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在大多数情况下，模仿者仅仅在别人的错误中略有所获，或者因为原型与复制品碰巧对应而赚到了利润。
模仿者为何容易失败?一般都源于他们没有进行真正的模仿；换言之，他们只看到了模型的结果，没能追根究底、深入发掘复杂的因果结构，因而模仿出来的复制品只是徒有其表，不具备核心之实。
很多情况下这归结于模仿者缺乏模仿能力，例如未能创造有利于模仿的企业环境，未能超越常规目标借鉴其他潜在的模型，未能正确联系实际、进行深度发掘——也就是说，束能深入了解模型及其内在基础。
除此之外，模仿活动大都缺乏战略层面的推力，模仿者甚至连自己想要模仿什么、如何弥补后来者的劣势都没有弄清楚。在大多数情况下，模仿者仅仅在别人的错误中略有所获，或者因为原型与复制品碰巧对应而赚到了利润。
在即将到来的模仿时代里，这种业余的模仿策略恐怕难以满足实际需要。另外，单单依靠创新，或者单单依靠模仿都无法形成竞争优势。而将二者加以结合，形成创新型模仿优势，不仅需要遏制其他模仿者，还需要根据这些遏制措施突破创新者对模仿者的传统防御。
克服模仿防御
模仿者需要了解形形色色的防御手段，这样才能化解防御，同时又在其他模仿者面前设置障碍。
克服因果含混
如果企业采用了因果含混的防御策略，那么外部人员就很难破解并弄懂它们的产品、工艺或商业模式。宣威公司董事长兼首席执行官克里斯·康纳提到，他多次接到店员打来电话，说看到参观人员带着照相机、录音机和卷尺出现在店里，感到万分恐惧。“他们无不在想方设法弄清专用涂漆店的经营方式，”康纳说，“但知道店面外观跟弄懂内在模式是两码事。”
不过，沃尔玛和易买得创始人正是利用店面参观的机会，收集到了重要的信息，这些信息与其他数据资料结合起来，加上深入细致的分析，就能为借鉴模仿、实施模仿提供重要依据。
所以，精明的模仿者能够将各种知识要素精细地组装在一起，努力提高自身对知识的吸收能力，在对被模仿者形成整体性认识后，便可从具备相关能力的供应商那里获取具体资源，或者找出替代性要素，并用这些元素来弥补观察中遗漏的内容。即便是迷雾重重的商业模式，只要模仿者精明能干，具备深度发掘能力，就能重构谜团，破解因果含混。
另外，企业文化被西南航空称为难以逾越的模仿因素，但是，如果模仿者的企业文化也能很好地适应，也并非绝对不可替代。
最后一点，很多创新者都会通过不断创新来保持领先，比如宝洁公司通过快速推出改进型产品和增强型产品来保持自己的领先地位，让模仿者即使有心模仿也不知从何下手。但模仿者可以通过在产品中采用成熟技术并以较低价格销售来保持竞争力。事实上，这一价值主张深受众多消费者欢迎。
克服关系网络
倘若公司的内外关系网非常复杂，那么即使价值链浅显易懂，也很难被人参透，遑论模仿。据报道，除了西南航空，林肯电气和麦当劳都曾利用过与供货商及其他重要赞助人的密切关系，达到遏制模仿的目的，这就相当于在运营体系中加入了独特元素，形成的模型很难被人准确模仿。
但是，关系保护并非总是可行的，有时，关系保护的成本也高不可攀。而且重要关系一旦破裂，竞争对手便会有机可乘。如此看来，模仿者应当密切监视创新者，捕捉紧张关系的蛛丝马迹(如终止联盟)。请注意，西南航空与员工及其他股东之间的关系并没有阻止模仿者的成功模仿，这些模仿者以模型的编码要素为主要模仿内容，或者自行建立了效果相似的替代关系网。
克服信号障碍和转换障碍
先行者或创新者在行动中表现出高人一等的优越感，让潜在的模仿者自动放弃对原创者的挑战。不过，模仿者完全可以绕过这种信号障碍，例如，用低价策略或差异化特征来应对原创者的优质信号。
