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摘 要：因金融行业发展波动较大，中国商业银行与同行业之间的竞争压力逐渐加大，因金融危机的出现，使商业银行长期处于探索的不稳定状态。在商业银行同行竞争的过程中，客户资源属于最大的竞争对象，各商业银行应采取实效措施做好对公业务以及对私业务。对公业务是商业银行获取收入的主要来源，更是商业银行发展壮大的核心。本文通过对商业银行对公业务转型的历程进行分析，针对其中存在的不足提出实效性措施，为提高商业银行的对公营销能力提供借鉴。
关键词：商业银行;对公业务;营销能力
在商业银行发展的历程中，对公业务是获取经济效益的主要方式，甚至直接影响商业银行后期的发展。但是，受各项因素的影响，现阶段商业银行对公业务当中依旧存在许多薄弱环节，提高对公业务营销能力的重要性由此得到凸显。因此，根据社会发展情况以及自身实际需求，可从银行内部的人力因素、产品因素等方面提出创新措施，真正提高商业银行的对公业务营销能力。随着时间的推移，为商业银行带来更多经济效益，实现商业银行的长远发展。
一、商业银行对公业务转型的历程
（一）第一阶段
商业银行成立以后的第一次转型，因1997年爆发了亚洲金融危机，加深了我国对金融风险的认知，商业银行在发展的历程中，通过对股份制进行改制，探究全新的发展方向，并在管理模式方面做出了战略性的调整，由以往的粗放经营向着制约化管理方向过渡。在具体的经营管理方面，由以往的“一逾二呆”分类法向着资产质量五级分类制度方向转变，需严格根据审计原则提取贷款损失准备金，在系统管理方面将五级分类制度落实到实处。
（二）第二阶段
2003年银监会成立之后，《商业银行资本充足率管理办法》在2004年被发表，资本约束是促进商业银行转型的主要动力。首先，国内的工农中建逐渐改制成功，经济资本、经济增加值、风险系数被引入，对公司贷款的客户、行业、期限结构进行优化。其次，结合当前商业银行的框架标准，公司治理与经营战略被推行，转型的重点成为了公司层面的资本化战略、国际化战略、网络战略等。最后，秉承经济可持续发展的原则，在商业银行内部制定风险评估机制，提高产能过剩的行业标准。商业银行之间的竞争由以往的单项产品竞争向品牌竞争过渡，从分散化向市场体系化营销模式转型。
（三）第三阶段
第三阶段的转型跨越了十二五与十三五规划阶段，经历了推进利率市场、加速市场改革、完全市场化阶段。同质化是商业银行向这一阶段转型的主要趋势，资本消耗与规模增长之间的矛盾因此加剧，前期规模性处于主导地位，但是受资本的约束，收益与成本的回报、效益与结构的重要性均是后期转型的主要方向。在转型的过程中，各商业银行将综合性特点凸显出来，大力发展保险、基金等业务，金融行业与市场之间相互依托。另外，还完善了子公司，对综合化经营平台，严格管理市场风险份额，减少经济周期波动产生的影响。
（四）第四阶段
商业银行对公业务转型的第四阶段，我国经济逐渐进入到了新常态，收益、结构、效率成为了发展的关键因素。因互联网技术、大数据、人工智能技术的飞速发展，传统的价值链条与商业生态被重新构建。在后期的转型过程中，各商业银行看齐政策性导向。一带一路、京津冀协调发展得到商业银行的大力支持。其次，向着综合金融服务转型，银医、银校等机构业务金融生态圈成为了重点发展对象，由存贷汇银行向着资产管理银行发展，促进了商业银行的转型。最后，向主动经营风险转型过渡，满足利率化市场发展的需求，各中大小客户协调发展，加速商业银行的转型。
二、商业银行对公业务营销存在的问题
（一）经营管理模式落后
