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中小企业没钱、没人、没实力，故总借船出海，借力打力。但拿来的东西难免不称手，短时间内能迅速上量，最后却难逃昙花一现的命运
“拿来主义”的几宗罪
国内许多中、小型企业，由于资金实力、人力资源等因素的限制，往往缺乏有效的渠道决策能力，于是欣喜地举起了“拿来主义”的大旗。
下面三种现象是“拿来主义”的典型做法：
现象—：企业自身没有稳定的销售渠道，且品牌和产品的知名度都不高，于是，通过招聘拥有丰富的客户资源的营销人员，进而简单快速地形成自己的销售网络。此类做法在各种行业中都很普遍。
现象二：模仿成功企业的渠道模式。看到大企业通过细化市场区域的作战单元，增加了销售区域，于是他提出了“深度分销”、“渠道扁平化”；看到行业领先者成功占领了零售终端，于是他也开始“决胜终端”；看到有人成功地开拓了专卖店渠道，他马上也跟着成立了“连锁加盟部”……
现象三：由于原先操作某类产品或某个品牌已经形成稳定的销售渠道，于是在此基础上不加变化地推出了新品类或新品牌，有的企业甚至利用原有的渠道跨进了不相干行业。
以上“拿来”做法，看起来迅速获得了一个销售网络，并轻易地获得了一定的销售收入，但是，由于没有与企业自身的实际状况等因素联系起来，往往表现出了渠道控制能力等“消化不良”症状，最后大多匆匆以失败收场。
消化不良后遗症
让我们具体看看以上做法的企业会遇到怎样的困境：
第一种现象：营销人员往往把客户利益（或自身利益）看得比公司利益更重，有的人甚至和客户一起欺骗公司，或拒绝或变味执行公司的渠道政策；“反正这个公司重视我的客户资源，而这样的公司还有很多”，有些业务员有恃无恐，不服管教；一旦某个关键营销人员离职，往往会带走相当一部分客户（经销商），导致渠道动荡不安。
第二种现象：别的企业发展得顺风顺水，而将做法搬到自己身上之后，才发现模仿之路不简单。
比如，某个知名企业利用现场推广的方式进行终端拦截，随后许多企业纷纷效仿，导致渠道拥挤，经营成本猛增，为了一块场地、一个堆头，拼得头破血流，最后却发现销售远远堵不住市场费用的窟窿，实力不足的企业只有仓皇退出。
也有保健品公司成立“直销推广部”学习安利做直销，后来由于对其运作模式一知半解，直销演变成了传销，被工商部门查处。
第三种现象：发展型企业为了尽快做人做强，经常采取此手段，最后不但没有顺利推广新品，还损害了原来成熟的品牌。
比如，白酒行业的后起之秀小仙洒(化名)定位是中高档，每瓶零售价为90～150元(分普通装和精品装)。上市之初，小仙酒大力拓展酒店终端，并建立发烧友网络进行推广和团购，双管齐下的渠道策略获得了惊人的成功，被业界传为“神话”。
为了进一步提高市场占有，公司一举推出了单价从30元到400多元的“小圣”、“小神”等四个新品牌，和小仙酒构成了“五小”品牌，并依靠原有销售网络推向市场。
问题马上就出现了：
以往经销商在酒店终端主销的是100元／瓶的小仙洒，新“四小”要么因为价位过高销售不出去，要么因为太便宜而几人间津，白白浪费—大笔新品进店费。在超市终端，还出现了“五小”品牌的促销员相互拆台的恶性竞争现象。
在发烧友网络方面，由于原来该群体的白酒消费水平与小仙酒的零售价接近，太便宜或太贵他们都不愿接受，最终新“四小”不仅巾场反应冷淡，还模糊厂发烧友心目中的“小仙”品牌形象。
最终，由于“四小”品牌分散了公司资源，被竞争对手趁虚而入，市场份额自直线下滑。
以上失败现象，促成原因可能包括多种(企业内部管理能力不足等)，但是在渠道决策中采取“拿来”甚至“乱拿”做法，是不容忽视的关键因素：它直接导致了产品的渠道表现力不稳定，渠道控制能力下降，品版策略无法通过渠道有效传递给消费者，企业最终走向闲境乃至失败。
生吞活剥如伺才能消化
