近日,交流管理感悟时,华电国际陈建华总裁对其当年所在发电厂生产组织中的许多人和事感叹不已:工人从火车上抓一把煤就可断定其燃烧值;一根通条和一把煤就可确定一车皮煤的重量,等等。而且,当时生产上常用的“工票”,即任务和操作程序,既使用方便,又效果很好。相比而言,如今企业的经营上,只有目标、制度、政策、号召而无具体操作程序和规程,结果往往执行不到位或难以度量,员工交替不断地低水平重复和试错,甚至拖拉、等待……是否也可以搞出一种经营“工票”,使经营管理不仅便于操作而且更高效?
　　理论上讲,生产管理因其过程相对确定,所以有流程、工艺、甚至经验习得的操作方法可循,工作人员只需按“工票”操作就可以享用人类已经积累的知识和经验。而经营工作因环境和问题都复杂多变,所以应对措施也是灵活多样,向来被认为经营管理无定式,难以用流程、工艺等进行规范。结果,一方面虽制定了经营管理的制度、政策、甚或规范,但因无操作流程和工艺,结果往往难以运行到位,或已经存在很成熟的做法和经验,别的人还在那里不断尝试,浪费精力、资源和机会;另一方面,如果真能搞“工票”,会不会使得经营管理工作僵化,缺乏其应有的灵活性和创造性?如何把握二者之间的度?
　　宏观上来看,经营工作确实灵活多变,但微观上分析却不乏共同的操作过程、重复环节及常遇问题。如果善于将这些过程、环节和问题归类总结,上升为规范、流程,使之积累并上升为成熟知识而得以广泛传播与共享,就可避免一拨拨人一次次地不断试错,减少大量简单活动的不断低效重复。
　　从知识管理视角分析,企业就是一个不断创新、发现、积累知识并将知识不断扩散和使用的过程。这种从隐性知识转化到显性知识再扩散和运用的过程,具有被别的企业学习和复制从而自身优势随之下降的潜在风险。企业内能有效共享和使用的隐性知识越多,企业越具有竞争力。因此,企业要维持竞争优势,就要不断总结和积累新的知识。所以,企业一方面应注意将经营中许多经验做法、发明尝试,不断总结,使其以程序、规范、流程的方式得以固化,进而得以内部共享,提高效率,减少试错或重复尝试的成本。另一方面也要注意对这些独有知识的保护,以延长自身的竞争优势。宝洁鼓励员工在日常工作中创造和贡献一些标准过程(SP, Standard Process),强调员工之间的相互学习(Every employee is a trainer),其实质是不断总结企业经营活动中的知识、经验,使之成为一定范围内可以普及的标准过程,并有专门机构每年进行评估,以实现对制度和流程的补充、修订和淘汰,促使企业会不断学习、提升、进步。远大空调特别强调工作细化、标准化和流程化,从而使复杂过程简单化(将复杂过程分解成许多例行流程、工艺和标准活动),让人不经训练或少量训练就可以容易做好,大大降低了劳动力成本,提高了效率,稳定了操作,保证了质量。现在国际上盛行的卓越中心(COE, Center Of Excellence),原理也是不断总结并整合企业运营中最为优秀的技术、流程或环节,实现企业内部的完全共享。
　　当然,重视积累和共享可用“工票”原理描述的过程、流程、操作规范等固然重要,但尊重制度、流程,严格按规范和标准行事同样重要。中国人生活和工作中习惯的“差不多主义”在我们走向全球化的今天应该休矣。张瑞敏先生曾经感叹“把简单的事情长期做好就不简单”,其实就是对这种坚守规则、精益求精精神的褒奖。