论文部分内容阅读
随着领导力理论的发展与科学量化领导力评估范式的出现，越来越多的实践证明领导力是可以学习和发展的。但是在传统培训中，我们对提升领导力的教学往往投入精力很多却收益很少，这到底是什么原因？这其中最主要原因是长期被动的培训，轻视主观影响因素。换种说法，即受训者主动认知自己的意识不够强烈。开展内观式培训的目的，就是要使受训者挖掘自身更深层次的内隐动力、激发内在潜质与潜能，由内在因素驱使被动培训变为主动培训。因此，内观式培训作为领导力开发的具体培训方式之一，有其十分重要的价值。
内观式培训概述
内观源起
在中国的千年文化中，不难找到内观的雏形。如伏羲在仰观天文、俯察地理的内观中总结出了发生和变化的规律，以指导人类走向理性和智慧。又如老子在《道德经》中明确“常无欲以观其妙，常有欲以观其缴”的体道方法，这也有内观的身影。古代圣贤之人，多能注意时时“内省”，事事观心，不断修炼完善自我。在古印度，内观是最古老的禅修方法之一，其意思是如实观察，即观察事物真正的面目。它是通过如实观察自身状态，从而净化身心的一个过程。
在近代，内观多运用在心理医学治疗、个人身心修炼以及人格完善、领导力发展等方面。
内观式培训的含义
内观式培训是以自我认知为基础，借助测评工具，探寻影响行为风格的人格特质，从而激发自我调试、自我完善的一种培训方式。这种培训方式有助于受训者准确认知自己，扬长补短，完善人格，挖掘内在潜质。
特质是决定一个人行为的最根本因素，可是特质处于人的意识深海，最为复杂和难以衡量，怎样才能够自我发掘呢？这需要透析自我。透析自我是调节控制思想及行为的基础，是实现自我发展和完善的源头。内观式培训通过剖析心理倾向、个性特征、自我意识等，使人对自己的思维、感悟、期望等进行全方位透析，进而对自己的长处与短板有更加清晰深刻的认识，并在实际工作中加以改进或有效运用。
内观式培训有助于企业对受训者准确定位，合理干预，对其领导力进行深层次开发与培养。企业要想获得真正的卓越领导者，不仅要善于发现人才和恰当使用人才，还需要用科学合理的方式去开发高潜人才。通过内观式培训投射出的压力、愿景、状态等一系列问题，企业可按照实际情况为受训者制定下一步培养或调整的具体方案，同时也可为企业后备人才选拔、培养提供科学的理念及方法。然后通过资源优化配置，给领导者或高潜人才发挥特质的环境与空间，使得人尽其才、才尽其用。
内观式培训模式的构建
领导力概述
何谓领导力？我们可以将领导力形容为一系列行为的组合，其本质是影响力。开发与培养管理人员的领导力，是企业应对激烈的外部竞争、加强自身核心竞争力的重要组成部分。
领导者的任何一种行为都有其内在的原因，包括一个举动、一个决定、一个处理方式等，都是有潜意识的。同时，这些行为又牵扯到很多庞杂的比如原则、信仰、价值观、经历等因素。1973年美国著名心理学家麦克利兰提出了一个著名的冰山模型，此模型将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机等，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对个人的行为与表现起着关键性的作用。从这个冰山模型中我们可以看出，个人的领导力主要集结在“冰山以下部分”。因此领导力的培养也应该着力于“冰山以下的部分”，通过改善内隐的自我形象、特质和动机等改善领导行为，使其发挥出更持久更强大的效用。
构建模型
内观式培训模型的构建分为外部构建与自身构建。
外部构建是指企业为受训者提供培训环境并形成外循环。首先是对受训者进行一系列科学、客观的测评，其次是从受训者处事风格、气质类型、能力素质等方面进行表征量化并加以辅导，然后让受训者通过识别和评价进行全面自我反省。最后，对受训者进行跟踪与反馈，看其自我完善的过程与成效。内观式培训外部构建循环模型如图1所示。
