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创业易,守业难。江山打下后,是坐享其成还是加以维护?是建立公平体系还是权力独裁?被胜利冲昏头脑后,自我崇拜的心理只会出现众叛亲离的局面。
张力明自以为运筹帷幄,于是放任公司内的“灰色地带”的扩张,使王志提心吊胆地享受着恩泽。一方面,王志似乎手握着汲取“灰色收入”的“免死金牌”;另一方面,王志好像又时刻能够感觉到高悬的“尚方宝剑”。
表面上看,这种“妙招”似乎没有付出更多的激励成本就形成了对下属的牵制,但故事的最后,“妙招”却成为了导致致远集团分崩离析的万恶之源。这样的剧情在当今的商业社会绝对不乏写实,多少像张力明一样的老板宁愿时常赐予小恩小惠,宁愿出卖组织内的“公权力”,也不愿依靠公平的制度来激励下属,最后往往喝下自己酿的苦酒。
此时的老板,往往埋怨下属缺乏商业道德。但从王志堕落的过程来看,我们却不能将此盖棺定论。王志并非天生缺乏商业道德,他也曾为张力明冲锋陷阵、鞍前马后,两人也曾同甘共苦、兄弟情深。倘若拥有通过努力获得合法回报的预期,倘若存在通过付出获得个人成长的渠道,他是否还会暗渡陈仓,建立自己的“地下组织”?
由此看来,商业道德的最大隐患并不在于无德之人本身,而在于缺乏公平的制度环境。
缺乏公平的商业道德之患
组织的运行需要“法”。组织的“法”,即人人必须遵守的管理制度,是关于成员利益分配的安排,其最大的价值在于体现一种“公平”。
这种“公平”,将激励成员为组织创造价值,并为此支付回报,形成一个组织内部的竞争市场,激发成员最大程度地投入自己的各类资本(如人力资本)。此时,员工的个人目标与组织目标高度一致,根本没有商业道德之患。
这里的公平一般有两层含义:其一是横向上的公平,即与他人比较的公平;其二是纵向上的公平,即与自己的过去比较的公平。两个维度似乎清晰明了,不容置疑。但遗憾的是,在现实的商业社会中,公平却往往是组织里最大的稀缺品。
横向公平的关键是消除特权阶层,但这种设想往往只是海市蜃楼。原因在于掌权者往往不能脱俗,而是将自己置身于分配环境中,而当这种设定发生时,掌权者及其利益相关者已经成了特权阶层,主导了一场不公平的分配游戏。于是,张力明不愿与王志分享在致远集团丰厚的盈利;于是,王志及其代理人李书华也不愿与其他代理商分享致远集团丰富的资源。最后,特权阶级洋洋自得,而牺牲品要么如代理商一般选择脱离组织,要么如王志一般选择以无视商业道德的方式来获取“灰色收益”。
纵向公平的关键是要打通组织成员职业生涯的通道,但这种设想往往只是一厢情愿。掌权者的成本意识往往让他们不愿意付出持续激励的成本,而这也形成了职业经理人的天花板。王志希望看到张力明和致远集团对自己付出的尊重,而不愿仅仅作为君臣关系下“张姓致远”的家仆。
致远集团销售额100万元的时候他拿3%的股份,致远集团在他的努力下销售额达到10个亿的时候他还拿3%的股份,你让他怎么想?这种情况下,他要么减少自己的付出,要么利用自己的权力找回自己的损失!
在缺乏两类公平的环境中,组织成员缺乏通过合法努力获得回报的预期,于是将目标锁定在“灰色地带”,因此,代理商讨好王志,王志讨好张力明。于是,在比贡献、比价值的“主板市场”外,众多“灵通人士”又开辟了一个比关系、比手段的“二板市场”。由于极低的准入门槛和极高的投资回报,参与者络绎不绝,乐此不疲。于是,员工和代理商的本职工作反而退居次席,极大地挥霍了致远集团的资源。更致命的是,商业道德中的诚信被不择手段所取代,企业的正气荡然无存,堕入了商业道德败坏的恶性循环。
制度公平下的双赢模式
仔细想来,王志的堕落实际上是张力明自己导演的悲剧。张力明推崇“意境深远”的东方管理模式,力图通过“权术”控制“人心”,而恰恰因此失去了对王志的控制。也许,真正懂得“人心”的,是诸如张力明一样的领导者所鄙夷的西方管理者。
西方管理者深知,组织是个复杂的关系网络,而只要有人际关系的交互,就必然存在与掌权者的远近亲疏。因此,与其让组织成员非议分配不公,不如主动建立权威的公平制度,消灭特权阶级。
西方管理者同样深知,人性不能压抑,只能疏导,面对人性的多维需求,激励成本的付出必不可少。因此,与其以零散的小恩小惠让组织成员抱怨回报不公(因为标准是不延续的),或是以出卖“公权力”的方式让组织成员走入商业道德的“阴暗地带”,不如主动建立固化的公平制度,打通组织成员职业生涯的上升通道。
西方管理者强调“制度高于一切”、“制度面前人人平等”,正是因为公平的制度可以抽离掌权者人性本能(争夺分配与吝啬激励成本)对企业运作的不利影响。
西方商业社会中,倡导制度公平的企业比比皆是,提供互联网解决方案的思科公司就是这样一家将制度公平推向极致的企业。
