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营销模式就是围绕核心理念——那种能让你制胜的简单方法来进行系统性的资源配置，以使效率最大化，成本最小化。
商业上有两条基本原则，也是两个实践智慧：1，做任何事情都永远不会只有一种方法了；2，做好任何事情只需要一种简单的方法。
第一条原则说明营销要有想象力，同质化不是市场的必然选择，而是人们头脑中的定势思维造成的，你根本不必畏惧老大，只要你敢于打破成规，总是能找到一种新方法，来挑战既有的市场格局。第二条原则告诉我们，不要指望靠多几种方法胜算会更大，实际上坚持采用一种方法最有效，所谓“熟能生巧”。而且这种方法越简单越有威力，而复杂的方法多半会在长期竞争中败北，因为一旦面对简单，它就显得太复杂了。
商业上获得持续成功的经营者，无不将其简洁有效的解决方案加以固化，也就是形成一种模式。模式是有效行为的成熟化，营销模式就是围绕核心理念——那种能让你制胜的简单方法来进行系统性的资源配置，以使效率最大化，成本最小化。通过构建系统性的结构，你就树立起了竞争壁垒，对手要模仿、抄袭一套环环相扣的活动并非易事。
德鲁克说：“每个企业有且仅有两项基本职能：营销和创新。”营销模式创新是最有竞争力的创新。
对立
每个行业都会形成自己的一套传统的经营模式。因此，营销模式创新的第一个重要来源就是对立——选择与传统做法相反的方向运营。黄光裕在1987年开办国美电器店，专门经营进口家电。当时家电还属于卖方市场，洗衣机、彩电等都是凭票供应，有货不愁卖，自然很多商家采取的经营方式是“抬高售价，以图厚利”。黄光裕却采取截然相反的策略一薄利多销。围绕这一理念，国美又作出不少创新：1990年首创包销制，直接从厂方进货；1991年又在业内由于供不应求而普遍认为“卖不动的商品才需要广告”的情况下，第一个在报纸打中缝广告，宣传“买电器，到国美”，每周刊登家电价格，1993年开始进行连锁扩张，并于1999年走出京城进行全国性的跨地域经营；1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整商品结构，由单一经销进口家电转向以经营国产品牌为主，这一成功转型使国美抓住历史性的机会而终成为中国家电连锁渠道霸主。
聚焦
创新营销模式的一个普遍形式是专业化。因为精明的思维是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，而专业化看起来与犯傻无异——“把所有鸡蛋放在一个篮子里”。格力被视为中国家电业的“另类”，原因就在于它一门心思做空调，从1995年确定走专业化道路至今仍毫不动摇。家电业的共识是品牌必须多元化才能做强做大，所以在20世纪90年代，海尔、美的、春兰、长虹、小天鹅、海信等纷纷走上跨品类扩张之路。郎成平教授也曾指出白色家电的“行业本质”是“外溢效果”，即利用品牌延伸进行渐进多元化。事实上，总是有一种力量把竞争往相反的方向推，否则商业就不会如此诡谲了。格力坚持聚焦经营，终成为世界空调业当之无愧的霸主，在国内市场更把第二名美的、第三名海尔越甩越远。尽管2009年美的在变频空调上风头甚劲，以至业内普遍为格力失去先机而忧虑，然而市场营销是焦点之争，格力在人们心智中代表“空调专家”，由此顺势升级为“变频空调专家”并非难事，而美的代表的概念就很宽泛，就像海信把其占据多年的变频空调老大的位置拱手相让一样，格力仍将成为这场变频战争的最后赢家并无悬念。
对立、聚焦之所以往往奏效，在于大多数人都缺乏“虽千万人，吾往矣”的“逆商”，而乐于跟随领导者的做法，并视之为风险最小的策略(实际上，如果你没有那样做，往往会被业内认为是“外行”，而遭到嘲讽)。然而没有差异化的选择对顾客来说价值很低，这种竞争就只是发生在市场上的竞争，从顾客心智的角度而言，是“伪竞争”，只有为顾客提供鲜明的不同选择，才是“真竞争”。“真竞争”创造健康、持续的商业繁荣，“伪竞争”则造成自我摧残、行业衰败。
拿来主义
当然模仿在商业上是有巨大价值的，它会形成“羊群效应”，使一种新模式迅速传播开来，壮大对立阵营，让更多顾客得以尽早享受到不同选择带来的益处。模仿更提供了营销模式创新的第二个重要来源——“拿来主义”，也就是扬弃，德鲁克称之为“创造性模仿”，它是在别人成功的基础上进行再创新。
如美国廉价航空公司的后起之秀捷蓝航空(JetBlue)，承认其模式来源于西南航空。但西南航空的机票不用对号入座，捷蓝则提供订座服务；西南航空以乘务人员讲笑话来消解旅途的乏味，捷蓝则是在全美航空公司中第一个为每位乘客都配备了24小时卫星电视。捷蓝与其他廉价航空公司的区隔口号就是“让人性化回归航空运输”。显然，这里的精髓是模仿中又有对立。