自身构建是指受训者透过内观式培训认知本我，然后使其识别演我（即情景中的我），看本我与所处的环境是否匹配，最后通过他我的投射比对（即他人眼中的我）来印证其自身调整是否合适。如果不合适，还需进一步调整或者反复调整，从而形成受训者的自循环。通过这样的反复，往往能够提升受训者在不同环境下灵活切换领导风格的能力。内观式培训自身构建循环模型如图2所示。
构建特点
第一，内观式培训是基于领导力发展的特质理论、行为理论及情景理论。从内观式培训源起到发展的过程上看，其一直秉承科学、客观的规律，有众多的理论支撑以及判断依据。其目的，是改善受训者的内隐素质，提升情景领导力。
第二，培训以自我认知为基础，借助一定的测评工具，开展基于性格特质及内隐特征的前测和后测。测评使认知过程更富有科学性和趣味性，激发受训者重新认识真正的自己，从而主动挖掘自身特质。后测可使整个培训过程形成闭环，同时也可作为新一轮培训的基础，使受训者挖掘与改变自我的方向更加精准、更加到位。
第三，要对受训者进行适当引导，帮助其发现并挖掘自身所具备的领导潜能，认识其与环境不适宜的部分并进行有效调整。为了克服独自思考存在的局限性，内观式培训在构建设计上为受训者提供了培训导师，在其困惑时予以正确的指引，避免“走弯路”。
第四，要对受训者的行为改善进行持续跟踪。内观式培训不仅是闭环的，而且是持续的，这种持续闭环的最大好处就是，不但使受训者可以更好地反馈培训效果，还能让企业在未来找准培训方向，形成良性互动，最终实现双赢的局面。
内观式培训的实践
从2013年至今，我们在国网重庆市电力公司青年干部培训班上，共计对78名青年干部学员采用了以自我认知与自我探索为核心的内观式培养模式。实践证明，内观式培训促进了青年干部认识自我、精准了解自己的经营管理风格和特质，掌握了如何结合管理实践有效地运用自己独有的特质和优势，进一步厘清领导力提升方向，并确定自我调适与修炼目标。 选择测评系统
内观式培训测评系统的选择应符合一定要求：一是分析维度要多，即测评不仅仅只从自然本我角度进行分析，也要投射到他我的角度。二是要有严格的测评技术要求。内观式测评是针对一定岗位或职位人员进行的，这就要求在设计测评要素和编制测评标准时，不仅要遵循测评工程技术要求，也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。三是要科学性与实用性相结合。一方面应尽可能提高测评的科学性，另一方面也需考虑现有的技术水平和测评条件，注重实用性。四是要动静结合相辅相成。静态测评的优点是易于看清被测者之间的相互差异，以及他们是否达到了某种标准的要求，便于横向比较；而动态测评则侧重于被测者在原有基础上的未来发展趋向。
在满足上述要求、并在多款测评系统进行比对后，我们最终选择一套能够精确发现个体经营特质的测评系统进行测评。
开展测评
采用以自我认知的形式进行问卷填写，并提供了填写问卷的自然情境，从而收集青年干部自然状态下的管理DNA。在问卷填写完毕并收集后，综合比对累积1600万人次以上的人格特质分析数据库的计算机有效样本，分析得出经营特质分析图，为进一步深度分析做准备。
深度分析辅导与解读
在导师的带领下，通过对个体经营特质分析图表的解读，使青年干部深入了解自我的、天生（静态）的、工作环境中的以及团队成员眼中（动态）的个人特质、决策风格、工作风格、能量水平、满意度、精力耗损等十余项经营特质。同时，透过研习会，让青年干部在全面认知自我特质的基础上，了解自己独有的人本特质以及自己个性中的局限性，清晰自己所拥有的独特资源，发现自身潜能，找到自己的竞争优势和自我提升的方向。
在对自己的人本特质有自我认知之后，导师继续带领学员探讨如何在工作和生活中有效地发挥自己的优势、如何有效地运用自己的独有资源、如何更加理解他人，掌握与不同性格特质的人相处和沟通的技能、如何运用所学内容去组织团队，支持团队成员达成团队共识，促进企业绩效、如何去调适和修炼自己，形成基于自己潜能的，适合自己的独特领导风格等。