部分商业银行的经营模式，依旧将产品作为经营核心。当前金融市场资源相对较为稀缺，在这样的经营模式下能够为企业的发展带来最大限度的经济收益。在当前的金融市场当中，金融服务企业的数量呈现上升趋势，原本的卖方市场向着买方市场过渡，商业银行会因此失去原本的市场占有率，以往以产品为核心的经营模式，已经无法满足当前市场发展和对公客户的要求。对公客户的个性化需求以及客户参与的积极主动性，为商业银行的经营发展带来了全新挑战，应结合具体情况对经营模式进行转变。部分商业银行逐渐意识到了营销模式当中存在的不足，并结合具体情况制定改善措施，但是营销理念以及具体的操作依旧存在问题，需进行完善。
（二）缺乏科学管理方式
因人力资源管理模式缺乏科学性，必定会为企业的发展产生较大威胁，商业银行也不例外。在商业银行发展的历程中，人力资源问题的存在，也会直接影响其对公业务的持续发展，并且为商业银行后续发展产生明显的制约作用。在实际业务开展中，对公业务的拓展，普遍需要花费较长的时间培养，对于客户经理人员带来了较大的考验。随着时间的推移，目前大部分商业银行为获取更多人力资源，甚至会选择在同行业当中挖掘优秀的人才，将其视为人才引进措施，甚至忽略员工的培养工作，导致对公业务无法引进专业人员。另外，因部分对公业务人员是从信贷员转岗过来的，他们在一定程度上也缺乏对对公业务的全面掌握情况，在业务方面体现出缺乏创新，这也影响着商业银行对公业务的持续发展。
三、商业银行对公业务营销发展的策略
（一）完善人才培养制度
为满足商业银行持续发展的需求，应结合实际发展情况制定相应的培训机构，培养业务能力强、营销策略新颖的对公业务人员。第一，定期开展专业的对公业务信息分析与教育工作，通过专业和系统的培训，对公业务人员能够较为全面掌握相关专业知识，提升其在对公业务经营中的成功率和盈利能力。第二，构建完善的绩效考核制度。使得商业银行对公业务人员能够面对较明确的考核指标，提升考核对对公业务的导向和激励作用。另外，还可建立业务人员考核评价档案，选择分层评价的方式，对于表现优秀的员工给予鼓励，对于表现不足的員工应进行相应的培训与教育。结合员工的情况制定个性化的培训计划，开展灵活的培训工作和培训内容，针对性的提升对公业务从业人员能力短板。同时，还可以开展相关竞赛活动挖掘对公业务从业员工的主动性，从而有效提升员工的专业能力和银行的业绩。 （二）转变传统管理方式
在当前的社会环境下，各项工作的开展应紧跟时代的发展做到与时俱进。商业银行对公业务营销工作应由以往的以产品为中心向着以客户为中心的经营模式过渡，采取科学合理的管理理念，将对公业务的每一流程进行详细分析，完善现有营销流程。在产品开发阶段，应事先开展市场调研工作，充分了解对公客户的实际需求，在监管合规的前提下，根据客户的需求，有针对性的设计服务产品;在制定营销策略阶段，应围绕目标客户的偏好确定营销渠道和产品价格，在此基础上，制定完整的客户营销策略;在营销达成之后，定期开展客户回访工作，根据回访信息进一步调整经营模式与产品内容。只有结合实际经营情况做出相关改变，才能够真正实现以客户为中心的营销模式。了解客户需求之后对产品信息进行完善，并优化经营模式与经营手段，在商业银行发展的历程中，保证对公业务的发展质量。
（三）积极推进数字化转型
在面对互联网带来的应用场景化需求，商业银行需要充分挖掘数字价值，包括数字化认知、数字化组织和数字化产品，全面推动对公业务整体营销管理的变革。首先，认知的转型是业务创新的基础，商业银行需要在对公业务领域加快推进数字化认知转型，坚持“以客户为中心”的理念，从内而外的贯彻数字化认知，依托数字技术重构对公业务营销的商业模式。其次，商业银行对公营销的数字化组织要求：提升现有组织管理制度对数字化创新试错的容忍度;在对公业务经营中需要建立更加灵活的对公业务营销团队和后台支持团队，以适应多变的市场和客户需求;加大数字化营销人才的培养力度。最后是对公领域产品的数字化转型，包括渠道和金融产品的数字化建设。渠道的数字化转型包括线下网点的智能化改造和线上移动渠道全面建设。数字化渠道的建设，可以支持对公业务采取数字化和差异化的营销策略，发现和迎合对公客户的兴趣和习惯，与客户产生更深度的粘性。而产品数字化，不只是将传统对公金融产品放到线上渠道销售，而是重新定义和发现对公客户的需求，利用大数据形成数字化的对公产品，这样才能推动商业银行的对公业务营销能力的提升。
