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【摘 要】医院全面预算管理为实现战略规划而进行的精细化管理，是一种能把医院的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。随着新的《中华人民共和国预算法》的出台，加强预算管理是医院发展的必然选择。
【关键词】医院；全面预算管理
根据2014年8月31日第十二届全国人民代表大会常务委员会第十次会议精神，自2015年1月1日起施行新的《中华人民共和国预算法》，自此预算管理提到了法律的高度。新的预算法要求“政府的全部收入和支出都应当纳入预算。”“经本级政府财政部门批复的部门预算、决算及报表，应当在批复后二十日内由各部门向社会公开，并对部门预算、决算中机关运行经费的安排、使用情况等重要事项作出说明。”作为事业单位的公立医疗机构，在财务管理方面，规范预算管理，加强预算监督响得格外重要。
我们单位是一所按三级专科医院标准建设的精神及心理专科医院，编制床位875。以下就我们单位走过的预算管理之路，谈自己的几点想法。
一、医院全面预算管理的概念和作用
医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。
通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投入到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。
二、医院全面预算管理的机构设置
预算管理不是单纯的医院财务行为，全面预算管理实际涉及医院各个部门，需要全员参与。通俗地说凡是要花钱的部门都需要参与预算管理。预算体系由医院-职能部门-临床科室三级体系构成。清楚了责任主体后，为了保证预算管理工作的执行力，需要成立预算管理委员会。预算管理委员会应由医院最高领导挂帅，各部门负责人成员组成。负责财务、后勤管理、药剂、设备、人事、医务的部门负责人必须是该委员会的成员。预算管理委员会负责审议医院的年度预算、决算；监控预算的执行和实施；研究解决医院运行过程中的重大事务；预算管理的授权、审批等具体工作，其中常务委员之职可由财务科长担任。
三、医院全面预算的实施
1.预算的编制
根据《中华人民共和国预算法》第十三条， “经人民代表大会批准的预算，非经法定程序，不得调整。各级政府、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出。”各部门在编制预算需要把所有的收支项目都全面纳入预算的范围，避免支出漏项、补项等重大调整。预算编制的过程其实就是制定医院未来的工作计划，一般经过五个阶段：
第一阶段，院务委员会对医院未来一年的发展规划定一个初步目标，一般从收入及支出两个方面规划。收入方面，需要明确新增病区的数量及其规模，新增医疗项目的数量及其服务对象，收入目标值（上限为上级下达的控制值）。支出方面，需要定出大型修缮类工程设想，如业务用房、职工宿舍用房的扩改修建工程等。
第二阶段，围绕院务委员会规划的初步目标，各临床科室及职能部门对年度工作计划进行细化。临床科室主要编制业务收入预算。为了更好地把未来的潜在因素考虑周到，业务收入预算可采用滚动预算法。在编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正。
业务收入预算包括门诊收入和住院收入两大部分。门诊收入按测算的门诊人次和次均门诊人次费计算，住院收入按预计病床占用日数和平均每床日费计算，次均门诊人次费及平均每床日费可根据上年实际收入情况，结合本年度计划推广新项目的收费标准、开单频率及适用人群编制。
职能部门主要编制支出预算，支出预算包括设备采购、基础建设、科研课题等项目支出和医院的财务预算、人员经费预算、存货预算、费用预算等各项经常性支出。职能部门应根据自身部门职责编制相关支出预算。编制支出预算时，对于成长期的单位不建议采用增量预算的编制方法.因为成长期的单位发展还不稳定，单位的例外性支出比较多，如水电材料的采购支出，物业管理费的支出。
