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随着社会主义市场经济的逐步深入，大中型国有企业“大而全”、“小而全”的机构和组织形式已经很不适应市场经济下企业发展的要求。合理地运用经济学理论，指导企业在不同时期下的经营活动，使企业获得更高的经济效益，就成为经营者不断的追求。
经济学家认为：专业化分工有利于提高企业效率，它的发展是经济增长的源泉，也是企业获得更高经济效益的有效途径。目前在国有大中型运输企业的车辆技术管理方面，仍主要延用着计划经济体制下“大而全”、“小而全”的机构和组织形式，专业化分工的运用比较少，即使运用也不完整，大多数只是作为“大而全”、“小而全”的补充。例如：大多数的企业仍设有较为庞大的维修队伍，承担本企业车辆的维修、保养以及若干辅助性的工作。由于这种“大而全”、“小而全”的机构设置，造成了企业机构的臃肿和复杂的内部分工，而各岗位之间的技术含量和劳动强度等方面的差距，又难以用按劳分配原则体现．职工的积极性受到影响，企业也只能通过内部的行政协调来保证企业的运行，带来了管理难度加大、效率下降、成本升高等问题，这些问题不利于企业生存和发展，甚至会使企业难以生存而关闭。
异军突起的民营企业，不论其规模大小，都能采用灵活的用工制度和经营方法，尤其是专业化分工的运用．简化企业分工；提高效率；降低成本；“轻装上阵”地迅速发展壮大。因此市场经济下的国有企业也必须要思考怎样简化分工，提高工作效率、降低成本、“轻装上阵”地去持续发展。
我公司是一个港口仓储运输企业，依托着港口这个区域性专营行业，虽然有别于其他类型企业在市场上的竞争。但港口这几年随国民经济和外贸的发展，吞吐量和运量呈阶梯状增长，而企业效益却增长缓慢，甚至下降，主要原因就是成本上升迅速。其中人工成本的上升是一个主要原因，而“小而全”机构的臃肿，造成了人工费用的猛增，企业明显受庞大机构的拖累。另一方面由于主营工作量的增加，又需增加大量新的劳动力，即外雇工。外雇工与国企正式职工的情况不同，外雇工“听话”，但综合素质偏低，正式职工不好管，但综合素质相对高一些，两者在现实情况下都存在不同的缺陷，效率低和成本高也进一步体现，企业效益下滑。而我们发现专业化分工与协作，恰恰能避免上述两者的缺陷和发挥两者的长处，因此运用了专业化分工的理念，在技术管理复杂的某些方面，我们进行了如下尝试：
轮胎费是汽车运输企业的主要开支之一，我公司270余部各类装卸运输机械，大小各类型号的在用轮胎两千多条，年开支近150万元。其中所占比例较大的自卸车，由于道路条件和作业环境较差，轮胎损坏较为频繁，修补轮胎劳动强度大而且脏。无论是用正式职工，还是用外雇工，甚至同时用都尝试过，还设了专门的机构负责其生产，后勤等方面的工作。尽管企业投入了大量的人力、物力和财力，仍然经常出现补胎质量差、修理不及时，车辆待修时间过长等情况，不仅影响了繁忙的集疏港运输，而且轮胎费开支也是逐年攀升。
为了彻底改变这种“小而全”管理所带来的上述问题，我们经过分析认为：轮胎消耗的高低，在一定的使用条件下，取决于翻新率，是由于原来的管理模式影响了翻新率的提高。众所周知，提高翻胎数量和翻新率是运输企业和专业轮胎翻新厂的共同的目标，待翻胎在专业轮胎翻新厂家眼里是“市场资源”，于是我们策划了修补、管理、翻新相结合的项目。这种做法是把轮胎的修补和管理与翻新项目捆绑在一起，把完成共同的目标作为动力，采用专业化分工与协作的管理模式来操作的。因为一定数量的车辆和使用条件，扎伤数量相对波动不大，修补数量基本稳定，但翻新率却取决于维修、使用、管理等多个环节。一方面，运输企业要简化分工和管理，从而提高效率和降低轮胎成本；另一方面，专业轮胎翻新厂家要有创新的意识和延伸的服务去寻求资源。开发市场，双方的目标又都是提高翻新率，所以通过在专业轮胎翻新厂家之间进行招标承包，选择优秀的厂家作为合作伙伴，从而实现“双赢”成为可能。