营销模式与管理模式不同。后者往往有文化适应性的问题，营销模式的核心则是简单的，因而在不同的文化地域也可以很容易地移植，也更容易本土化。被《经济学家》杂志称为“世界上最能赚钱的航空公司”的瑞安航空学习了西南航空低成本的秘诀，但进行了创新。除了对优先登机、预留座位、托运行李以及提供餐饮、靠枕、耳机、毛毯等服务收费外，瑞安航空的班机简直变成了大卖场，只要乘客过半，它就有钱赚。西南航空创始人赫布·凯莱赫称赞它是“我所见过最好的西南航空的效仿者”。无独有偶，亚洲首家廉价航空公司亚洲航空拷贝了瑞安航空的模式，甚至以一年一次的频度推出“100万张免费机票”促销活动，机票免费，但是，钱可以从机上食物、纪念品、意外保险、酒店销售上赚回来。
新的营销模式要从传统模式那里争夺市场，这种竞争往往要持续很多年，市场就被本质上不同的模式分割成为泾渭分明的多块细分市场。人们常犯的错误就是以为自己所在的这块市场成长空间已经不大，因而喜欢采取对手的模式，企图直接从对手的市场分一杯羹。横跨两种或两种以上模式既模糊了战略的对立性，又使运营变得复杂而成本剧增，许多营销灾难都来源于此。如低价航空公司人民快运创建之初票价低至19美元，大受欢迎。然而，其对于市场的扩张，结果1986年公司亏损3亿多美元，最终以被对手收购而告终。其实至今低成本航空公司在美国所占的市场份额也只有25％，市场潜力仍然很大。营销模式的创新者一定要有恒心坚持自己的方向，聚焦于推动新模式的成长。
成功的营销模式让你与众不同，其本质是系统化的区隔战略。作为核心的区隔要素是不变的，但资源配置的方法要与时俱进，这样营销模式才能具有强大的生命力。曾经以低成本经营的典范西南航空，近年来就吸取了后辈们的创造，推出名为“商务之选”的产品，票价最高的旅客，能够享受优先登机、额外旅客里程以及免费饮料等服务。在互联网日益改变人们生活的时代，西南航空也开始安装机上互联网设施，并计划到2010年年底，乘客可以坐在其任何一架飞机的座椅上上网，当然，这是要付费的。
营销模式必定产生于实践。实践智慧的精华是对立与简单。老子说：“反者，道之动。”敢于运用对立思维与简单思维的人，必将成为引领商业文明发展的佼佼者。
因此，请你赶紧审视你所在行业的模式，是否可反其道而行之?
商业上有两条基本原则，也是两个实践智慧：1，做任何事情都永远不会只有一种方法了；2，做好任何事情只需要一种简单的方法。
第一条原则说明营销要有想象力，同质化不是市场的必然选择，而是人们头脑中的定势思维造成的，你根本不必畏惧老大，只要你敢于打破成规，总是能找到一种新方法，来挑战既有的市场格局。第二条原则告诉我们，不要指望靠多几种方法胜算会更大，实际上坚持采用一种方法最有效，所谓“熟能生巧”。而且这种方法越简单越有威力，而复杂的方法多半会在长期竞争中败北，因为一旦面对简单，它就显得太复杂了。
商业上获得持续成功的经营者，无不将其简洁有效的解决方案加以固化，也就是形成一种模式。模式是有效行为的成熟化，营销模式就是围绕核心理念——那种能让你制胜的简单方法来进行系统性的资源配置，以使效率最大化，成本最小化。通过构建系统性的结构，你就树立起了竞争壁垒，对手要模仿、抄袭一套环环相扣的活动并非易事。
德鲁克说：“每个企业有且仅有两项基本职能：营销和创新。”营销模式创新是最有竞争力的创新。
对立
每个行业都会形成自己的一套传统的经营模式。因此，营销模式创新的第一个重要来源就是对立——选择与传统做法相反的方向运营。黄光裕在1987年开办国美电器店，专门经营进口家电。当时家电还属于卖方市场，洗衣机、彩电等都是凭票供应，有货不愁卖，自然很多商家采取的经营方式是“抬高售价，以图厚利”。黄光裕却采取截然相反的策略一薄利多销。围绕这一理念，国美又作出不少创新：1990年首创包销制，直接从厂方进货；1991年又在业内由于供不应求而普遍认为“卖不动的商品才需要广告”的情况下，第一个在报纸打中缝广告，宣传“买电器，到国美”，每周刊登家电价格，1993年开始进行连锁扩张，并于1999年走出京城进行全国性的跨地域经营；1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整商品结构，由单一经销进口家电转向以经营国产品牌为主，这一成功转型使国美抓住历史性的机会而终成为中国家电连锁渠道霸主。
聚焦