当然，我们不是说新的渠道策略就不能推广，成熟的渠道网络就不能被利用，而是说简单的“拿来主义”肯定不能持久。
事实上新渠道策略的形成要受到生产商因素和消费者因素的影响，两种因素的统一，才能保证有效整合各种资源，并充分尊重目标消费群体的购买习惯，满足购买的便利要求。
企业的渠道决策要有所创新，不外乎以下三个方面：
1．在业内属于全新的渠道策略。例如联想集团率先把电脑摆到商场销售，化妆品经销商在药店卖护肤品，前面提到的小仙牌白酒通过发烧友网络开拓团购业务等，都是新的渠道模式。
2.在企业旧有或同行通用的渠道模式上进行一些革新。例如雅芳的直销模式在大陆受阻后，迅速对同行的渠道(商场、超市、化妆品店)模式进行改变，率先在商超内设立专柜，开展开了加盟和自营专卖渠道。
3．渠道模式没有变化只是在渠道管理上进行创新，增加已有渠道的活力。例如某著名日化公司为了提高渠道成员的经营水平和忠诚度，把原来召开经销商年度会议改变为组织经销商到名牌大学深造等。
可以看出，1、2类渠道创新的企业，在渠道决策中都注重对消费者行为的研究。表1表明了其大致的研究逻辑：
消费者的行为和需求足动态的，笔者并不足建议企业简单地去适应消费者已经形成的消费习惯，而是要企业考虑自身需要解决且有能力解决的问题，通过解决这些门题来更好地满足消费者的需求。
所以说，在渠道策略的决策过程中，要统一考虑企业自身的特点和目标消费群体的特征，把“拿来”的东西加以“消化、吸收”，最终形成企业自身的个性化渠道。（参见表2）
“消化”的核心是考虑目标客户群体的需要与所选择渠道是否契合。“吸收”的关键足整合企业的资源，来合理地支撑渠道策略的实现。
笔者建议，在采用“拿来主义”时，应该重点考虑以下两点内容：
1．应该充分考虑企业自身因素、消费者因素，尽可能地通过反复论证后消化为适合本企业的渠道策略；
2．建立循环的信息反馈处理系统，不断通过有效的渠道管理上的变化和突破，来吸收所拿来的东西为本企业所有。编辑：范超伟 jamesfan@vip.sohu.net
“拿来主义”的几宗罪
国内许多中、小型企业，由于资金实力、人力资源等因素的限制，往往缺乏有效的渠道决策能力，于是欣喜地举起了“拿来主义”的大旗。
下面三种现象是“拿来主义”的典型做法：
现象—：企业自身没有稳定的销售渠道，且品牌和产品的知名度都不高，于是，通过招聘拥有丰富的客户资源的营销人员，进而简单快速地形成自己的销售网络。此类做法在各种行业中都很普遍。
现象二：模仿成功企业的渠道模式。看到大企业通过细化市场区域的作战单元，增加了销售区域，于是他提出了“深度分销”、“渠道扁平化”；看到行业领先者成功占领了零售终端，于是他也开始“决胜终端”；看到有人成功地开拓了专卖店渠道，他马上也跟着成立了“连锁加盟部”……
现象三：由于原先操作某类产品或某个品牌已经形成稳定的销售渠道，于是在此基础上不加变化地推出了新品类或新品牌，有的企业甚至利用原有的渠道跨进了不相干行业。
以上“拿来”做法，看起来迅速获得了一个销售网络，并轻易地获得了一定的销售收入，但是，由于没有与企业自身的实际状况等因素联系起来，往往表现出了渠道控制能力等“消化不良”症状，最后大多匆匆以失败收场。
消化不良后遗症
让我们具体看看以上做法的企业会遇到怎样的困境：
第一种现象：营销人员往往把客户利益（或自身利益）看得比公司利益更重，有的人甚至和客户一起欺骗公司，或拒绝或变味执行公司的渠道政策；“反正这个公司重视我的客户资源，而这样的公司还有很多”，有些业务员有恃无恐，不服管教；一旦某个关键营销人员离职，往往会带走相当一部分客户（经销商），导致渠道动荡不安。
第二种现象：别的企业发展得顺风顺水，而将做法搬到自己身上之后，才发现模仿之路不简单。