创新者如果加大投入来打造信号障碍，反而更容易受到模仿者的攻击。假如顾客需求不随创新者能力的提高而上升，假如顾客口味或生产技术发生变化，那么信号障碍的建设不仅成本高，而且风险大，这一策略反倒会便宜精明能干的模仿者，特别是那些能够进行产品改良或制造替代产品的模仿者。
顾客从熟悉的技术转换到结构和功能尚不健全的技术，需要一定的成本，于是，经常有人说，这种转换成本保护了先行者。然而，模仿者可以选择转换成本最低的产品来模仿，比如说汽车或个人电脑。其实，从旧产品到新产品，必然要涉及转换成本，因此，模仿产品如果能够兼容现有的设备和功能，也许会比原创产品更具吸引力。
克服互补性资产
专业化生产、独家供应、分销渠道等互补性资产都可以作为遏制要素，前提是模仿者不具备这些互补性资产，也没有其他替代方案。可惜，人们老是忘记，有些模仿者的规模和基础与创新者不相上下，甚至更胜一筹。例如IBM，它曾利用丰富的企业客户资源在大型计算机领域打败了先行者雷明顿·兰德公司。再比如世界领先的仿制药生产商以色列梯瓦制药公司，之所以进军生物仿制药，原因之一在于，梯瓦明白只有少数竞争对手能够负担得起高昂的资金投入。另外，通过企业联盟，或者寻找供货商提供自己没有的资源，也可获得互补性资产。
克服营销障碍
品牌障碍是最为常见的营销障碍。然而，通过销售自有品牌产品，收购成熟品牌，与著名商家建立搭售关系，或提供优质的保修服务，品牌障碍也是可以克服的。但是，如果商标保护严格，顾客忠诚度高，同时又控制了分销渠道，那么品牌仍然是一大障碍。
但这并不能阻止模仿者推出质量更高、价格更低、能够带来更优价值的产品。虽然有些消费者喜欢成熟可靠的产品，但也有消费者追求时尚新颖，如果新产品在很多重要功能上超过了老产品，那就更受消费者垂青了。
很多公司认为，高超的执行能力可以保护自己不被别人模仿。很多竞争对手都在纷纷模仿戴尔公司的商业模式，戴尔时任首席执行官凯文·罗林斯回应道：“我们取得成功的关键是多年来公司团队内部的核心进展，外部人员是无法复制的。其他公司的执行效果不如我们。”然而情况并非如此。競争对手找到了其他方案，他们将生产外包给成本低、实力强的亚洲厂商，同时又提高自身的运营能力和供应链管理能力。其实，模仿者还可将高超的执行能力转化为自己的优势：据有性能优越的产品或商业模式，而让创新者继续纠缠于新产品或新模式的种种缺陷。
创新型模仿的九大原则
不要重复发明
很多发明都是现成的，我们不应重新发明，而是要在其基础上开发性能更好或价格更低的东西，或者将现有发明与其他技术结合起来，创造切实可用的模式或设备，或者将现有发明应用到前景广阔的新领域。当然，如果能够“随时发现随时应用”，充分考虑变化莫测的环境，那就更好了。
增加模仿的吸引力
能够认识模仿、奖励模仿，已经为实现这～目 标迈出了坚实的一步，但要创造真正振奋人心的模仿，还需要在既有方法和既有热情的基础上，推动企业文化的转变。如果组织机构的最高层级以战略方式实施并管理模仿策略，不仅会带来更好的成果，还会创造一个良好的氛围：人人寻找模仿机会，人人运用模仿、实施模仿，最终实现组织效益。
模仿竞争
大多数高级物种都没能把握模仿活动的复杂本质，真是可悲可叹!不过，与其悲叹痛惜别人，不如趁竞争对手还在看轻模仿及其潜力的时候，抢先培育企业的镜像神经元，为提高模仿能力打下基础。在实施模仿策略时，要融入效率和创意，这样才能赶超对手，赢得竞争。
不要扎堆热门目标
事事有标准，样样有佳例，在這样的时代，我们反而容易错失某些显而易见的机会。因此，我们需要放眼世界，而不拘泥于小小天地，超越行业界限，甚至到世界其他地方，寻找小公司、不起眼的公司以及失败的公司，不仅向近期事件学习，还要向遥远的过往事件学习。记住，每一个创新者身后都有一个模仿者(通常不止一个)，而且创新者和模仿者都有自己的生存天地。要想成为成功的创新型模仿者，就必须对二者进行观察。