创新营销模式的一个普遍形式是专业化。因为精明的思维是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，而专业化看起来与犯傻无异——“把所有鸡蛋放在一个篮子里”。格力被视为中国家电业的“另类”，原因就在于它一门心思做空调，从1995年确定走专业化道路至今仍毫不动摇。家电业的共识是品牌必须多元化才能做强做大，所以在20世纪90年代，海尔、美的、春兰、长虹、小天鹅、海信等纷纷走上跨品类扩张之路。郎成平教授也曾指出白色家电的“行业本质”是“外溢效果”，即利用品牌延伸进行渐进多元化。事实上，总是有一种力量把竞争往相反的方向推，否则商业就不会如此诡谲了。格力坚持聚焦经营，终成为世界空调业当之无愧的霸主，在国内市场更把第二名美的、第三名海尔越甩越远。尽管2009年美的在变频空调上风头甚劲，以至业内普遍为格力失去先机而忧虑，然而市场营销是焦点之争，格力在人们心智中代表“空调专家”，由此顺势升级为“变频空调专家”并非难事，而美的代表的概念就很宽泛，就像海信把其占据多年的变频空调老大的位置拱手相让一样，格力仍将成为这场变频战争的最后赢家并无悬念。
对立、聚焦之所以往往奏效，在于大多数人都缺乏“虽千万人，吾往矣”的“逆商”，而乐于跟随领导者的做法，并视之为风险最小的策略(实际上，如果你没有那样做，往往会被业内认为是“外行”，而遭到嘲讽)。然而没有差异化的选择对顾客来说价值很低，这种竞争就只是发生在市场上的竞争，从顾客心智的角度而言，是“伪竞争”，只有为顾客提供鲜明的不同选择，才是“真竞争”。“真竞争”创造健康、持续的商业繁荣，“伪竞争”则造成自我摧残、行业衰败。
拿来主义
当然模仿在商业上是有巨大价值的，它会形成“羊群效应”，使一种新模式迅速传播开来，壮大对立阵营，让更多顾客得以尽早享受到不同选择带来的益处。模仿更提供了营销模式创新的第二个重要来源——“拿来主义”，也就是扬弃，德鲁克称之为“创造性模仿”，它是在别人成功的基础上进行再创新。
如美国廉价航空公司的后起之秀捷蓝航空(JetBlue)，承认其模式来源于西南航空。但西南航空的机票不用对号入座，捷蓝则提供订座服务；西南航空以乘务人员讲笑话来消解旅途的乏味，捷蓝则是在全美航空公司中第一个为每位乘客都配备了24小时卫星电视。捷蓝与其他廉价航空公司的区隔口号就是“让人性化回归航空运输”。显然，这里的精髓是模仿中又有对立。
营销模式与管理模式不同。后者往往有文化适应性的问题，营销模式的核心则是简单的，因而在不同的文化地域也可以很容易地移植，也更容易本土化。被《经济学家》杂志称为“世界上最能赚钱的航空公司”的瑞安航空学习了西南航空低成本的秘诀，但进行了创新。除了对优先登机、预留座位、托运行李以及提供餐饮、靠枕、耳机、毛毯等服务收费外，瑞安航空的班机简直变成了大卖场，只要乘客过半，它就有钱赚。西南航空创始人赫布·凯莱赫称赞它是“我所见过最好的西南航空的效仿者”。无独有偶，亚洲首家廉价航空公司亚洲航空拷贝了瑞安航空的模式，甚至以一年一次的频度推出“100万张免费机票”促销活动，机票免费，但是，钱可以从机上食物、纪念品、意外保险、酒店销售上赚回来。
新的营销模式要从传统模式那里争夺市场，这种竞争往往要持续很多年，市场就被本质上不同的模式分割成为泾渭分明的多块细分市场。人们常犯的错误就是以为自己所在的这块市场成长空间已经不大，因而喜欢采取对手的模式，企图直接从对手的市场分一杯羹。横跨两种或两种以上模式既模糊了战略的对立性，又使运营变得复杂而成本剧增，许多营销灾难都来源于此。如低价航空公司人民快运创建之初票价低至19美元，大受欢迎。然而，其对于市场的扩张，结果1986年公司亏损3亿多美元，最终以被对手收购而告终。其实至今低成本航空公司在美国所占的市场份额也只有25％，市场潜力仍然很大。营销模式的创新者一定要有恒心坚持自己的方向，聚焦于推动新模式的成长。
成功的营销模式让你与众不同，其本质是系统化的区隔战略。作为核心的区隔要素是不变的，但资源配置的方法要与时俱进，这样营销模式才能具有强大的生命力。曾经以低成本经营的典范西南航空，近年来就吸取了后辈们的创造，推出名为“商务之选”的产品，票价最高的旅客，能够享受优先登机、额外旅客里程以及免费饮料等服务。在互联网日益改变人们生活的时代，西南航空也开始安装机上互联网设施，并计划到2010年年底，乘客可以坐在其任何一架飞机的座椅上上网，当然，这是要付费的。
营销模式必定产生于实践。实践智慧的精华是对立与简单。老子说：“反者，道之动。”敢于运用对立思维与简单思维的人，必将成为引领商业文明发展的佼佼者。
因此，请你赶紧审视你所在行业的模式，是否可反其道而行之?