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[摘 要] 所有权和经营权的分离产生了代理成本，利润分享制度下经营者报酬与企业业绩相挂钩，使得经营者与所有者的利益趋于一致。本文在介绍经济增加值计算的基础上，探讨了EVA红利银行和EVA股票期权在企业薪酬激励机制中的应用。
[关键词] EVA 分享机制 薪酬激励
利润独享制的薪酬制度是员工报酬全部为固定报酬，利润分享制的薪酬制度则是员工与股东共同享有企业剩余的制度安排，即劳动报酬与企业剩余相关联的薪酬制度。现代企业在股东、总经理、部门经理乃至员工之间层层分权、层层委托，利润分享制下经营者报酬与企业业绩相挂钩，有利于调动其积极性。现实中，多数企业采取一定意义上的利润分享制度，如利润分成、员工持股、经济增加值（EVA，Economic Value Added）分享、期权激励等。本文探讨基于EVA分享的企业薪酬激励问题。
一、EVA的基本概念与计算
经济增加值在数值上等于税后经营利润减去所使用的资金成本后的余额。计算公式为：
EVA＝税后净营业利润－加权平均资本成本率×总资本
税后净营业利润是指不扣除债务成本的营业利润，而资本是指企业占用的包括权益资本和债务资本的全部资金。考虑权益资本成本和对报表项目进行调整是EVA 计算的两个最重要的特色。
1.考虑权益资本成本
公式中的总资本为企业所使用的权益资本和债务资本，体现了亚当·斯密以来的一个基本思想：一家企业对所投入的资金，应当带来最低限度的，具有竞争力的回报。通过扣除全部生产资源的成本，EVA有效的衡量了所有生产要素的生产率。
2.对报表项目进行调整
恰如STERN STEWART公司所认为的，基于公认会计准则的财务报告存在大量对经济现实的“偏差”和“扭曲”。为了消除可能的会计失真，计算EVA时必须对来源于公认会计准则的会计数据进行调整，使EVA更加真实地反应经营者所创造的长期的经营业绩。STERN STEWART列出的调整事项高达160多项，但在实际应用中一般只对部分事项进行调整。
二、传统薪酬激励的局限性
1.传统的年薪制
年薪制的主要形式为一个较低的固定薪金加上同业绩挂钩的奖金。实行年薪制的企业在经营期间开始前为员工设定一个最低经营业绩标准L和最高经营业绩标准H。当实际业绩低于L时，员工只能获得固定的薪金，没有任何奖金；当实际业绩处于L和H之间时，员工可以获得一个与业绩挂钩的奖金；但当实际业绩高于H时，其超过H的部分不会得到额外的奖金。
传统的年薪方案设计存在以下三个缺陷:(1)业绩衡量标准通常为每股收益、净利润等财务指标，容易导致管理者的短期行为，而且这些标准可操纵性大。(2)奖金是有上限的，在超过最高经营业绩标准之后，管理者将不能获得额外的奖金，管理者会放弃努力或将与当期利润转入下期。(3)奖金一般根据预定目标发放，更好的经营业绩会导致下一年更高的经营目标；相反，糟糕的经营业绩则会使未来目标随之降低。在此基础上建立的薪酬制度使得管理者考虑到今年目标完成的同时，也考虑今年目标完成情况对下一年产生的影响。
2.传统期权激励制度
期权激励是通过赋予管理者在未来时间以特定价格购买企业股票的选择权，管理者的报酬为未来市场股价与该特定价格的差额，从而促使管理者与股东目标一致。但在到期的执行价格固定的情况下，公司管理层倾向于把更多的剩余收益留存在企业内部而不是发放给股东，以此来提高股价，分享原本属于股东的收益。而且，部分人员的努力带来的股票价格的提高，使“偷懒”的人员也能享受期权带来的收益，这就容易导致“搭便车”的行为。
三、EVA分享机制的实施方案
EVA分享激励主要有两种类型：EVA红利银行和EVA股票期权。
1.EVA红利银行