联系实际
在某一环境中管用的东西，在其他环境中不一定管用。同时，我们有责任向供应商、银行家、风险资本家、其他赞助人等局外人解释公司内部环境与他们环境的不同之处，并说明模型关联性、适用性的意义所在。
化零为整
人类很有可能是最为复杂的物种，但我们总想减轻信息负载，将相当复杂的问题过度简化。要想避免这一陷阱，就需要进行全面的分析。在分析中，既要注意原型与复制品中各个组成要素的作用，也要留意系统关系中暗含的组织结构，同时必须牢记环境的能动作用，唯有如此，方能确定并解决对应问题。即使只借鉴单一要素，也要如此，更何况要全面模仿整个经营体系呢。
记住：时间并不能决定一切
时间是模仿中的重要变量，但并不是唯一需要解答的问题。倘若要以战略高度实施模仿策略，那么还必须回答模仿领域、模仿内容、模仿对象、模仿方式等同样关键的问题。在实施模仿之前，首先要认识到，模仿即使依赖于现有元素，也可以别具一格；然后再制定详细策略，构建独特的组合包，不仅要实现原型与模仿的对应，更要创造价值。
打造更具价值的新产品
模仿者仅仅提供价格更低或性能更好的新产品是不够的，他们还要考虑自己能否以较低风险、较低成本实现该目标。从这个角度而言，模仿者必须宏观把握各个模仿策略的负面效果；例如，在快速跟进的模仿策略中，如果模仿者加快速度，就会带来巨大的成本投入，同时也会增加风险，因为在尚未成型的市场中，顾客偏好是无法确定的。
玩转攻守技巧
要在模仿游戏中取得成功，既需要成功模仿适当的模型(有时以本公司为模型)，又需要有效遏制其他人模仿自己的创新成果或成功的模仿成果。大多数公司仅仅是以遏制别人模仿为主，如果贵公司还知道攻克别人设置的模仿防御，那就不仅仅是一个优秀的模仿者，而且还是一个有效的防卫者。
模仿者为何容易失败?一般都源于他们没有进行真正的模仿；换言之，他们只看到了模型的结果，没能追根究底、深入发掘复杂的因果结构，因而模仿出来的复制品只是徒有其表，不具备核心之实。
很多情况下这归结于模仿者缺乏模仿能力，例如未能创造有利于模仿的企业环境，未能超越常规目标借鉴其他潜在的模型，未能正确联系实际、进行深度发掘——也就是说，束能深入了解模型及其内在基础。
除此之外，模仿活动大都缺乏战略层面的推力，模仿者甚至连自己想要模仿什么、如何弥补后来者的劣势都没有弄清楚。在大多数情况下，模仿者仅仅在别人的错误中略有所获，或者因为原型与复制品碰巧对应而赚到了利润。
在即将到来的模仿时代里，这种业余的模仿策略恐怕难以满足实际需要。另外，单单依靠创新，或者单单依靠模仿都无法形成竞争优势。而将二者加以结合，形成创新型模仿优势，不仅需要遏制其他模仿者，还需要根据这些遏制措施突破创新者对模仿者的传统防御。
克服模仿防御
模仿者需要了解形形色色的防御手段，这样才能化解防御，同时又在其他模仿者面前设置障碍。
克服因果含混
如果企业采用了因果含混的防御策略，那么外部人员就很难破解并弄懂它们的产品、工艺或商业模式。宣威公司董事长兼首席执行官克里斯·康纳提到，他多次接到店员打来电话，说看到参观人员带着照相机、录音机和卷尺出现在店里，感到万分恐惧。“他们无不在想方设法弄清专用涂漆店的经营方式，”康纳说，“但知道店面外观跟弄懂内在模式是两码事。”
不过，沃尔玛和易买得创始人正是利用店面参观的机会，收集到了重要的信息，这些信息与其他数据资料结合起来，加上深入细致的分析，就能为借鉴模仿、实施模仿提供重要依据。