合作一年多来，由于补胎劳务费是按车辆的总数来预测承包的，与修补数量无关，所以促进了修补质量的提高，不仅实现了及时修补保障生产需求．而且劳务费每年也比原来下降了5万元。由于专业轮胎翻新厂的目标是翻新率和翻胎数量，做好修补只是提高翻新率的其中一个环节，所以在做好修补的同时，管理好胎体是其更重要的工作，责任心较原管理模式下的职工有了非常大的提高。一年半的时间里，翻新率和翻胎数量迅速提高，翻胎数量从原来每月的20—30条，提高到现在的100多条，轮胎翻新厂的产值和效益明显提高，我们的成本也随之明显下降，真正实现了“双嬴”。
除此之外，我们还在车用空调的管理方面进行了尝试。过去，由企业专设人员来承担车用空调的安装与维修，但经常由于车辆待修时间过长，而影响运输生产，同时也使相关的成本费用过高，每年仅配件开支就高达25万余元。2004年随着生产任务的提高，公司又增加了新车和部分夜班作业车辆。如果不及时改变和理顺现有的管理模式，成本开支会进一步加大，不仅会给生产造成更大的影响，甚至会影响企业经济效益的提高。通过分析，我们决定把车用空调的安装与维修单独作为一个项目，采用专业化分工与协作的管理模式，选择优秀的社会专业队伍来承担工作任务。结果及时高效的维修不仅保障了生产任务的需求．而且使相关的成本费用不断降低，同时简化了管理——生产组织与协调，技术经济与成本方面的复杂管理，转变为对专业队伍承包合同的简单项目管理。
综上所述，采用专业化分工的方法，通过分析和合理应用，能较好地解决影响生产效率、成本控制等方面的问题。我们只是对公司现有的几个方面的技术管理工作进行了初步的尝试，感觉受益匪浅。而如何把专业化分工的管理优势在更多的方面进行更加广泛的应用，还有待于我们进一步的探讨和实践。使企业真正放下包袱、轻装上阵，去获取更多的市场份额和更大的经济效益，从而走上持续发展的道路。 编注：本文作者供职于天津港股份有限公司储运分公司．(编辑／张立平)
经济学家认为：专业化分工有利于提高企业效率，它的发展是经济增长的源泉，也是企业获得更高经济效益的有效途径。目前在国有大中型运输企业的车辆技术管理方面，仍主要延用着计划经济体制下“大而全”、“小而全”的机构和组织形式，专业化分工的运用比较少，即使运用也不完整，大多数只是作为“大而全”、“小而全”的补充。例如：大多数的企业仍设有较为庞大的维修队伍，承担本企业车辆的维修、保养以及若干辅助性的工作。由于这种“大而全”、“小而全”的机构设置，造成了企业机构的臃肿和复杂的内部分工，而各岗位之间的技术含量和劳动强度等方面的差距，又难以用按劳分配原则体现．职工的积极性受到影响，企业也只能通过内部的行政协调来保证企业的运行，带来了管理难度加大、效率下降、成本升高等问题，这些问题不利于企业生存和发展，甚至会使企业难以生存而关闭。
异军突起的民营企业，不论其规模大小，都能采用灵活的用工制度和经营方法，尤其是专业化分工的运用．简化企业分工；提高效率；降低成本；“轻装上阵”地迅速发展壮大。因此市场经济下的国有企业也必须要思考怎样简化分工，提高工作效率、降低成本、“轻装上阵”地去持续发展。
我公司是一个港口仓储运输企业，依托着港口这个区域性专营行业，虽然有别于其他类型企业在市场上的竞争。但港口这几年随国民经济和外贸的发展，吞吐量和运量呈阶梯状增长，而企业效益却增长缓慢，甚至下降，主要原因就是成本上升迅速。其中人工成本的上升是一个主要原因，而“小而全”机构的臃肿，造成了人工费用的猛增，企业明显受庞大机构的拖累。另一方面由于主营工作量的增加，又需增加大量新的劳动力，即外雇工。外雇工与国企正式职工的情况不同，外雇工“听话”，但综合素质偏低，正式职工不好管，但综合素质相对高一些，两者在现实情况下都存在不同的缺陷，效率低和成本高也进一步体现，企业效益下滑。而我们发现专业化分工与协作，恰恰能避免上述两者的缺陷和发挥两者的长处，因此运用了专业化分工的理念，在技术管理复杂的某些方面，我们进行了如下尝试：
