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摘要：集中式资金管理是实现集团管理最重要的突破口，特别是在一些大型的企业集团及跨国公司，充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，实行统一管理、统一调配的模式，极好地发挥了资金在企业管理中的重要作用。
关键词：企业集团；集中式资金管理；财务公司
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。资金集中管理，是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式，其含义是将整个集团的资金完全集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种模式，这些模式从其功能上来说，都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，是内部资本市场发挥作用的组织载体。
一、集中式资金管理的主要做法
集中式资金管理把资金集中管理与资金利用效率、风险控制、优化资本结构、降低资金成本，加强日常管理有机结合起来，创建了集中式资金管理模式。其主要做法是：
1 集中管理、适度放权
在资金由母公司集中管理的情况下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，而且母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权直接行使或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理结合，才能发挥资金的最佳效用。
(1)明确母公司资金管理权限，有效运用多种方式实施控制。在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包活：重大资金投向集中管理、信贷集中管理、银行账户集中管理。为保证集团母公司集中式资金管理权限的实施，集团公司实施控制的主要方式包括：
①通过董事会控制。母公司作为最大的出资者，子公司董事会中绝大部分董事包括董事长可由母公司直接委派或任命，母公司资金集中管理权限可以通过董事会间接实施。
④委派财务负责人。企业集团母公司目前实行三种形式的财务委派：一是对二级单位或分公司，实行财务人员全员委派制；二是对全资子公司实行财务负责人委派制；三是对部分控股公司实行财务总监委派制。
④预算控制。首先是以最佳现金流量为核心建立一套资金管理指标体系；其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子(分)公司，并制定相应的激励约束制度。通过对预算的跟踪、管理、控制，确保集团资金管理目标的实现。
④审计控制。集团公司对子(分)公司的审计控制主要体现在三个方面一是内部审计监督。集团母公司设立独立的内部审计机构，独立于财务系统之外直接对总经理负责，对全集团财务会计资料和经营活动实行再监督。二是聘请会计师事务所审计。三是接受国务院派出监事会的检查。
(2)赋予子公司适度资金自主管理权限。子公司作为独立法人，相有生产经营自主权，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：限额内的投资权、部分采购自主权、日常资金收付调度管理权。
上述集团母公司和子公司的资金管理权限，主要施行于集团母公司对全资子公司自主的资金管理权限。对于控股子公司而言，在资金管理权限上则有更多的自主管理权限，包括在设立账户、信贷、收益分配等方面都具有较大的自主权，集团母公司通过董事会对其实行间接控制。对于分公司而言，在资金管理上实行的是高度集中的管理模式。
2 有效平衡，结构优化
在资金筹集中，将资金的平衡工作纳入的全面公司预算管理和中长期发展规划，对筹资规模做出科学系统的安排，确保资金相对平衡。资金缺口一旦确定，公司即利用多种渠道、采取最有利的筹集方式，实施全方位的资金筹集。在资本结构优化方面，公司重点是沿着一条主线，分两个层次、通过多个渠道实施的。
(1)一条主线是指在确定筹资方式上，坚持以企业净资产收益率的最大化为基本原则。一般根据金融市场资金供求状况决定的市场利率来调整企业资本结构。
(2)两个层次包括：第一个层次是总体资本结构的调整，即在企业总资本中权益资本与借入资本比例的调整，第二个层次是指权益资本和借入资本的内部结构调整。在权益资本结构的调整中，主要寻求筹资可能性与筹资成本的均衡。
(3)在借入资本结构调整中，一是通过筹资渠道和方式的正确选择降低筹资成本，二是控制债务融资的节奏，避免债务的集中到期以降低债务偿还压力。多个渠道是指在筹资过程中，注重建立稳定的筹资渠道，注重筹资种类结构的合理安排。
3 目标控制、过程管理
