（1）高层管理者对绩效管理的重视与支持
绩效管理是实现组织目标的重要手段，各级管理者则是实施绩效管理的责任主体。高层领导应亲身参与设计并通过各种方式在各种场合下向员工传达绩效管理的重要性。投入相应的人力、物力和财力，做好年度预算，设立专门推行机构，组织各种培训。绩效管理与银行的整体战略和价值观直接相连，在绩效管理的过程中，对于制定的绩效管理制度，高层领导应该身体力行的予以推动。中层、基层管理者在员工绩效管理工作中不仅是宣传者也是基础信息的提供者。他们在绩效管理工作中的表现直接会影响员工的态度和做法。高层领导的重视与支持直接影响到整个商业银行的绩效管理氛围。
（2）建立科学的考核目标体系
绩效目标是绩效管理的起点和重点，必须设定好促进企业成长的关键绩效指标。运用关键业绩指标有效地将企业战略转化成绩效考核标准以及业绩体系，使标准与体系促进员工业绩，把企业的战略同员工的工作密切的联系在一起。要着眼银行的整体战略，分析并设定银行的长远发展的指标，把长短指标有效的组合在一起，避免短期指标比例过高，造成各个部门顾此失彼。以重视长期发展为企业的基础性目标，为了改正过分关注短期指标而忽视长期可持续发展的倾向，可以通过平衡计分卡法，将客户、财务、学习与成长、内部业务流程四个指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核改进以及战略实施的目标。应好好斟酌这四个考核指标在不同的部门的不同侧重以及所占比重。指标的制定需上下级间充分的沟通。在此基础上共同制定绩效目标，并且对目标的进展情况定期检查，是上下级反复磋商交流的过程。要克服单一绩效管理方法的不足综合运用不同的绩效管理工具。如我国商业银行绩效管理研究对各支行可采以平衡记分卡为主，辅之以关键绩效指标法、目标管理法和经济增加值法的办法，对各支持部门和后勤部门可采用以度绩效评估的办法。确保目标体系的完整性，使绩效管理覆盖整个组织、每个岗位。
（3）针对考评结果，建立与绩效考评体系相对应的激励机制。
目前我国大部分商业银行的薪酬分配体系较为僵化，激励机制乏力。在完成绩效管理目标时，可以把考评结果同绩效工资分配、柔性激励等方法相结合，综合使用经济性激励手段与非经济性激励手段，将绩效与薪酬挂钩，根据绩效决定薪酬调整时，还应配合人力资源的培训与开发，利用考核结果对员工有计划、有针对性地开展培训项目，以提高员工工作能力与水平，培养有潜力成为高管的优秀管理者。绩效考核的结果还应该是人才甄选和人员调配的重要根据，以达到人与岗位的最佳匹配，最大限度发挥人力资源效用，要通过合理有效的绩效管理手段，为企业人才挽留、培养以及引进提供强有力的保证。目前绝大部分商业银普遍使用“职级绩效工资”的报酬分配模式。为了提高员工的工作积极性，在员工的报酬体系还应当有一部分和绩效挂钩，利用绩效考评的结果，以充分发挥薪酬激励的杠杆作用，使用物质激励鼓励员工更好的完成工作，创造更高绩效并且留住骨干员工。在人员的甄选和调配方面绩效考评的结果可以为干部人才的选拔和人员的调配提供一定的信息。人力资源的开发很大程度上取决于人员的培训，培训应针对员工的不足和弱项进行辅导和训练。因此，培训的前提是精确的掌握各类人员的素质和能力，了解其能力水平，优势和劣势，需要学习什么知识，缺少什么技能。由此可见，对低绩效员工考核结果进行分析，找到培训工作重点，对低绩效员工进行有针对性的培训。于此相应的，通过对高绩效员工如何获得这样成绩的结果进行分析，可以将总结成功的经验作为理论培训外的补充培训内容。这些也是绩效考评结果的重要用途，经过培训的比较分析，员工可以知道自己有哪些优势，哪些地方需要改进，通过这些了解，来制定绩效改进计划。
（4）实施分类、分层考核
即便是处于同一个组织部门，但因为人员类别不同，与之对应绩效考核制度也应有所不同。即使是同类人员，由于层级高低之分，考核的方法与要求也会有所不同。分类主要依据工作性质进行，如管理类、营销类、技术类、事务类等分层主要依据职位职级进行。在设计考核制度时，应该根据企业的实际情况，确定不同的考核方式、考核内容，甚至考核周期。对高层管理者考核时应着重关注其是否做了正确的决策，以企业战略目标的实施作为关键的考核指标，同时考核管理状况；对中、基层管理者，应考核其有没有把事情落实到位，主要根据关键绩效指标落实的工作目标完成情况进行考核；对业务人员重点考核其有没有用正确的方法去做事，即关注工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。在设计以上的指标中，必须着重主意基层业务人员的考核指标，要让其能有能力胜任工作任务，结合其岗位说明书，不要漏项，也不要设置不相关指标。