开展培训评估
培训结束后，对学员进行问卷测评和调查，用于了解测评的有关信效度及学员自我完善的计划。在我们的两次内观式培训中，有91%的学员认为内观式培训模式符合他们的需求，如图3所示。同时，还有94%的学员认为内观式培训测评结果与其自我感知相似度高，如图4所示。
通过分析学员所填写的自我完善计划，我们在培训结束后的一个考核周期内，结合工作调研、年度考评等工作，跟踪了解其行为改善情况，通过直接上级评价其改善的成效。
关键环节的把控
进行内观式培训测评要注意以下几个方面：
第一，测评环节要防止测评结果失真。目前内观式培训仍然属于较新的概念，且普及范围也不够广阔，可能无法引起受训者的重视。如果受训者内观意识不到位，对眼前的测评以及问卷草草了事，对个人的行为也较少关注，那么培训效果将会大打折扣。此外，如果将测评结果作为培养或选拔的参考，不排除将出现按照理想导向作答的行为，这会出现主观上不愿意认知真正的自己，不愿正视自己短板的现象。如果受训者长期在假定的角色下生活，那么将很难得到真正的提高，失去了培训的意义。所以在测评引导时，要提高受训者对测评的认识，消除误解和顾虑，使其减少掩饰作答、曲意作答。同时，要为受训者提供安静放松的情境条件，这也是保证测评效度的重要基础。
第二，解读环节要注意特例。在解读中，我们发现个别受训者对报告的认同度较低。为什么会出现这种情况呢？大致原因主要有两点：一是对题目理解有误，导致结果失真；二是报告的时效性为三个月，如果近期发生了重大变化（无论是工作上或是生活中），则可能导致结果的差异和变化。
第三，坚持实施跟踪。为保证受训者素质短板的改善，坚持跟踪尤为重要。此环节既需要对受训者进行分析评估，同时也需要受训者的配合与反馈，由此才能产生行为改善的成效。
总结思考
通过对内观式培训相关理论及实践策略的分析和探讨，我们不难发现，此种培训可以通过提升受训者的主观认知与主观能动性变被动培训为主动培训，同时将传统培训观念中的讲授式教学转换为自主实修式的提升与完善。当然，对于这样一种新型的培训模式，我们有必要在实践中进一步积累经验，为丰富完善领导力发展的培训方式提供参考。（作者杨怡系国网重庆市电力公司人事董事部处长；丁莉莉供职于国网重庆市电力公司送变电公司）
内观式培训概述
内观源起
在中国的千年文化中，不难找到内观的雏形。如伏羲在仰观天文、俯察地理的内观中总结出了发生和变化的规律，以指导人类走向理性和智慧。又如老子在《道德经》中明确“常无欲以观其妙，常有欲以观其缴”的体道方法，这也有内观的身影。古代圣贤之人，多能注意时时“内省”，事事观心，不断修炼完善自我。在古印度，内观是最古老的禅修方法之一，其意思是如实观察，即观察事物真正的面目。它是通过如实观察自身状态，从而净化身心的一个过程。
在近代，内观多运用在心理医学治疗、个人身心修炼以及人格完善、领导力发展等方面。
内观式培训的含义
内观式培训是以自我认知为基础，借助测评工具，探寻影响行为风格的人格特质，从而激发自我调试、自我完善的一种培训方式。这种培训方式有助于受训者准确认知自己，扬长补短，完善人格，挖掘内在潜质。
特质是决定一个人行为的最根本因素，可是特质处于人的意识深海，最为复杂和难以衡量，怎样才能够自我发掘呢？这需要透析自我。透析自我是调节控制思想及行为的基础，是实现自我发展和完善的源头。内观式培训通过剖析心理倾向、个性特征、自我意识等，使人对自己的思维、感悟、期望等进行全方位透析，进而对自己的长处与短板有更加清晰深刻的认识，并在实际工作中加以改进或有效运用。
内观式培训有助于企业对受训者准确定位，合理干预，对其领导力进行深层次开发与培养。企业要想获得真正的卓越领导者，不仅要善于发现人才和恰当使用人才，还需要用科学合理的方式去开发高潜人才。通过内观式培训投射出的压力、愿景、状态等一系列问题，企业可按照实际情况为受训者制定下一步培养或调整的具体方案，同时也可为企业后备人才选拔、培养提供科学的理念及方法。然后通过资源优化配置，给领导者或高潜人才发挥特质的环境与空间，使得人尽其才、才尽其用。