（四）扩充对公客户经理数量
对公客户经理作为一线营销的主力军，其数量也决定了一家商业银行对公业务营销能力的高低。因此各银行需要结合实际业务需求，采取科学合理的方式估计对公客户经理的需求量。将分析的数据下达到不同地区，当地分行和机构进行综合分析之后，再结合各基层团队实际需要营销的对公客户数量，在一线营销团队中进行合理的分配对公客户经理，以保证满足实际营销工作的需求。在具體的发展历程中，可将分行的引导作用与调配作用凸显出来。对公客户经理的重要来源在商业银行内部，经过定期培训与专业指导后，内部会出现许多专业素养过硬的优秀员工，可在其中选出优秀的人才，填充到一线对公客户经理岗位当中。这不仅能够满足银行对于对公营销人才的需求，还能够帮助工作人员更好的实现自身价值，实现银行对公营销团队的层次化与年轻化，保证了对公营销能力的稳步提升。
四、结语
总而言之，在商业银行发展的历程中，对公业务的开展属于一项至关重要内容，在一定时间内仍是为商业银行贡献大量利润的板块。因此，在今后的发展历程中，用发展的眼光看待各项工作，对公业务营销能力在商业银行发展中的地位与作用是无法代替的。随着金融市场的不断改革，商业银行的对公业务必定会遇到全新的挑战，针对其中存在的实际情况提出实效性解决措施，对传统的经营模式进行优化，保证整体对公业务营销能力符合企业的实际发展情况，为商业银行的发展带来更多经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]张红力，周月秋，殷红，马素红，杨荇，邱牧远，张静文.ESG绿色评级及绿色指数研究[J].金融论坛，2017（09）.
[2]胡问鸣，姜仁锋，华伟，姚祖辉，蒋日富，郁向东，王善君，徐源，王锦，马凯，樊星，吴姝敏.以央企上市公司为平台实施首单市场化债转股的改革创新与实践[A].中国企业改革发展优秀成果2019（第三届）上卷[C].2019.
[3]肖康康，顾永昆.中国金融结构演化分析——基于金融去杠杆的思考[A].新兴经济体研究会2018年会暨第6届新兴经济体论坛人类命运共同体论文集（下）[C].2018.
关键词：商业银行;对公业务;营销能力
在商业银行发展的历程中，对公业务是获取经济效益的主要方式，甚至直接影响商业银行后期的发展。但是，受各项因素的影响，现阶段商业银行对公业务当中依旧存在许多薄弱环节，提高对公业务营销能力的重要性由此得到凸显。因此，根据社会发展情况以及自身实际需求，可从银行内部的人力因素、产品因素等方面提出创新措施，真正提高商业银行的对公业务营销能力。随着时间的推移，为商业银行带来更多经济效益，实现商业银行的长远发展。
一、商业银行对公业务转型的历程
（一）第一阶段
商业银行成立以后的第一次转型，因1997年爆发了亚洲金融危机，加深了我国对金融风险的认知，商业银行在发展的历程中，通过对股份制进行改制，探究全新的发展方向，并在管理模式方面做出了战略性的调整，由以往的粗放经营向着制约化管理方向过渡。在具体的经营管理方面，由以往的“一逾二呆”分类法向着资产质量五级分类制度方向转变，需严格根据审计原则提取贷款损失准备金，在系统管理方面将五级分类制度落实到实处。
（二）第二阶段
2003年银监会成立之后，《商业银行资本充足率管理办法》在2004年被发表，资本约束是促进商业银行转型的主要动力。首先，国内的工农中建逐渐改制成功，经济资本、经济增加值、风险系数被引入，对公司贷款的客户、行业、期限结构进行优化。其次，结合当前商业银行的框架标准，公司治理与经营战略被推行，转型的重点成为了公司层面的资本化战略、国际化战略、网络战略等。最后，秉承经济可持续发展的原则，在商业银行内部制定风险评估机制，提高产能过剩的行业标准。商业银行之间的竞争由以往的单项产品竞争向品牌竞争过渡，从分散化向市场体系化营销模式转型。