在思科,绝不存在任何特权阶层,掌权者也必须接受制度的约束。例如,无论员工级别高低,其办公室面积相差无几;办公地点不设高级管理层专用车位,CEO约翰·钱伯斯一样得自己到处找车位;所有员工出差乘飞机,一律坐经济舱,要享受商务舱的舒适,只能自己掏钱补足差价;谁用完会议室谁负责清理,总裁也不例外……
在思科,员工和合作伙伴都有充分的成长空间。对于员工,思科设计了广阔的发展和获益平台,其员工持股计划使员工所拥有的股权占40%,原则上每个员工入职后,每年都会按照个人贡献分得期权。对于渠道商,思科专门设置了“合作伙伴发展基金”,提供其发展的额外激励。
制度公平造就了思科和合作者的双赢。思科中国每年吸引应聘者三四千人,而员工的离职率不到10%;思科的平台上,合作伙伴越来越多,创造的收益越来越大。更重要的是,商业道德在这样一种公平的制度下,已经成为合作者们的共识,思科为此获得了数不胜数的荣誉。
张力明和致远集团的当务之急,是建立这样一种“制度公平”的治理环境。
首先,致远集团应该树立制度的绝对权威。公司内,张力明首先应接受制度的约束,玩弄权术、安插眼线等行为应该停止;在代理商中,由于王志的压抑,李书华的存在对于公平本来就是一个讽刺。致远集团完全可以高价收购李书华的公司,既补偿了老李,又杜绝了后患。
其次,致远集团应该为合作者设计一套合理的回报制度。只要合作者带来的收益大于激励成本,激励模式就是划算的,因此,不论是对于王志的股权、期权、现金激励,还是对于代理商的资源分配、政策照顾,都应统一设置相应的支付标准,合作者带来的收益一旦达到标准,就应该及时支付激励。
最后,致远集团应该建立一种合理的约束及监督机制。绝对的权力导致绝对的腐败,王志得以做大,正是由于其权力的运作缺乏制度框架的约束和第三方的监督。为此,致远集团可以建立全方位的标准运营流程,并将各流程中的每个环节的权责分散到不同的决策主体,另外,还可建立直属总经理的内部审计团队。
倘若存在这样一种公平的制度,王志又何苦违背商业道德,去承受法律和道德的双重谴责呢?■
[编辑 钟 卫]
E-mail:chinacbr@vip.163.com
张力明自以为运筹帷幄,于是放任公司内的“灰色地带”的扩张,使王志提心吊胆地享受着恩泽。一方面,王志似乎手握着汲取“灰色收入”的“免死金牌”;另一方面,王志好像又时刻能够感觉到高悬的“尚方宝剑”。
表面上看,这种“妙招”似乎没有付出更多的激励成本就形成了对下属的牵制,但故事的最后,“妙招”却成为了导致致远集团分崩离析的万恶之源。这样的剧情在当今的商业社会绝对不乏写实,多少像张力明一样的老板宁愿时常赐予小恩小惠,宁愿出卖组织内的“公权力”,也不愿依靠公平的制度来激励下属,最后往往喝下自己酿的苦酒。
此时的老板,往往埋怨下属缺乏商业道德。但从王志堕落的过程来看,我们却不能将此盖棺定论。王志并非天生缺乏商业道德,他也曾为张力明冲锋陷阵、鞍前马后,两人也曾同甘共苦、兄弟情深。倘若拥有通过努力获得合法回报的预期,倘若存在通过付出获得个人成长的渠道,他是否还会暗渡陈仓,建立自己的“地下组织”?
由此看来,商业道德的最大隐患并不在于无德之人本身,而在于缺乏公平的制度环境。
缺乏公平的商业道德之患
组织的运行需要“法”。组织的“法”,即人人必须遵守的管理制度,是关于成员利益分配的安排,其最大的价值在于体现一种“公平”。
这种“公平”,将激励成员为组织创造价值,并为此支付回报,形成一个组织内部的竞争市场,激发成员最大程度地投入自己的各类资本(如人力资本)。此时,员工的个人目标与组织目标高度一致,根本没有商业道德之患。
这里的公平一般有两层含义:其一是横向上的公平,即与他人比较的公平;其二是纵向上的公平,即与自己的过去比较的公平。两个维度似乎清晰明了,不容置疑。但遗憾的是,在现实的商业社会中,公平却往往是组织里最大的稀缺品。
横向公平的关键是消除特权阶层,但这种设想往往只是海市蜃楼。原因在于掌权者往往不能脱俗,而是将自己置身于分配环境中,而当这种设定发生时,掌权者及其利益相关者已经成了特权阶层,主导了一场不公平的分配游戏。于是,张力明不愿与王志分享在致远集团丰厚的盈利;于是,王志及其代理人李书华也不愿与其他代理商分享致远集团丰富的资源。最后,特权阶级洋洋自得,而牺牲品要么如代理商一般选择脱离组织,要么如王志一般选择以无视商业道德的方式来获取“灰色收益”。
纵向公平的关键是要打通组织成员职业生涯的通道,但这种设想往往只是一厢情愿。掌权者的成本意识往往让他们不愿意付出持续激励的成本,而这也形成了职业经理人的天花板。王志希望看到张力明和致远集团对自己付出的尊重,而不愿仅仅作为君臣关系下“张姓致远”的家仆。
致远集团销售额100万元的时候他拿3%的股份,致远集团在他的努力下销售额达到10个亿的时候他还拿3%的股份,你让他怎么想?这种情况下,他要么减少自己的付出,要么利用自己的权力找回自己的损失!
