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中关村科技有点像童话故事中“皇帝的新衣”，负载了太多的非经济因素。
2004年1月9日召开的董事会上，中关村科技新任董事长张贵林携班子成员集体亮相，郑重宣布，2004年是中关村科技“收缩战线，瘦身减负”的一年。
上市近5年来，中关村科技有过“激情燃烧的岁月”和“四处捕食”的冲动，给股民交了一份不及格的“答卷”，终于不得不动大手术了。
生存危机
中关村科技先后投资控股或参股了32家企业，主要涉足信息通信、生物医药、开发建设和金融投资等4大业务领域，很多企业没有业务的相关性和资源的共享性。
1999年7月12日，中关村科技借壳上市。虽然背负着“北京市高新技术形象企业”的厚望，但主业与其前身琼民源并无二致，主要是房地产开发。1999年9月，中关村科技特聘四通集团董事长段永基出任总裁，期望走“高科技转型之路”。
踌躇满志的段永基几乎立即看到了“机会”——CDMA项目。那是电信投资狂潮四起的时期，中国电信业反垄断呼声日高，而格局未明。段永基与广东谈判，中关村科技带资40亿兴建广东CDMA项目，建成后享有35％的权益。岂料2000年7月底，国务院一纸文件，将CDMA项目相关的全部资产及部分频率一并划归中国联通。
此时的段永基已经骑上了虎背——订金已经付出，设备正在陆续到位。如何估价已有项目，如何寻求赔付，与联通谈判一时无果，但中关村科技与广东CDMA项目有关的银行贷款总额已高达31.2亿元。
此外，中关村科技为实现战略转型还屡屡出手：组建中关村数据科技、中关村通信网络、北京中关村通信产业投资，整体收购北京四环制药厂，组建北京中关村青年科技创业投资有限公司等等，都是雄心勃勃的大动作。2001年，更是投资2.46亿收购汕头证券，一脚插入金融业。但时至今日，除四环制药厂利润不错外，其余项目均未实现可观收益。
“病因”诊断
关于中关村科技出现的问题，其官方的说法是：公司在战略转型时，由于政策因素使CDMA项目受阻；而在重新选择信息通信增值服务业进行二次转型时，又遭到全球IT寒潮的影响；加之公司为急于扭转形象，加大对高科技产业的投资力度，导致投资战线过长、投资分散，总体投资效益不理想。笔者认为，这个诊断还浮在表面。中关村科技的被动局面，根本原因在于：
1.市场定位与自身资源不匹配。中关村长期以来被誉为中国的“硅谷”，因此，决策者在很大程度上赋予中关村科技高科技的身份，不管它是否力所能及，其高科技的市场定位不是根据自身资源优势做出的战略决策，而是政治赋予它的光荣使命。
2．目标与决策偏离。中关村科技一上市，便给股民以很大的想象空间，股价一度飚升至100多元。但同时，各方厚望又成为其不能承受之重。因为中关村科技的诞生，不是单纯的市场机制在起作用，与其说是企业家的杰作，不如说是政治家的作品，还有点用计划经济的思维模式运做市场经济的事情。
3．产业布局理想与现实脱节。信息通信是其主力发展的产业，也是投资最多的产业。产业布局明显受到政府期望及追求高科技产业理想的影响，急于“名正言顺”地符合高科技定位，使其四面出击，涉足的行业和领域远不是同心多元化，公司间的共享资源很少。
4．所有者缺位。虽然看起来，中关村科技是按现代企业制度建立的上市公司，其实真正的所有者是缺位的。公众投资者大多抱着投机心态和搭便车心理，既没有监督的动力、也没有监督的压力。而作为发起人的联想集团等也只不过是象征性地响应政府号召，给中关村科技投点资，无心光顾这种边角投资业务。
回归企业本性
其实，企业就是企业，本该按企业的游戏规则行事。中关村科技有点像童话故事中“皇帝的新衣”，负载了太多的非经济因素。换一个董事长并不能解决根本性的问题，收缩战线、瘦身减负是办法，但并没有完全消除“病灶”。中关村科技要实现成功的快速扩张，应具备以下条件：第一，先进的制度设计。它至少要解决两个基本问题，一是对企业家与职业经理能形成有效的长期与短期激励；二是能对职业经理构成有效的监督。第二，优秀的企业文化。第三，企业家经营团队。第四，强势的品牌效应。第五，动态的战略适应性。投资项目决策不能是单纯的机会导向或头脑发热，一定要去掉“多快好省”提前达到目标的心态。第六，技术与营销的有机融合。中关村科技应该以顾客为中心，聚焦于目标顾客需求的应用性解决方案的提供，将技术优势快速转化为市场优势。