第三阶段，财务部门对各科室编制的预算进行汇总审核。审核的重点是预算安排是否符合国民经济和社会发展的方针政策，收支政策是否可行；重点支出和重大投资项目的预算安排是否适当 。审核的原则是“以收定支，保证刚需，绩效优先”。以收定支，就是先确定收入预算。测算各科室的预计门诊量、次均门诊人次费、病床占用日数及平均每床日费是否合理。一般来说，量的增长在外部政策没有发生巨大变化的前提下，可以结合流行病学按历史增长率保守估计。费用的增长则需要根据各科室的学科发展具体情况具体分析。如某学科的药品及治疗手段比较成熟，已经是标准化的治疗方案，这时平均费用的预算则采用相对固定的病种费用。反之，就根据治疗项目的应用情况来测算。测算可运用移动平均法、加权平均法、季节时间序列模型等多种方法。 收入确定之后，优先安排刚性需求，如职工薪酬、水电费、药品费、卫生材料费等日常办公经费。非刚性需求再根据轻重缓急、绩效大小的情况来安排支出，如同样是大楼维修支出，可能住院大楼需要维修，检验室也需要维修。审核支出时，如果只能安排其中一项，应该优先安排住院大楼的维修，因为住院楼维修好了有利于保证病人的安全，绩效比检验室的维修优胜。
第四阶段，预算管理委员会对预算初稿进行审核。二审阶段重点解决对新增的项目预算安排，并最终形成医院的收支预算。二审的审核以项目预算绩效情况作为依据，需要对项目的必要性、可行性和有效性，进行事前绩效评价。
第五阶段，对医院的收支预算进行公开，在职工代表大会上通过。
2.预算的执行
预算的执行关键需要把握对计划的时间性和严肃性。根据《中华人民共和国预算法》第五十七条，“各级政府、各部门、各单位的支出必须按照预算执行，不得虚假列支。”预算执行实行分级管理，建立内部责任预算制度，项目负责人要对预算的执行负总责。执行程序如下：
第一步：根据预算批复，把医院年度总目标分解到各科室，确定各预算执行主体，并提出预算执行进度要求。结合预算编制的分工，谁负责编制的预算，谁就负责落实预算的执行。延续性常规支出一般要求按月支出，一年中时间过去多少，就要求执行率达到多少。需要政府采购的项目要规定的程序执行，按合同进度付款。
第二步：预算项目负责人执行预算。为确保执行质量，可以先确定项目工作方案 ，把项目具体实施内容、实施步骤，用款计划等内容精细化。在执行过程对项目工作方案实时跟踪修正。
第三步：财务股审核相关费用的支出，监督预算的执行。审核支出应对照预算批复用途，把预算数、执行数和剩余数三者结合起来，进行定期的预算执行情况分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利实现。
3.预算的调整
为保证预算的严肃性，对于经过职工代表大会通过的预算，原则上是不予调整的。当医院事业发展有较大调整时，或者根据国家有关政策需要增加工减少支出、对预算执行影响较大时，可以由经办科室提出预算调整建议，经院务委员会集体研究后调整预算。若调整的幅度超过原预算金额一个既定比例的，需要重新提交职工代表大会审议通过。通过调整的预算，应同时调整相应的收支预算。
4.预算的考评
为加强预算的管理，可以把预算的执行与绩效挂钩，以各级预算执行主体为考评对象 ，以预算目标为考评标准 ，以预算完成状况的考察为评价核心，评价各责任主体的工作业绩，具体的部门整体支出绩效评价指标，如下：
四、医院全面预算的问题及建议
第一，预算口径不够全面，追加的随意性较大，预算业务控制目标实现不理想。这个问题的解决需要有一套全面预算的考评机制来保障。要让预算管理工作纳入各部门的业绩评价，以此正确反映各部门的过程管理工作。要从预算执行结果出发，全面审计预算执行全过程。
第二，单位进行定期的预算执行情况分析以年度分析为主，具有较大的时滞性，半年度、季度和月度财务执行情况不好.尚未做到根据项目重要程度和影响范围进行财务分析 。要解决这个问题，可以以信息化手段为抓手，把账务处理系统、物资系统及其他业务系统集成，自动实时提取预算数、执行数和剩余数，并生成对比分析表。让系统完成医院大型基建项目支出、大型设备采购项目、财政项目补助支出等提供合同管理、费用跟踪、发票管理等功能。
第三，盲目追求预算的执行率。我们不追求预算执行率100%，不该花的别花 。
参考文献：
[1]刘雪莲，姚 诠，洪国灿. 浅谈医院预算管理. http：// journal.9med.net/html/qikan/yyglyyfyxwsx/zhxdyyglzz/200610410/ gzyj/20080831185131243_205849.html 2006-11-10/2016-01-10
[3]徐寿森.医院实施全面预算管理探析.财会通讯.综合2013年第10期（中）
[4]部门整体支出绩效评价指标表http：//fhjxj.fhzf.gov.cn/ articles/3665/2015-5/55569.html 2015-05-13/2016-01-10