在缺乏两类公平的环境中,组织成员缺乏通过合法努力获得回报的预期,于是将目标锁定在“灰色地带”,因此,代理商讨好王志,王志讨好张力明。于是,在比贡献、比价值的“主板市场”外,众多“灵通人士”又开辟了一个比关系、比手段的“二板市场”。由于极低的准入门槛和极高的投资回报,参与者络绎不绝,乐此不疲。于是,员工和代理商的本职工作反而退居次席,极大地挥霍了致远集团的资源。更致命的是,商业道德中的诚信被不择手段所取代,企业的正气荡然无存,堕入了商业道德败坏的恶性循环。
制度公平下的双赢模式
仔细想来,王志的堕落实际上是张力明自己导演的悲剧。张力明推崇“意境深远”的东方管理模式,力图通过“权术”控制“人心”,而恰恰因此失去了对王志的控制。也许,真正懂得“人心”的,是诸如张力明一样的领导者所鄙夷的西方管理者。
西方管理者深知,组织是个复杂的关系网络,而只要有人际关系的交互,就必然存在与掌权者的远近亲疏。因此,与其让组织成员非议分配不公,不如主动建立权威的公平制度,消灭特权阶级。
西方管理者同样深知,人性不能压抑,只能疏导,面对人性的多维需求,激励成本的付出必不可少。因此,与其以零散的小恩小惠让组织成员抱怨回报不公(因为标准是不延续的),或是以出卖“公权力”的方式让组织成员走入商业道德的“阴暗地带”,不如主动建立固化的公平制度,打通组织成员职业生涯的上升通道。
西方管理者强调“制度高于一切”、“制度面前人人平等”,正是因为公平的制度可以抽离掌权者人性本能(争夺分配与吝啬激励成本)对企业运作的不利影响。
西方商业社会中,倡导制度公平的企业比比皆是,提供互联网解决方案的思科公司就是这样一家将制度公平推向极致的企业。
在思科,绝不存在任何特权阶层,掌权者也必须接受制度的约束。例如,无论员工级别高低,其办公室面积相差无几;办公地点不设高级管理层专用车位,CEO约翰·钱伯斯一样得自己到处找车位;所有员工出差乘飞机,一律坐经济舱,要享受商务舱的舒适,只能自己掏钱补足差价;谁用完会议室谁负责清理,总裁也不例外……
在思科,员工和合作伙伴都有充分的成长空间。对于员工,思科设计了广阔的发展和获益平台,其员工持股计划使员工所拥有的股权占40%,原则上每个员工入职后,每年都会按照个人贡献分得期权。对于渠道商,思科专门设置了“合作伙伴发展基金”,提供其发展的额外激励。
制度公平造就了思科和合作者的双赢。思科中国每年吸引应聘者三四千人,而员工的离职率不到10%;思科的平台上,合作伙伴越来越多,创造的收益越来越大。更重要的是,商业道德在这样一种公平的制度下,已经成为合作者们的共识,思科为此获得了数不胜数的荣誉。
张力明和致远集团的当务之急,是建立这样一种“制度公平”的治理环境。
首先,致远集团应该树立制度的绝对权威。公司内,张力明首先应接受制度的约束,玩弄权术、安插眼线等行为应该停止;在代理商中,由于王志的压抑,李书华的存在对于公平本来就是一个讽刺。致远集团完全可以高价收购李书华的公司,既补偿了老李,又杜绝了后患。
其次,致远集团应该为合作者设计一套合理的回报制度。只要合作者带来的收益大于激励成本,激励模式就是划算的,因此,不论是对于王志的股权、期权、现金激励,还是对于代理商的资源分配、政策照顾,都应统一设置相应的支付标准,合作者带来的收益一旦达到标准,就应该及时支付激励。
最后,致远集团应该建立一种合理的约束及监督机制。绝对的权力导致绝对的腐败,王志得以做大,正是由于其权力的运作缺乏制度框架的约束和第三方的监督。为此,致远集团可以建立全方位的标准运营流程,并将各流程中的每个环节的权责分散到不同的决策主体,另外,还可建立直属总经理的内部审计团队。
倘若存在这样一种公平的制度,王志又何苦违背商业道德,去承受法律和道德的双重谴责呢?■
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