比如，某个知名企业利用现场推广的方式进行终端拦截，随后许多企业纷纷效仿，导致渠道拥挤，经营成本猛增，为了一块场地、一个堆头，拼得头破血流，最后却发现销售远远堵不住市场费用的窟窿，实力不足的企业只有仓皇退出。
也有保健品公司成立“直销推广部”学习安利做直销，后来由于对其运作模式一知半解，直销演变成了传销，被工商部门查处。
第三种现象：发展型企业为了尽快做人做强，经常采取此手段，最后不但没有顺利推广新品，还损害了原来成熟的品牌。
比如，白酒行业的后起之秀小仙洒(化名)定位是中高档，每瓶零售价为90～150元(分普通装和精品装)。上市之初，小仙酒大力拓展酒店终端，并建立发烧友网络进行推广和团购，双管齐下的渠道策略获得了惊人的成功，被业界传为“神话”。
为了进一步提高市场占有，公司一举推出了单价从30元到400多元的“小圣”、“小神”等四个新品牌，和小仙酒构成了“五小”品牌，并依靠原有销售网络推向市场。
问题马上就出现了：
以往经销商在酒店终端主销的是100元／瓶的小仙洒，新“四小”要么因为价位过高销售不出去，要么因为太便宜而几人间津，白白浪费—大笔新品进店费。在超市终端，还出现了“五小”品牌的促销员相互拆台的恶性竞争现象。
在发烧友网络方面，由于原来该群体的白酒消费水平与小仙酒的零售价接近，太便宜或太贵他们都不愿接受，最终新“四小”不仅巾场反应冷淡，还模糊厂发烧友心目中的“小仙”品牌形象。
最终，由于“四小”品牌分散了公司资源，被竞争对手趁虚而入，市场份额自直线下滑。
以上失败现象，促成原因可能包括多种(企业内部管理能力不足等)，但是在渠道决策中采取“拿来”甚至“乱拿”做法，是不容忽视的关键因素：它直接导致了产品的渠道表现力不稳定，渠道控制能力下降，品版策略无法通过渠道有效传递给消费者，企业最终走向闲境乃至失败。
生吞活剥如伺才能消化
当然，我们不是说新的渠道策略就不能推广，成熟的渠道网络就不能被利用，而是说简单的“拿来主义”肯定不能持久。
事实上新渠道策略的形成要受到生产商因素和消费者因素的影响，两种因素的统一，才能保证有效整合各种资源，并充分尊重目标消费群体的购买习惯，满足购买的便利要求。
企业的渠道决策要有所创新，不外乎以下三个方面：
1．在业内属于全新的渠道策略。例如联想集团率先把电脑摆到商场销售，化妆品经销商在药店卖护肤品，前面提到的小仙牌白酒通过发烧友网络开拓团购业务等，都是新的渠道模式。
2.在企业旧有或同行通用的渠道模式上进行一些革新。例如雅芳的直销模式在大陆受阻后，迅速对同行的渠道(商场、超市、化妆品店)模式进行改变，率先在商超内设立专柜，开展开了加盟和自营专卖渠道。
3．渠道模式没有变化只是在渠道管理上进行创新，增加已有渠道的活力。例如某著名日化公司为了提高渠道成员的经营水平和忠诚度，把原来召开经销商年度会议改变为组织经销商到名牌大学深造等。
可以看出，1、2类渠道创新的企业，在渠道决策中都注重对消费者行为的研究。表1表明了其大致的研究逻辑：
消费者的行为和需求足动态的，笔者并不足建议企业简单地去适应消费者已经形成的消费习惯，而是要企业考虑自身需要解决且有能力解决的问题，通过解决这些门题来更好地满足消费者的需求。
所以说，在渠道策略的决策过程中，要统一考虑企业自身的特点和目标消费群体的特征，把“拿来”的东西加以“消化、吸收”，最终形成企业自身的个性化渠道。（参见表2）
“消化”的核心是考虑目标客户群体的需要与所选择渠道是否契合。“吸收”的关键足整合企业的资源，来合理地支撑渠道策略的实现。
笔者建议，在采用“拿来主义”时，应该重点考虑以下两点内容：
1．应该充分考虑企业自身因素、消费者因素，尽可能地通过反复论证后消化为适合本企业的渠道策略；
2．建立循环的信息反馈处理系统，不断通过有效的渠道管理上的变化和突破，来吸收所拿来的东西为本企业所有。编辑：范超伟 jamesfan@vip.sohu.net