在2005年取得国内市场前三甲、实现第一步战略之后，AOC冠捷坚定不移的落实三步走品牌战略的后两步目标。2006年作为品牌蓄势的关键年，如何确保实现240万的产品销量。AOC冠捷中国区总经理段振华提出了打造一个“健康的渠道生态体系”的构想。
　　4月26日，AOC冠捷召集麾下的各路渠道精英在北京举行2006年渠道内部会议，悄然完成了2006年渠道策略的全面部署。
　　
　　态度决定一切
　　
　　从国内的形势来看，很多成熟的品牌厂商并不缺乏渠道队伍，然而在业界却总是能听到“厂商渠道分离”的说法。一般而言，厂商只提供相应的产品，而渠道只是一个分销的机器，并没有真正实现渠道自身的价值和附加值。在市场被垄断的情况下，一切都表现良好，然而，一旦市场竞争程度加剧，产品同质化现象严重时，这种模式的弊端就突显出来，销售通路受到阻碍，渠道自身毫无“造血”功能，得不到实际利益，渠道自然也谈不上对厂商的向心力和忠诚度。
　　对于这个问题，AOC冠捷早在2005年推行“黄金渠道架构”策略就有着自己独到的解决方案，一直以来就如何增强渠道的“自身造血功能”作为其渠道策略的重要内容。2005年AOC冠捷以160万台的销量和高于市场平均发展速度3倍的63％的年增长率成功晋级国内市场前三甲，除了整体集团的资本实力、制造背景等因素外，AOC冠捷正确的渠道理念和体系是其实现快速增长的关键因素。2006年第一季度，AOC冠捷显示器销量突破50万台，比2005年同比增长58％。
　　就AOC冠捷2006年渠道策略来看，2005年“黄金渠道”计划得到了进一步深化和升级，而且将自己与渠道一同“共进、共建、共赢” 的态度明确的摆在了2006年渠道建设的首位。
　　在渠道会议上段振华表示：作为厂商，我们最为关心的不是你目前能分销多大的量，这不是我们考核渠道是否优秀的标准。如何应对竞争激烈的市场形势，形成自身的良性生命力、核心竞争力和持久战斗力才是最为重要的。而作为渠道来讲，长久的合作并得到相当的利益是立足的根本。AOC冠捷渠道工作的重心就是要和渠道共进退，共同做大品牌，做强品牌，打通产品的通路，从而形成双赢。
　　
　　五维角度精耕细作
　　
　　如何架构、管理渠道和扶持渠道，每个厂商也许有着自己的一本“圣经”。然而随着市场的变化和渠道的变革，在具体的实施行为上也将随之改变。
　　有业内人士认为，2006年显示器渠道向三四级市场渗透将会是众厂商的一个必然选择。这可能对于各厂商会有着各自不同的理解和实施行为。AOC冠捷对此的计划是在向渠道灌输“专注品牌内涵 提升品牌价值”渠道理念的基础上对渠道实现5个方面的精耕细作。
　　首先，丰富和完善现有的渠道管理机制。建立和健全培训机制、激励机制以及淘汰机制。定期给渠道在管理、产品销售等方面进行培训，对于优秀的渠道给予奖励和支持，淘汰那些没有生命力和竞争力的渠道队伍，做到精益求精。
　　其次，在渠道策略上进行必要的补充。长期以来，AOC冠捷对于旗下渠道奉行“不压货、不窜机”的模式，这不仅是对渠道利益的保护，更有利于渠道的良性发展。除此之外，在物流、资金流、以及大行业客户的拓展上给予必要的支持。在物流上，AOC力争缩短时间，在渠道发出订单的最快时间里将产品送到客户手中。象网吧等特殊的行业客户的开拓，会帮助渠道一起攻单，并给予一定的资金流支持，比如店面装修规划、开业活动的策划、不间断产品，提供备机服务等等，打消渠道的后顾之忧。
　　再次，加大品牌曝光频度。经过国内市场的品牌运作，AOC冠捷在国内已经形成了一定的品牌知名度和美誉度。然而除了在大品牌的突破外，下一步是帮助渠道致力于小VI知名度以及终端形象店的建设上，加大全国大中城市终端形象店的建设和样机提供，帮助渠道完成“造血功能”。
　　第四，在区域销售上补短，增强。2006年针对区域销售短板进行补短，对于销售强势的地区则会巩固和扩大战果，帮助渠道拓展下一级的经销商，形成强渗透态势。
　　最后，在产品、技术上策略上的支持。2006年显示器产品策略已经开始由制造为中心向以消费者个性需求和体验为中心转变，此外对现有产品线规划上要进一步深化，根据细分人群的特点匹配定制相关的产品，产品更具时尚、个性和品味。
　　业内专业人士分析认为，AOC此次“共建渠道生态体系”的推出，将有利于其渠道生命力和竞争力的进一步提升，同时也势必带来国内各大显示器品牌渠道策略的跟进和竞争，未来，显示器市场的竞争格局将更为激烈，但无论怎样，优胜劣汰的自然法则将带给终端用户以高品质的产品和服务。