EVA红利银行的具体内容是每期根据EVA值提取一定的奖金额，但不是一次性支付，而是存入管理者个人的红利银行账户中，本期支付的红利基于更新的红利银行账户。具体运用时又包括各种形式，比较典型的是定期以一个不变比例支付。如果当期的 EVA为正值，而且在EVA红利银行账户中的累积数也为正值，则按固定比例以现金或其他形式发放给管理者，剩余部分继续累积；如果当期EVA为负值，要抵减其以前所获的红利累积余额。和原有的年薪制激励不同，EVA分享机制中对管理者的奖励是无上限的。
最初的EVA红利计算比较简单，只需根据EVA绝对值的一定比例计提管理者的红利，在不断的应用中，EVA红利制度向前演化了一步，就是结合EVA增量和绝对值进行激励方案的设计。
采用当期支付和延期支付相结合的红利支付方式，对那些想要离开公司并通过损害长期EVA值以达到现期EVA最大化的管理者有一定的约束效应。如果管理者离开公司，就会失去剩余奖金，这能在一定程度阻止管理者跳槽，防止管理者的短期行为，促使管理者为实现其利益最大化，必须进行长期利益的考虑，从而就向所有者考虑立场更进了一步。另外，通过延期支付，EVA红利银行计划也减少了管理者的操纵动机，因为如果以后事实证明业绩是虚假的，更多的红利奖励在被支付前终止，从而削弱了管理者操纵利润的必要性。
2.EVA股票期权
除了现金形式支付红利外，还可以采用EVA与股票期权的相结合的方式予以奖励。杠杆化的EVA股票期权下，每一个高层管理人员每年得到的股票期权数量是由他的EVA奖金决定的。杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于：傳统股票期权一般是执行价格等于当年的市场价格，而杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司股权资本成本的比例上升，在这里，股权资本成本要经过红利和非流动性调整，其计算公式如下。这种持续上升的执行价格保证，如果在期权有效期内，企业经营不能产生高于公司股权资本成本的收益率，则期权没有价值。
股权资本成本＝无风险利率 + 股票风险溢价 － 预计的年度股息率－用于补偿管理人因持有期权而丧失流动性的补偿系数
EVA股票期权的执行价格将随着股权资本成本逐年上升，持有股票期权的经理人员只有努力提高业绩，使股票价格的上升幅度超过股权资本成本时，才能获得期权带来的收益。另外，EVA分享机制下经理人员获得的期权数量与其EVA业绩直接相关，能够解决部分经理人员的“搭便车”的问题。
四、EVA激励的适用性分析
1.行业因素
要使EVA激励有效，其前提是企业业绩与经营者的努力存在较大的正相关性。对于那些外部环境存在诸多不确定因素的行业，如新兴的高新技术产业，其EVA业绩随外部环境的变化在短期内可能出现很强的波动，过多的外部不确定因素会降低激励的效果。
2.战略因素
EVA主要通过对财务指标的计量，来反映经营者的经营业绩，对那些主导产品处于成熟期的企业，偏重于财务战略的EVA指标就能较好的衡量企业的业绩；若企业处于初创期、发展期，企业的首要战略目标可能是市场占有率等，此时单单依靠EVA进行业绩评价就不太恰当，而应结合其他战略重点综合考虑。
3.责任因素
EVA作为一个综合性指标，有时难以分解到基层员工层次，而且基层员工对EVA的贡献也不易区分。对那些较高层的管理者可以实行EVA业绩评价，而对那些底层的员工，激励也应该立足于他们所能影响到的价值驱动因素上。比如说基层销售人员， EVA相对于销售额包含了更多销售人员无法控制的因素，此时采用销售额来衡量更为有利。
参考文献：
[1]周齐武 邓 峰 马如雪:经济附加值绩效评价在中国企业中应用的潜在价值.南开管理评论,2004,(1)