作者简介：
罗丽芳，中级会计师，天津财经学院，东莞市第七人民医院，研究方向：医院预算管理。
【关键词】医院；全面预算管理
根据2014年8月31日第十二届全国人民代表大会常务委员会第十次会议精神，自2015年1月1日起施行新的《中华人民共和国预算法》，自此预算管理提到了法律的高度。新的预算法要求“政府的全部收入和支出都应当纳入预算。”“经本级政府财政部门批复的部门预算、决算及报表，应当在批复后二十日内由各部门向社会公开，并对部门预算、决算中机关运行经费的安排、使用情况等重要事项作出说明。”作为事业单位的公立医疗机构，在财务管理方面，规范预算管理，加强预算监督响得格外重要。
我们单位是一所按三级专科医院标准建设的精神及心理专科医院，编制床位875。以下就我们单位走过的预算管理之路，谈自己的几点想法。
一、医院全面预算管理的概念和作用
医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。
通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投入到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。
二、医院全面预算管理的机构设置
预算管理不是单纯的医院财务行为，全面预算管理实际涉及医院各个部门，需要全员参与。通俗地说凡是要花钱的部门都需要参与预算管理。预算体系由医院-职能部门-临床科室三级体系构成。清楚了责任主体后，为了保证预算管理工作的执行力，需要成立预算管理委员会。预算管理委员会应由医院最高领导挂帅，各部门负责人成员组成。负责财务、后勤管理、药剂、设备、人事、医务的部门负责人必须是该委员会的成员。预算管理委员会负责审议医院的年度预算、决算；监控预算的执行和实施；研究解决医院运行过程中的重大事务；预算管理的授权、审批等具体工作，其中常务委员之职可由财务科长担任。
三、医院全面预算的实施
1.预算的编制
根据《中华人民共和国预算法》第十三条， “经人民代表大会批准的预算，非经法定程序，不得调整。各级政府、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出。”各部门在编制预算需要把所有的收支项目都全面纳入预算的范围，避免支出漏项、补项等重大调整。预算编制的过程其实就是制定医院未来的工作计划，一般经过五个阶段：
第一阶段，院务委员会对医院未来一年的发展规划定一个初步目标，一般从收入及支出两个方面规划。收入方面，需要明确新增病区的数量及其规模，新增医疗项目的数量及其服务对象，收入目标值（上限为上级下达的控制值）。支出方面，需要定出大型修缮类工程设想，如业务用房、职工宿舍用房的扩改修建工程等。
第二阶段，围绕院务委员会规划的初步目标，各临床科室及职能部门对年度工作计划进行细化。临床科室主要编制业务收入预算。为了更好地把未来的潜在因素考虑周到，业务收入预算可采用滚动预算法。在编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正。
业务收入预算包括门诊收入和住院收入两大部分。门诊收入按测算的门诊人次和次均门诊人次费计算，住院收入按预计病床占用日数和平均每床日费计算，次均门诊人次费及平均每床日费可根据上年实际收入情况，结合本年度计划推广新项目的收费标准、开单频率及适用人群编制。
职能部门主要编制支出预算，支出预算包括设备采购、基础建设、科研课题等项目支出和医院的财务预算、人员经费预算、存货预算、费用预算等各项经常性支出。职能部门应根据自身部门职责编制相关支出预算。编制支出预算时，对于成长期的单位不建议采用增量预算的编制方法.因为成长期的单位发展还不稳定，单位的例外性支出比较多，如水电材料的采购支出，物业管理费的支出。