（三）第三阶段
第三阶段的转型跨越了十二五与十三五规划阶段，经历了推进利率市场、加速市场改革、完全市场化阶段。同质化是商业银行向这一阶段转型的主要趋势，资本消耗与规模增长之间的矛盾因此加剧，前期规模性处于主导地位，但是受资本的约束，收益与成本的回报、效益与结构的重要性均是后期转型的主要方向。在转型的过程中，各商业银行将综合性特点凸显出来，大力发展保险、基金等业务，金融行业与市场之间相互依托。另外，还完善了子公司，对综合化经营平台，严格管理市场风险份额，减少经济周期波动产生的影响。
（四）第四阶段
商业银行对公业务转型的第四阶段，我国经济逐渐进入到了新常态，收益、结构、效率成为了发展的关键因素。因互联网技术、大数据、人工智能技术的飞速发展，传统的价值链条与商业生态被重新构建。在后期的转型过程中，各商业银行看齐政策性导向。一带一路、京津冀协调发展得到商业银行的大力支持。其次，向着综合金融服务转型，银医、银校等机构业务金融生态圈成为了重点发展对象，由存贷汇银行向着资产管理银行发展，促进了商业银行的转型。最后，向主动经营风险转型过渡，满足利率化市场发展的需求，各中大小客户协调发展，加速商业银行的转型。
二、商业银行对公业务营销存在的问题
（一）经营管理模式落后
部分商业银行的经营模式，依旧将产品作为经营核心。当前金融市场资源相对较为稀缺，在这样的经营模式下能够为企业的发展带来最大限度的经济收益。在当前的金融市场当中，金融服务企业的数量呈现上升趋势，原本的卖方市场向着买方市场过渡，商业银行会因此失去原本的市场占有率，以往以产品为核心的经营模式，已经无法满足当前市场发展和对公客户的要求。对公客户的个性化需求以及客户参与的积极主动性，为商业银行的经营发展带来了全新挑战，应结合具体情况对经营模式进行转变。部分商业银行逐渐意识到了营销模式当中存在的不足，并结合具体情况制定改善措施，但是营销理念以及具体的操作依旧存在问题，需进行完善。
（二）缺乏科学管理方式
因人力资源管理模式缺乏科学性，必定会为企业的发展产生较大威胁，商业银行也不例外。在商业银行发展的历程中，人力资源问题的存在，也会直接影响其对公业务的持续发展，并且为商业银行后续发展产生明显的制约作用。在实际业务开展中，对公业务的拓展，普遍需要花费较长的时间培养，对于客户经理人员带来了较大的考验。随着时间的推移，目前大部分商业银行为获取更多人力资源，甚至会选择在同行业当中挖掘优秀的人才，将其视为人才引进措施，甚至忽略员工的培养工作，导致对公业务无法引进专业人员。另外，因部分对公业务人员是从信贷员转岗过来的，他们在一定程度上也缺乏对对公业务的全面掌握情况，在业务方面体现出缺乏创新，这也影响着商业银行对公业务的持续发展。
三、商业银行对公业务营销发展的策略
（一）完善人才培养制度
为满足商业银行持续发展的需求，应结合实际发展情况制定相应的培训机构，培养业务能力强、营销策略新颖的对公业务人员。第一，定期开展专业的对公业务信息分析与教育工作，通过专业和系统的培训，对公业务人员能够较为全面掌握相关专业知识，提升其在对公业务经营中的成功率和盈利能力。第二，构建完善的绩效考核制度。使得商业银行对公业务人员能够面对较明确的考核指标，提升考核对对公业务的导向和激励作用。另外，还可建立业务人员考核评价档案，选择分层评价的方式，对于表现优秀的员工给予鼓励，对于表现不足的員工应进行相应的培训与教育。结合员工的情况制定个性化的培训计划，开展灵活的培训工作和培训内容，针对性的提升对公业务从业人员能力短板。同时，还可以开展相关竞赛活动挖掘对公业务从业员工的主动性，从而有效提升员工的专业能力和银行的业绩。 （二）转变传统管理方式