内观式培训模式的构建
领导力概述
何谓领导力？我们可以将领导力形容为一系列行为的组合，其本质是影响力。开发与培养管理人员的领导力，是企业应对激烈的外部竞争、加强自身核心竞争力的重要组成部分。
领导者的任何一种行为都有其内在的原因，包括一个举动、一个决定、一个处理方式等，都是有潜意识的。同时，这些行为又牵扯到很多庞杂的比如原则、信仰、价值观、经历等因素。1973年美国著名心理学家麦克利兰提出了一个著名的冰山模型，此模型将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机等，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对个人的行为与表现起着关键性的作用。从这个冰山模型中我们可以看出，个人的领导力主要集结在“冰山以下部分”。因此领导力的培养也应该着力于“冰山以下的部分”，通过改善内隐的自我形象、特质和动机等改善领导行为，使其发挥出更持久更强大的效用。
构建模型
内观式培训模型的构建分为外部构建与自身构建。
外部构建是指企业为受训者提供培训环境并形成外循环。首先是对受训者进行一系列科学、客观的测评，其次是从受训者处事风格、气质类型、能力素质等方面进行表征量化并加以辅导，然后让受训者通过识别和评价进行全面自我反省。最后，对受训者进行跟踪与反馈，看其自我完善的过程与成效。内观式培训外部构建循环模型如图1所示。
自身构建是指受训者透过内观式培训认知本我，然后使其识别演我（即情景中的我），看本我与所处的环境是否匹配，最后通过他我的投射比对（即他人眼中的我）来印证其自身调整是否合适。如果不合适，还需进一步调整或者反复调整，从而形成受训者的自循环。通过这样的反复，往往能够提升受训者在不同环境下灵活切换领导风格的能力。内观式培训自身构建循环模型如图2所示。
构建特点
第一，内观式培训是基于领导力发展的特质理论、行为理论及情景理论。从内观式培训源起到发展的过程上看，其一直秉承科学、客观的规律，有众多的理论支撑以及判断依据。其目的，是改善受训者的内隐素质，提升情景领导力。
第二，培训以自我认知为基础，借助一定的测评工具，开展基于性格特质及内隐特征的前测和后测。测评使认知过程更富有科学性和趣味性，激发受训者重新认识真正的自己，从而主动挖掘自身特质。后测可使整个培训过程形成闭环，同时也可作为新一轮培训的基础，使受训者挖掘与改变自我的方向更加精准、更加到位。
第三，要对受训者进行适当引导，帮助其发现并挖掘自身所具备的领导潜能，认识其与环境不适宜的部分并进行有效调整。为了克服独自思考存在的局限性，内观式培训在构建设计上为受训者提供了培训导师，在其困惑时予以正确的指引，避免“走弯路”。
第四，要对受训者的行为改善进行持续跟踪。内观式培训不仅是闭环的，而且是持续的，这种持续闭环的最大好处就是，不但使受训者可以更好地反馈培训效果，还能让企业在未来找准培训方向，形成良性互动，最终实现双赢的局面。
内观式培训的实践
从2013年至今，我们在国网重庆市电力公司青年干部培训班上，共计对78名青年干部学员采用了以自我认知与自我探索为核心的内观式培养模式。实践证明，内观式培训促进了青年干部认识自我、精准了解自己的经营管理风格和特质，掌握了如何结合管理实践有效地运用自己独有的特质和优势，进一步厘清领导力提升方向，并确定自我调适与修炼目标。 选择测评系统