[2]王 娟:EVA业绩评价与股权激励模式设计.财会通讯,2007,(3)
[3]洪 杨:基于经济增加值的企业业绩评价体系研究.中国乡镇企业会计,2007,(6)
[关键词] EVA 分享机制 薪酬激励
利润独享制的薪酬制度是员工报酬全部为固定报酬，利润分享制的薪酬制度则是员工与股东共同享有企业剩余的制度安排，即劳动报酬与企业剩余相关联的薪酬制度。现代企业在股东、总经理、部门经理乃至员工之间层层分权、层层委托，利润分享制下经营者报酬与企业业绩相挂钩，有利于调动其积极性。现实中，多数企业采取一定意义上的利润分享制度，如利润分成、员工持股、经济增加值（EVA，Economic Value Added）分享、期权激励等。本文探讨基于EVA分享的企业薪酬激励问题。
一、EVA的基本概念与计算
经济增加值在数值上等于税后经营利润减去所使用的资金成本后的余额。计算公式为：
EVA＝税后净营业利润－加权平均资本成本率×总资本
税后净营业利润是指不扣除债务成本的营业利润，而资本是指企业占用的包括权益资本和债务资本的全部资金。考虑权益资本成本和对报表项目进行调整是EVA 计算的两个最重要的特色。
1.考虑权益资本成本
公式中的总资本为企业所使用的权益资本和债务资本，体现了亚当·斯密以来的一个基本思想：一家企业对所投入的资金，应当带来最低限度的，具有竞争力的回报。通过扣除全部生产资源的成本，EVA有效的衡量了所有生产要素的生产率。
2.对报表项目进行调整
恰如STERN STEWART公司所认为的，基于公认会计准则的财务报告存在大量对经济现实的“偏差”和“扭曲”。为了消除可能的会计失真，计算EVA时必须对来源于公认会计准则的会计数据进行调整，使EVA更加真实地反应经营者所创造的长期的经营业绩。STERN STEWART列出的调整事项高达160多项，但在实际应用中一般只对部分事项进行调整。
二、传统薪酬激励的局限性
1.传统的年薪制
年薪制的主要形式为一个较低的固定薪金加上同业绩挂钩的奖金。实行年薪制的企业在经营期间开始前为员工设定一个最低经营业绩标准L和最高经营业绩标准H。当实际业绩低于L时，员工只能获得固定的薪金，没有任何奖金；当实际业绩处于L和H之间时，员工可以获得一个与业绩挂钩的奖金；但当实际业绩高于H时，其超过H的部分不会得到额外的奖金。
传统的年薪方案设计存在以下三个缺陷:(1)业绩衡量标准通常为每股收益、净利润等财务指标，容易导致管理者的短期行为，而且这些标准可操纵性大。(2)奖金是有上限的，在超过最高经营业绩标准之后，管理者将不能获得额外的奖金，管理者会放弃努力或将与当期利润转入下期。(3)奖金一般根据预定目标发放，更好的经营业绩会导致下一年更高的经营目标；相反，糟糕的经营业绩则会使未来目标随之降低。在此基础上建立的薪酬制度使得管理者考虑到今年目标完成的同时，也考虑今年目标完成情况对下一年产生的影响。
2.传统期权激励制度
期权激励是通过赋予管理者在未来时间以特定价格购买企业股票的选择权，管理者的报酬为未来市场股价与该特定价格的差额，从而促使管理者与股东目标一致。但在到期的执行价格固定的情况下，公司管理层倾向于把更多的剩余收益留存在企业内部而不是发放给股东，以此来提高股价，分享原本属于股东的收益。而且，部分人员的努力带来的股票价格的提高，使“偷懒”的人员也能享受期权带来的收益，这就容易导致“搭便车”的行为。
三、EVA分享机制的实施方案
EVA分享激励主要有两种类型：EVA红利银行和EVA股票期权。
1.EVA红利银行