集团公司对资金占用的控制，重点放在应收账款和存货资金的控制上，采取目标控制与过程管理相结合的方式，即集团公司对各二级单位和子(分)公司的资金占用制定下达预算目标，并通过对预算执行过程的跟踪、分析、考核以及各二级单位和子(分)公司的自主控制和管理，保证资金占用预算目标的实现。
(1)加强应收账款余额控制，加速货款回笼。集团公司成立专门的清欠机构，负责组织、协调公司各部门、各有欠款的子公司和二级公司的日常清欠工作。实施“先款后货”的销售结算政策，在对外销售中坚决实行不付款不签合同，没有合同不组织生产。不还欠款不签合同的政策，极大地加快了货款回笼。加大老欠款的清收力度。对于债务人为亏损企业，无力还款的情况，采取债务重组或兼并方式，直接接管企业，达到重振企业，减少损失的目的。
(2)全过程、全方位加强存货资金的控制和管理。公司对存货资金的控制和管理除了日常的预算管理，还要坚持对存货资金进行全过程、全方位的控制和管理。
4 以财务公司为载体进行资金结算
随着集团母子公司体制的构建和完善，集团内各成员单位的交易都体现为法人之间的交易。即推行以财务公司为载体的资金结算中心制度。公司资金结算中心制度的一个显著特点，就是将结算中心设在集团财务公司内。这种以财务公司为载体的资金结算中心是资金结算中心制度与财务公司金融功能的有机结合。它可以回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题。这样的资金结算中心成立后，集团各成员单位之间的结算以货币资金方式进行，对结算票据的审核更规范，结算规则更完备、结算纪律更严格。
二、总结
在现金为王的时代，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。企业在发展壮大过程中，需要拓展业务、防范风险、降低成本、改善管理、树立品牌、资源整合等若干类工作要做，但资金管理会像血液一样渗透到企业的各个环节，因而企业的发展壮大需要资金管理的完善与发展，推出与其业务相匹配的、高效的集中化资金管理。
大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在WTO条件下的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。经过在资金管理方面的集中管理、适度放权；在筹集资金方面的有效平衡、结构优化t在使用资金方面的目标控制、过程管理；在资金核算方面的以财务公司为载体进行资金结算的理论分析以及全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。
关键词：企业集团；集中式资金管理；财务公司
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。资金集中管理，是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式，其含义是将整个集团的资金完全集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种模式，这些模式从其功能上来说，都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，是内部资本市场发挥作用的组织载体。
一、集中式资金管理的主要做法
集中式资金管理把资金集中管理与资金利用效率、风险控制、优化资本结构、降低资金成本，加强日常管理有机结合起来，创建了集中式资金管理模式。其主要做法是：
1 集中管理、适度放权
在资金由母公司集中管理的情况下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，而且母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权直接行使或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理结合，才能发挥资金的最佳效用。
(1)明确母公司资金管理权限，有效运用多种方式实施控制。在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包活：重大资金投向集中管理、信贷集中管理、银行账户集中管理。为保证集团母公司集中式资金管理权限的实施，集团公司实施控制的主要方式包括：
①通过董事会控制。母公司作为最大的出资者，子公司董事会中绝大部分董事包括董事长可由母公司直接委派或任命，母公司资金集中管理权限可以通过董事会间接实施。
④委派财务负责人。企业集团母公司目前实行三种形式的财务委派：一是对二级单位或分公司，实行财务人员全员委派制；二是对全资子公司实行财务负责人委派制；三是对部分控股公司实行财务总监委派制。