内观式培训测评系统的选择应符合一定要求：一是分析维度要多，即测评不仅仅只从自然本我角度进行分析，也要投射到他我的角度。二是要有严格的测评技术要求。内观式测评是针对一定岗位或职位人员进行的，这就要求在设计测评要素和编制测评标准时，不仅要遵循测评工程技术要求，也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。三是要科学性与实用性相结合。一方面应尽可能提高测评的科学性，另一方面也需考虑现有的技术水平和测评条件，注重实用性。四是要动静结合相辅相成。静态测评的优点是易于看清被测者之间的相互差异，以及他们是否达到了某种标准的要求，便于横向比较；而动态测评则侧重于被测者在原有基础上的未来发展趋向。
在满足上述要求、并在多款测评系统进行比对后，我们最终选择一套能够精确发现个体经营特质的测评系统进行测评。
开展测评
采用以自我认知的形式进行问卷填写，并提供了填写问卷的自然情境，从而收集青年干部自然状态下的管理DNA。在问卷填写完毕并收集后，综合比对累积1600万人次以上的人格特质分析数据库的计算机有效样本，分析得出经营特质分析图，为进一步深度分析做准备。
深度分析辅导与解读
在导师的带领下，通过对个体经营特质分析图表的解读，使青年干部深入了解自我的、天生（静态）的、工作环境中的以及团队成员眼中（动态）的个人特质、决策风格、工作风格、能量水平、满意度、精力耗损等十余项经营特质。同时，透过研习会，让青年干部在全面认知自我特质的基础上，了解自己独有的人本特质以及自己个性中的局限性，清晰自己所拥有的独特资源，发现自身潜能，找到自己的竞争优势和自我提升的方向。
在对自己的人本特质有自我认知之后，导师继续带领学员探讨如何在工作和生活中有效地发挥自己的优势、如何有效地运用自己的独有资源、如何更加理解他人，掌握与不同性格特质的人相处和沟通的技能、如何运用所学内容去组织团队，支持团队成员达成团队共识，促进企业绩效、如何去调适和修炼自己，形成基于自己潜能的，适合自己的独特领导风格等。
开展培训评估
培训结束后，对学员进行问卷测评和调查，用于了解测评的有关信效度及学员自我完善的计划。在我们的两次内观式培训中，有91%的学员认为内观式培训模式符合他们的需求，如图3所示。同时，还有94%的学员认为内观式培训测评结果与其自我感知相似度高，如图4所示。
通过分析学员所填写的自我完善计划，我们在培训结束后的一个考核周期内，结合工作调研、年度考评等工作，跟踪了解其行为改善情况，通过直接上级评价其改善的成效。
关键环节的把控
进行内观式培训测评要注意以下几个方面：
第一，测评环节要防止测评结果失真。目前内观式培训仍然属于较新的概念，且普及范围也不够广阔，可能无法引起受训者的重视。如果受训者内观意识不到位，对眼前的测评以及问卷草草了事，对个人的行为也较少关注，那么培训效果将会大打折扣。此外，如果将测评结果作为培养或选拔的参考，不排除将出现按照理想导向作答的行为，这会出现主观上不愿意认知真正的自己，不愿正视自己短板的现象。如果受训者长期在假定的角色下生活，那么将很难得到真正的提高，失去了培训的意义。所以在测评引导时，要提高受训者对测评的认识，消除误解和顾虑，使其减少掩饰作答、曲意作答。同时，要为受训者提供安静放松的情境条件，这也是保证测评效度的重要基础。
第二，解读环节要注意特例。在解读中，我们发现个别受训者对报告的认同度较低。为什么会出现这种情况呢？大致原因主要有两点：一是对题目理解有误，导致结果失真；二是报告的时效性为三个月，如果近期发生了重大变化（无论是工作上或是生活中），则可能导致结果的差异和变化。
第三，坚持实施跟踪。为保证受训者素质短板的改善，坚持跟踪尤为重要。此环节既需要对受训者进行分析评估，同时也需要受训者的配合与反馈，由此才能产生行为改善的成效。
总结思考
通过对内观式培训相关理论及实践策略的分析和探讨，我们不难发现，此种培训可以通过提升受训者的主观认知与主观能动性变被动培训为主动培训，同时将传统培训观念中的讲授式教学转换为自主实修式的提升与完善。当然，对于这样一种新型的培训模式，我们有必要在实践中进一步积累经验，为丰富完善领导力发展的培训方式提供参考。（作者杨怡系国网重庆市电力公司人事董事部处长；丁莉莉供职于国网重庆市电力公司送变电公司）