EVA红利银行的具体内容是每期根据EVA值提取一定的奖金额，但不是一次性支付，而是存入管理者个人的红利银行账户中，本期支付的红利基于更新的红利银行账户。具体运用时又包括各种形式，比较典型的是定期以一个不变比例支付。如果当期的 EVA为正值，而且在EVA红利银行账户中的累积数也为正值，则按固定比例以现金或其他形式发放给管理者，剩余部分继续累积；如果当期EVA为负值，要抵减其以前所获的红利累积余额。和原有的年薪制激励不同，EVA分享机制中对管理者的奖励是无上限的。
最初的EVA红利计算比较简单，只需根据EVA绝对值的一定比例计提管理者的红利，在不断的应用中，EVA红利制度向前演化了一步，就是结合EVA增量和绝对值进行激励方案的设计。
采用当期支付和延期支付相结合的红利支付方式，对那些想要离开公司并通过损害长期EVA值以达到现期EVA最大化的管理者有一定的约束效应。如果管理者离开公司，就会失去剩余奖金，这能在一定程度阻止管理者跳槽，防止管理者的短期行为，促使管理者为实现其利益最大化，必须进行长期利益的考虑，从而就向所有者考虑立场更进了一步。另外，通过延期支付，EVA红利银行计划也减少了管理者的操纵动机，因为如果以后事实证明业绩是虚假的，更多的红利奖励在被支付前终止，从而削弱了管理者操纵利润的必要性。
2.EVA股票期权
除了现金形式支付红利外，还可以采用EVA与股票期权的相结合的方式予以奖励。杠杆化的EVA股票期权下，每一个高层管理人员每年得到的股票期权数量是由他的EVA奖金决定的。杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于：傳统股票期权一般是执行价格等于当年的市场价格，而杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司股权资本成本的比例上升，在这里，股权资本成本要经过红利和非流动性调整，其计算公式如下。这种持续上升的执行价格保证，如果在期权有效期内，企业经营不能产生高于公司股权资本成本的收益率，则期权没有价值。
股权资本成本＝无风险利率 + 股票风险溢价 － 预计的年度股息率－用于补偿管理人因持有期权而丧失流动性的补偿系数
EVA股票期权的执行价格将随着股权资本成本逐年上升，持有股票期权的经理人员只有努力提高业绩，使股票价格的上升幅度超过股权资本成本时，才能获得期权带来的收益。另外，EVA分享机制下经理人员获得的期权数量与其EVA业绩直接相关，能够解决部分经理人员的“搭便车”的问题。
四、EVA激励的适用性分析
1.行业因素
要使EVA激励有效，其前提是企业业绩与经营者的努力存在较大的正相关性。对于那些外部环境存在诸多不确定因素的行业，如新兴的高新技术产业，其EVA业绩随外部环境的变化在短期内可能出现很强的波动，过多的外部不确定因素会降低激励的效果。
2.战略因素
EVA主要通过对财务指标的计量，来反映经营者的经营业绩，对那些主导产品处于成熟期的企业，偏重于财务战略的EVA指标就能较好的衡量企业的业绩；若企业处于初创期、发展期，企业的首要战略目标可能是市场占有率等，此时单单依靠EVA进行业绩评价就不太恰当，而应结合其他战略重点综合考虑。
3.责任因素
EVA作为一个综合性指标，有时难以分解到基层员工层次，而且基层员工对EVA的贡献也不易区分。对那些较高层的管理者可以实行EVA业绩评价，而对那些底层的员工，激励也应该立足于他们所能影响到的价值驱动因素上。比如说基层销售人员， EVA相对于销售额包含了更多销售人员无法控制的因素，此时采用销售额来衡量更为有利。
参考文献：
[1]周齐武 邓 峰 马如雪:经济附加值绩效评价在中国企业中应用的潜在价值.南开管理评论,2004,(1)
[2]王 娟:EVA业绩评价与股权激励模式设计.财会通讯,2007,(3)
[3]洪 杨:基于经济增加值的企业业绩评价体系研究.中国乡镇企业会计,2007,(6)