④预算控制。首先是以最佳现金流量为核心建立一套资金管理指标体系；其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子(分)公司，并制定相应的激励约束制度。通过对预算的跟踪、管理、控制，确保集团资金管理目标的实现。
④审计控制。集团公司对子(分)公司的审计控制主要体现在三个方面一是内部审计监督。集团母公司设立独立的内部审计机构，独立于财务系统之外直接对总经理负责，对全集团财务会计资料和经营活动实行再监督。二是聘请会计师事务所审计。三是接受国务院派出监事会的检查。
(2)赋予子公司适度资金自主管理权限。子公司作为独立法人，相有生产经营自主权，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：限额内的投资权、部分采购自主权、日常资金收付调度管理权。
上述集团母公司和子公司的资金管理权限，主要施行于集团母公司对全资子公司自主的资金管理权限。对于控股子公司而言，在资金管理权限上则有更多的自主管理权限，包括在设立账户、信贷、收益分配等方面都具有较大的自主权，集团母公司通过董事会对其实行间接控制。对于分公司而言，在资金管理上实行的是高度集中的管理模式。
2 有效平衡，结构优化
在资金筹集中，将资金的平衡工作纳入的全面公司预算管理和中长期发展规划，对筹资规模做出科学系统的安排，确保资金相对平衡。资金缺口一旦确定，公司即利用多种渠道、采取最有利的筹集方式，实施全方位的资金筹集。在资本结构优化方面，公司重点是沿着一条主线，分两个层次、通过多个渠道实施的。
(1)一条主线是指在确定筹资方式上，坚持以企业净资产收益率的最大化为基本原则。一般根据金融市场资金供求状况决定的市场利率来调整企业资本结构。
(2)两个层次包括：第一个层次是总体资本结构的调整，即在企业总资本中权益资本与借入资本比例的调整，第二个层次是指权益资本和借入资本的内部结构调整。在权益资本结构的调整中，主要寻求筹资可能性与筹资成本的均衡。
(3)在借入资本结构调整中，一是通过筹资渠道和方式的正确选择降低筹资成本，二是控制债务融资的节奏，避免债务的集中到期以降低债务偿还压力。多个渠道是指在筹资过程中，注重建立稳定的筹资渠道，注重筹资种类结构的合理安排。
3 目标控制、过程管理
集团公司对资金占用的控制，重点放在应收账款和存货资金的控制上，采取目标控制与过程管理相结合的方式，即集团公司对各二级单位和子(分)公司的资金占用制定下达预算目标，并通过对预算执行过程的跟踪、分析、考核以及各二级单位和子(分)公司的自主控制和管理，保证资金占用预算目标的实现。
(1)加强应收账款余额控制，加速货款回笼。集团公司成立专门的清欠机构，负责组织、协调公司各部门、各有欠款的子公司和二级公司的日常清欠工作。实施“先款后货”的销售结算政策，在对外销售中坚决实行不付款不签合同，没有合同不组织生产。不还欠款不签合同的政策，极大地加快了货款回笼。加大老欠款的清收力度。对于债务人为亏损企业，无力还款的情况，采取债务重组或兼并方式，直接接管企业，达到重振企业，减少损失的目的。
(2)全过程、全方位加强存货资金的控制和管理。公司对存货资金的控制和管理除了日常的预算管理，还要坚持对存货资金进行全过程、全方位的控制和管理。
4 以财务公司为载体进行资金结算
随着集团母子公司体制的构建和完善，集团内各成员单位的交易都体现为法人之间的交易。即推行以财务公司为载体的资金结算中心制度。公司资金结算中心制度的一个显著特点，就是将结算中心设在集团财务公司内。这种以财务公司为载体的资金结算中心是资金结算中心制度与财务公司金融功能的有机结合。它可以回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题。这样的资金结算中心成立后，集团各成员单位之间的结算以货币资金方式进行，对结算票据的审核更规范，结算规则更完备、结算纪律更严格。
二、总结
在现金为王的时代，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。企业在发展壮大过程中，需要拓展业务、防范风险、降低成本、改善管理、树立品牌、资源整合等若干类工作要做，但资金管理会像血液一样渗透到企业的各个环节，因而企业的发展壮大需要资金管理的完善与发展，推出与其业务相匹配的、高效的集中化资金管理。
大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在WTO条件下的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。经过在资金管理方面的集中管理、适度放权；在筹集资金方面的有效平衡、结构优化t在使用资金方面的目标控制、过程管理；在资金核算方面的以财务公司为载体进行资金结算的理论分析以及全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。