轮胎费是汽车运输企业的主要开支之一，我公司270余部各类装卸运输机械，大小各类型号的在用轮胎两千多条，年开支近150万元。其中所占比例较大的自卸车，由于道路条件和作业环境较差，轮胎损坏较为频繁，修补轮胎劳动强度大而且脏。无论是用正式职工，还是用外雇工，甚至同时用都尝试过，还设了专门的机构负责其生产，后勤等方面的工作。尽管企业投入了大量的人力、物力和财力，仍然经常出现补胎质量差、修理不及时，车辆待修时间过长等情况，不仅影响了繁忙的集疏港运输，而且轮胎费开支也是逐年攀升。
为了彻底改变这种“小而全”管理所带来的上述问题，我们经过分析认为：轮胎消耗的高低，在一定的使用条件下，取决于翻新率，是由于原来的管理模式影响了翻新率的提高。众所周知，提高翻胎数量和翻新率是运输企业和专业轮胎翻新厂的共同的目标，待翻胎在专业轮胎翻新厂家眼里是“市场资源”，于是我们策划了修补、管理、翻新相结合的项目。这种做法是把轮胎的修补和管理与翻新项目捆绑在一起，把完成共同的目标作为动力，采用专业化分工与协作的管理模式来操作的。因为一定数量的车辆和使用条件，扎伤数量相对波动不大，修补数量基本稳定，但翻新率却取决于维修、使用、管理等多个环节。一方面，运输企业要简化分工和管理，从而提高效率和降低轮胎成本；另一方面，专业轮胎翻新厂家要有创新的意识和延伸的服务去寻求资源。开发市场，双方的目标又都是提高翻新率，所以通过在专业轮胎翻新厂家之间进行招标承包，选择优秀的厂家作为合作伙伴，从而实现“双赢”成为可能。
合作一年多来，由于补胎劳务费是按车辆的总数来预测承包的，与修补数量无关，所以促进了修补质量的提高，不仅实现了及时修补保障生产需求．而且劳务费每年也比原来下降了5万元。由于专业轮胎翻新厂的目标是翻新率和翻胎数量，做好修补只是提高翻新率的其中一个环节，所以在做好修补的同时，管理好胎体是其更重要的工作，责任心较原管理模式下的职工有了非常大的提高。一年半的时间里，翻新率和翻胎数量迅速提高，翻胎数量从原来每月的20—30条，提高到现在的100多条，轮胎翻新厂的产值和效益明显提高，我们的成本也随之明显下降，真正实现了“双嬴”。
除此之外，我们还在车用空调的管理方面进行了尝试。过去，由企业专设人员来承担车用空调的安装与维修，但经常由于车辆待修时间过长，而影响运输生产，同时也使相关的成本费用过高，每年仅配件开支就高达25万余元。2004年随着生产任务的提高，公司又增加了新车和部分夜班作业车辆。如果不及时改变和理顺现有的管理模式，成本开支会进一步加大，不仅会给生产造成更大的影响，甚至会影响企业经济效益的提高。通过分析，我们决定把车用空调的安装与维修单独作为一个项目，采用专业化分工与协作的管理模式，选择优秀的社会专业队伍来承担工作任务。结果及时高效的维修不仅保障了生产任务的需求．而且使相关的成本费用不断降低，同时简化了管理——生产组织与协调，技术经济与成本方面的复杂管理，转变为对专业队伍承包合同的简单项目管理。
综上所述，采用专业化分工的方法，通过分析和合理应用，能较好地解决影响生产效率、成本控制等方面的问题。我们只是对公司现有的几个方面的技术管理工作进行了初步的尝试，感觉受益匪浅。而如何把专业化分工的管理优势在更多的方面进行更加广泛的应用，还有待于我们进一步的探讨和实践。使企业真正放下包袱、轻装上阵，去获取更多的市场份额和更大的经济效益，从而走上持续发展的道路。 编注：本文作者供职于天津港股份有限公司储运分公司．(编辑／张立平)