第三阶段，财务部门对各科室编制的预算进行汇总审核。审核的重点是预算安排是否符合国民经济和社会发展的方针政策，收支政策是否可行；重点支出和重大投资项目的预算安排是否适当 。审核的原则是“以收定支，保证刚需，绩效优先”。以收定支，就是先确定收入预算。测算各科室的预计门诊量、次均门诊人次费、病床占用日数及平均每床日费是否合理。一般来说，量的增长在外部政策没有发生巨大变化的前提下，可以结合流行病学按历史增长率保守估计。费用的增长则需要根据各科室的学科发展具体情况具体分析。如某学科的药品及治疗手段比较成熟，已经是标准化的治疗方案，这时平均费用的预算则采用相对固定的病种费用。反之，就根据治疗项目的应用情况来测算。测算可运用移动平均法、加权平均法、季节时间序列模型等多种方法。 收入确定之后，优先安排刚性需求，如职工薪酬、水电费、药品费、卫生材料费等日常办公经费。非刚性需求再根据轻重缓急、绩效大小的情况来安排支出，如同样是大楼维修支出，可能住院大楼需要维修，检验室也需要维修。审核支出时，如果只能安排其中一项，应该优先安排住院大楼的维修，因为住院楼维修好了有利于保证病人的安全，绩效比检验室的维修优胜。
第四阶段，预算管理委员会对预算初稿进行审核。二审阶段重点解决对新增的项目预算安排，并最终形成医院的收支预算。二审的审核以项目预算绩效情况作为依据，需要对项目的必要性、可行性和有效性，进行事前绩效评价。
第五阶段，对医院的收支预算进行公开，在职工代表大会上通过。
2.预算的执行
预算的执行关键需要把握对计划的时间性和严肃性。根据《中华人民共和国预算法》第五十七条，“各级政府、各部门、各单位的支出必须按照预算执行，不得虚假列支。”预算执行实行分级管理，建立内部责任预算制度，项目负责人要对预算的执行负总责。执行程序如下：
第一步：根据预算批复，把医院年度总目标分解到各科室，确定各预算执行主体，并提出预算执行进度要求。结合预算编制的分工，谁负责编制的预算，谁就负责落实预算的执行。延续性常规支出一般要求按月支出，一年中时间过去多少，就要求执行率达到多少。需要政府采购的项目要规定的程序执行，按合同进度付款。
第二步：预算项目负责人执行预算。为确保执行质量，可以先确定项目工作方案 ，把项目具体实施内容、实施步骤，用款计划等内容精细化。在执行过程对项目工作方案实时跟踪修正。
第三步：财务股审核相关费用的支出，监督预算的执行。审核支出应对照预算批复用途，把预算数、执行数和剩余数三者结合起来，进行定期的预算执行情况分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利实现。
3.预算的调整
为保证预算的严肃性，对于经过职工代表大会通过的预算，原则上是不予调整的。当医院事业发展有较大调整时，或者根据国家有关政策需要增加工减少支出、对预算执行影响较大时，可以由经办科室提出预算调整建议，经院务委员会集体研究后调整预算。若调整的幅度超过原预算金额一个既定比例的，需要重新提交职工代表大会审议通过。通过调整的预算，应同时调整相应的收支预算。
4.预算的考评
为加强预算的管理，可以把预算的执行与绩效挂钩，以各级预算执行主体为考评对象 ，以预算目标为考评标准 ，以预算完成状况的考察为评价核心，评价各责任主体的工作业绩，具体的部门整体支出绩效评价指标，如下：
四、医院全面预算的问题及建议
第一，预算口径不够全面，追加的随意性较大，预算业务控制目标实现不理想。这个问题的解决需要有一套全面预算的考评机制来保障。要让预算管理工作纳入各部门的业绩评价，以此正确反映各部门的过程管理工作。要从预算执行结果出发，全面审计预算执行全过程。
第二，单位进行定期的预算执行情况分析以年度分析为主，具有较大的时滞性，半年度、季度和月度财务执行情况不好.尚未做到根据项目重要程度和影响范围进行财务分析 。要解决这个问题，可以以信息化手段为抓手，把账务处理系统、物资系统及其他业务系统集成，自动实时提取预算数、执行数和剩余数，并生成对比分析表。让系统完成医院大型基建项目支出、大型设备采购项目、财政项目补助支出等提供合同管理、费用跟踪、发票管理等功能。
第三，盲目追求预算的执行率。我们不追求预算执行率100%，不该花的别花 。
参考文献：
[1]刘雪莲，姚 诠，洪国灿. 浅谈医院预算管理. http：// journal.9med.net/html/qikan/yyglyyfyxwsx/zhxdyyglzz/200610410/ gzyj/20080831185131243_205849.html 2006-11-10/2016-01-10
[3]徐寿森.医院实施全面预算管理探析.财会通讯.综合2013年第10期（中）
[4]部门整体支出绩效评价指标表http：//fhjxj.fhzf.gov.cn/ articles/3665/2015-5/55569.html 2015-05-13/2016-01-10
作者简介：
罗丽芳，中级会计师，天津财经学院，东莞市第七人民医院，研究方向：医院预算管理。