在当前的社会环境下，各项工作的开展应紧跟时代的发展做到与时俱进。商业银行对公业务营销工作应由以往的以产品为中心向着以客户为中心的经营模式过渡，采取科学合理的管理理念，将对公业务的每一流程进行详细分析，完善现有营销流程。在产品开发阶段，应事先开展市场调研工作，充分了解对公客户的实际需求，在监管合规的前提下，根据客户的需求，有针对性的设计服务产品;在制定营销策略阶段，应围绕目标客户的偏好确定营销渠道和产品价格，在此基础上，制定完整的客户营销策略;在营销达成之后，定期开展客户回访工作，根据回访信息进一步调整经营模式与产品内容。只有结合实际经营情况做出相关改变，才能够真正实现以客户为中心的营销模式。了解客户需求之后对产品信息进行完善，并优化经营模式与经营手段，在商业银行发展的历程中，保证对公业务的发展质量。
（三）积极推进数字化转型
在面对互联网带来的应用场景化需求，商业银行需要充分挖掘数字价值，包括数字化认知、数字化组织和数字化产品，全面推动对公业务整体营销管理的变革。首先，认知的转型是业务创新的基础，商业银行需要在对公业务领域加快推进数字化认知转型，坚持“以客户为中心”的理念，从内而外的贯彻数字化认知，依托数字技术重构对公业务营销的商业模式。其次，商业银行对公营销的数字化组织要求：提升现有组织管理制度对数字化创新试错的容忍度;在对公业务经营中需要建立更加灵活的对公业务营销团队和后台支持团队，以适应多变的市场和客户需求;加大数字化营销人才的培养力度。最后是对公领域产品的数字化转型，包括渠道和金融产品的数字化建设。渠道的数字化转型包括线下网点的智能化改造和线上移动渠道全面建设。数字化渠道的建设，可以支持对公业务采取数字化和差异化的营销策略，发现和迎合对公客户的兴趣和习惯，与客户产生更深度的粘性。而产品数字化，不只是将传统对公金融产品放到线上渠道销售，而是重新定义和发现对公客户的需求，利用大数据形成数字化的对公产品，这样才能推动商业银行的对公业务营销能力的提升。
（四）扩充对公客户经理数量
对公客户经理作为一线营销的主力军，其数量也决定了一家商业银行对公业务营销能力的高低。因此各银行需要结合实际业务需求，采取科学合理的方式估计对公客户经理的需求量。将分析的数据下达到不同地区，当地分行和机构进行综合分析之后，再结合各基层团队实际需要营销的对公客户数量，在一线营销团队中进行合理的分配对公客户经理，以保证满足实际营销工作的需求。在具體的发展历程中，可将分行的引导作用与调配作用凸显出来。对公客户经理的重要来源在商业银行内部，经过定期培训与专业指导后，内部会出现许多专业素养过硬的优秀员工，可在其中选出优秀的人才，填充到一线对公客户经理岗位当中。这不仅能够满足银行对于对公营销人才的需求，还能够帮助工作人员更好的实现自身价值，实现银行对公营销团队的层次化与年轻化，保证了对公营销能力的稳步提升。
四、结语
总而言之，在商业银行发展的历程中，对公业务的开展属于一项至关重要内容，在一定时间内仍是为商业银行贡献大量利润的板块。因此，在今后的发展历程中，用发展的眼光看待各项工作，对公业务营销能力在商业银行发展中的地位与作用是无法代替的。随着金融市场的不断改革，商业银行的对公业务必定会遇到全新的挑战，针对其中存在的实际情况提出实效性解决措施，对传统的经营模式进行优化，保证整体对公业务营销能力符合企业的实际发展情况，为商业银行的发展带来更多经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]张红力，周月秋，殷红，马素红，杨荇，邱牧远，张静文.ESG绿色评级及绿色指数研究[J].金融论坛，2017（09）.
[2]胡问鸣，姜仁锋，华伟，姚祖辉，蒋日富，郁向东，王善君，徐源，王锦，马凯，樊星，吴姝敏.以央企上市公司为平台实施首单市场化债转股的改革创新与实践[A].中国企业改革发展优秀成果2019（第三届）上卷[C].2019.
[3]肖康康，顾永昆.中国金融结构演化分析——基于金融去杠杆的思考[A].新兴经济体研究会2018年会暨第6届新兴经济体论坛人类命运共同体论文集（下）[C].2018.