2004年1月9日召开的董事会上，中关村科技新任董事长张贵林携班子成员集体亮相，郑重宣布，2004年是中关村科技“收缩战线，瘦身减负”的一年。
上市近5年来，中关村科技有过“激情燃烧的岁月”和“四处捕食”的冲动，给股民交了一份不及格的“答卷”，终于不得不动大手术了。
生存危机
中关村科技先后投资控股或参股了32家企业，主要涉足信息通信、生物医药、开发建设和金融投资等4大业务领域，很多企业没有业务的相关性和资源的共享性。
1999年7月12日，中关村科技借壳上市。虽然背负着“北京市高新技术形象企业”的厚望，但主业与其前身琼民源并无二致，主要是房地产开发。1999年9月，中关村科技特聘四通集团董事长段永基出任总裁，期望走“高科技转型之路”。
踌躇满志的段永基几乎立即看到了“机会”——CDMA项目。那是电信投资狂潮四起的时期，中国电信业反垄断呼声日高，而格局未明。段永基与广东谈判，中关村科技带资40亿兴建广东CDMA项目，建成后享有35％的权益。岂料2000年7月底，国务院一纸文件，将CDMA项目相关的全部资产及部分频率一并划归中国联通。
此时的段永基已经骑上了虎背——订金已经付出，设备正在陆续到位。如何估价已有项目，如何寻求赔付，与联通谈判一时无果，但中关村科技与广东CDMA项目有关的银行贷款总额已高达31.2亿元。
此外，中关村科技为实现战略转型还屡屡出手：组建中关村数据科技、中关村通信网络、北京中关村通信产业投资，整体收购北京四环制药厂，组建北京中关村青年科技创业投资有限公司等等，都是雄心勃勃的大动作。2001年，更是投资2.46亿收购汕头证券，一脚插入金融业。但时至今日，除四环制药厂利润不错外，其余项目均未实现可观收益。
“病因”诊断
关于中关村科技出现的问题，其官方的说法是：公司在战略转型时，由于政策因素使CDMA项目受阻；而在重新选择信息通信增值服务业进行二次转型时，又遭到全球IT寒潮的影响；加之公司为急于扭转形象，加大对高科技产业的投资力度，导致投资战线过长、投资分散，总体投资效益不理想。笔者认为，这个诊断还浮在表面。中关村科技的被动局面，根本原因在于：
1.市场定位与自身资源不匹配。中关村长期以来被誉为中国的“硅谷”，因此，决策者在很大程度上赋予中关村科技高科技的身份，不管它是否力所能及，其高科技的市场定位不是根据自身资源优势做出的战略决策，而是政治赋予它的光荣使命。
2．目标与决策偏离。中关村科技一上市，便给股民以很大的想象空间，股价一度飚升至100多元。但同时，各方厚望又成为其不能承受之重。因为中关村科技的诞生，不是单纯的市场机制在起作用，与其说是企业家的杰作，不如说是政治家的作品，还有点用计划经济的思维模式运做市场经济的事情。
3．产业布局理想与现实脱节。信息通信是其主力发展的产业，也是投资最多的产业。产业布局明显受到政府期望及追求高科技产业理想的影响，急于“名正言顺”地符合高科技定位，使其四面出击，涉足的行业和领域远不是同心多元化，公司间的共享资源很少。
4．所有者缺位。虽然看起来，中关村科技是按现代企业制度建立的上市公司，其实真正的所有者是缺位的。公众投资者大多抱着投机心态和搭便车心理，既没有监督的动力、也没有监督的压力。而作为发起人的联想集团等也只不过是象征性地响应政府号召，给中关村科技投点资，无心光顾这种边角投资业务。
回归企业本性
其实，企业就是企业，本该按企业的游戏规则行事。中关村科技有点像童话故事中“皇帝的新衣”，负载了太多的非经济因素。换一个董事长并不能解决根本性的问题，收缩战线、瘦身减负是办法，但并没有完全消除“病灶”。中关村科技要实现成功的快速扩张，应具备以下条件：第一，先进的制度设计。它至少要解决两个基本问题，一是对企业家与职业经理能形成有效的长期与短期激励；二是能对职业经理构成有效的监督。第二，优秀的企业文化。第三，企业家经营团队。第四，强势的品牌效应。第五，动态的战略适应性。投资项目决策不能是单纯的机会导向或头脑发热，一定要去掉“多快好省”提前达到目标的心态。第六，技术与营销的有机融合。中关村科技应该以顾客为中心，聚焦于目标顾客需求的应用性解决方案的提供，将技术优势快速转化为市场优势。