所以，精明的模仿者能够将各种知识要素精细地组装在一起，努力提高自身对知识的吸收能力，在对被模仿者形成整体性认识后，便可从具备相关能力的供应商那里获取具体资源，或者找出替代性要素，并用这些元素来弥补观察中遗漏的内容。即便是迷雾重重的商业模式，只要模仿者精明能干，具备深度发掘能力，就能重构谜团，破解因果含混。
另外，企业文化被西南航空称为难以逾越的模仿因素，但是，如果模仿者的企业文化也能很好地适应，也并非绝对不可替代。
最后一点，很多创新者都会通过不断创新来保持领先，比如宝洁公司通过快速推出改进型产品和增强型产品来保持自己的领先地位，让模仿者即使有心模仿也不知从何下手。但模仿者可以通过在产品中采用成熟技术并以较低价格销售来保持竞争力。事实上，这一价值主张深受众多消费者欢迎。
克服关系网络
倘若公司的内外关系网非常复杂，那么即使价值链浅显易懂，也很难被人参透，遑论模仿。据报道，除了西南航空，林肯电气和麦当劳都曾利用过与供货商及其他重要赞助人的密切关系，达到遏制模仿的目的，这就相当于在运营体系中加入了独特元素，形成的模型很难被人准确模仿。
但是，关系保护并非总是可行的，有时，关系保护的成本也高不可攀。而且重要关系一旦破裂，竞争对手便会有机可乘。如此看来，模仿者应当密切监视创新者，捕捉紧张关系的蛛丝马迹(如终止联盟)。请注意，西南航空与员工及其他股东之间的关系并没有阻止模仿者的成功模仿，这些模仿者以模型的编码要素为主要模仿内容，或者自行建立了效果相似的替代关系网。
克服信号障碍和转换障碍
先行者或创新者在行动中表现出高人一等的优越感，让潜在的模仿者自动放弃对原创者的挑战。不过，模仿者完全可以绕过这种信号障碍，例如，用低价策略或差异化特征来应对原创者的优质信号。
创新者如果加大投入来打造信号障碍，反而更容易受到模仿者的攻击。假如顾客需求不随创新者能力的提高而上升，假如顾客口味或生产技术发生变化，那么信号障碍的建设不仅成本高，而且风险大，这一策略反倒会便宜精明能干的模仿者，特别是那些能够进行产品改良或制造替代产品的模仿者。
顾客从熟悉的技术转换到结构和功能尚不健全的技术，需要一定的成本，于是，经常有人说，这种转换成本保护了先行者。然而，模仿者可以选择转换成本最低的产品来模仿，比如说汽车或个人电脑。其实，从旧产品到新产品，必然要涉及转换成本，因此，模仿产品如果能够兼容现有的设备和功能，也许会比原创产品更具吸引力。
克服互补性资产
专业化生产、独家供应、分销渠道等互补性资产都可以作为遏制要素，前提是模仿者不具备这些互补性资产，也没有其他替代方案。可惜，人们老是忘记，有些模仿者的规模和基础与创新者不相上下，甚至更胜一筹。例如IBM，它曾利用丰富的企业客户资源在大型计算机领域打败了先行者雷明顿·兰德公司。再比如世界领先的仿制药生产商以色列梯瓦制药公司，之所以进军生物仿制药，原因之一在于，梯瓦明白只有少数竞争对手能够负担得起高昂的资金投入。另外，通过企业联盟，或者寻找供货商提供自己没有的资源，也可获得互补性资产。
克服营销障碍
品牌障碍是最为常见的营销障碍。然而，通过销售自有品牌产品，收购成熟品牌，与著名商家建立搭售关系，或提供优质的保修服务，品牌障碍也是可以克服的。但是，如果商标保护严格，顾客忠诚度高，同时又控制了分销渠道，那么品牌仍然是一大障碍。
但这并不能阻止模仿者推出质量更高、价格更低、能够带来更优价值的产品。虽然有些消费者喜欢成熟可靠的产品，但也有消费者追求时尚新颖，如果新产品在很多重要功能上超过了老产品，那就更受消费者垂青了。
很多公司认为，高超的执行能力可以保护自己不被别人模仿。很多竞争对手都在纷纷模仿戴尔公司的商业模式，戴尔时任首席执行官凯文·罗林斯回应道：“我们取得成功的关键是多年来公司团队内部的核心进展，外部人员是无法复制的。其他公司的执行效果不如我们。”然而情况并非如此。競争对手找到了其他方案，他们将生产外包给成本低、实力强的亚洲厂商，同时又提高自身的运营能力和供应链管理能力。其实，模仿者还可将高超的执行能力转化为自己的优势：据有性能优越的产品或商业模式，而让创新者继续纠缠于新产品或新模式的种种缺陷。
创新型模仿的九大原则
不要重复发明
很多发明都是现成的，我们不应重新发明，而是要在其基础上开发性能更好或价格更低的东西，或者将现有发明与其他技术结合起来，创造切实可用的模式或设备，或者将现有发明应用到前景广阔的新领域。当然，如果能够“随时发现随时应用”，充分考虑变化莫测的环境，那就更好了。
增加模仿的吸引力
能够认识模仿、奖励模仿，已经为实现这～目 标迈出了坚实的一步，但要创造真正振奋人心的模仿，还需要在既有方法和既有热情的基础上，推动企业文化的转变。如果组织机构的最高层级以战略方式实施并管理模仿策略，不仅会带来更好的成果，还会创造一个良好的氛围：人人寻找模仿机会，人人运用模仿、实施模仿，最终实现组织效益。
模仿竞争
大多数高级物种都没能把握模仿活动的复杂本质，真是可悲可叹!不过，与其悲叹痛惜别人，不如趁竞争对手还在看轻模仿及其潜力的时候，抢先培育企业的镜像神经元，为提高模仿能力打下基础。在实施模仿策略时，要融入效率和创意，这样才能赶超对手，赢得竞争。
不要扎堆热门目标
事事有标准，样样有佳例，在這样的时代，我们反而容易错失某些显而易见的机会。因此，我们需要放眼世界，而不拘泥于小小天地，超越行业界限，甚至到世界其他地方，寻找小公司、不起眼的公司以及失败的公司，不仅向近期事件学习，还要向遥远的过往事件学习。记住，每一个创新者身后都有一个模仿者(通常不止一个)，而且创新者和模仿者都有自己的生存天地。要想成为成功的创新型模仿者，就必须对二者进行观察。
联系实际
在某一环境中管用的东西，在其他环境中不一定管用。同时，我们有责任向供应商、银行家、风险资本家、其他赞助人等局外人解释公司内部环境与他们环境的不同之处，并说明模型关联性、适用性的意义所在。
化零为整
人类很有可能是最为复杂的物种，但我们总想减轻信息负载，将相当复杂的问题过度简化。要想避免这一陷阱，就需要进行全面的分析。在分析中，既要注意原型与复制品中各个组成要素的作用，也要留意系统关系中暗含的组织结构，同时必须牢记环境的能动作用，唯有如此，方能确定并解决对应问题。即使只借鉴单一要素，也要如此，更何况要全面模仿整个经营体系呢。
记住：时间并不能决定一切
时间是模仿中的重要变量，但并不是唯一需要解答的问题。倘若要以战略高度实施模仿策略，那么还必须回答模仿领域、模仿内容、模仿对象、模仿方式等同样关键的问题。在实施模仿之前，首先要认识到，模仿即使依赖于现有元素，也可以别具一格；然后再制定详细策略，构建独特的组合包，不仅要实现原型与模仿的对应，更要创造价值。
打造更具价值的新产品
模仿者仅仅提供价格更低或性能更好的新产品是不够的，他们还要考虑自己能否以较低风险、较低成本实现该目标。从这个角度而言，模仿者必须宏观把握各个模仿策略的负面效果；例如，在快速跟进的模仿策略中，如果模仿者加快速度，就会带来巨大的成本投入，同时也会增加风险，因为在尚未成型的市场中，顾客偏好是无法确定的。
玩转攻守技巧
要在模仿游戏中取得成功，既需要成功模仿适当的模型(有时以本公司为模型)，又需要有效遏制其他人模仿自己的创新成果或成功的模仿成果。大多数公司仅仅是以遏制别人模仿为主，如果贵公司还知道攻克别人设置的模仿防御，那就不仅仅是一个优秀的模仿者，而且还是一个有效的防卫者。