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【摘要】随着我国电网改革的推行，我国的城乡电网都取得了较大的发展成就。下文中笔者将结合自己的工作经验，对电力营销的有关管理问题进行分析，文中笔者将从组织机构的变化客观上要求变革传统的营销业扩流程、信息技术在营销管理中的广泛应用为流程改造与优化提供了物质保障、依托技术创新，实施营销业扩流程重组等几个方面，对该问题进行论述。
【关键词】电力营销；业扩流程；精细化
【中图分类号】C931.6 【文獻标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0157-01
随着市场经济的发展，市场经济体制的逐渐确立，我国的电力企业在发展的过程中，也必须要顺应改革的大的趋势，确立新的营销体制，才能保证供电较易的有序执行。因为电力企业的特点决定了在以往的过程中，并不主动的通过营销的方式去扩展业务，使得在市场经济的改革过程中，电力企业的效益受到了严重的影响。因此，为了实现企业的经济效益，供电营销管理工作势在必行，下文中笔者将结合自己的工作经验，对电力营销的相关流程的精细化管理问题进行分析，以期为企业提供更加有效的营销管理建议。
1、组织机构的变化客观上要求变革传统的营销业扩流程
所谓组织机构的变化，也就是指在市场经济的环境下，我国的电网改革推行的前提下，电力企业的组织形式发生了重要的变化，这种变化促使电力企业必须做出改变，改变传统的营销方式和营销流程。所以，有关单位和部门应该结合企业的实际情况以及当地的经济发展情况，制定一个具有针对性的供电客服计划，并出台新的营销体制。新的营销体制的确立，不仅是体制的革新，还是人员和岗位的设定的以及业务范围的调整和改革，所以有关部门在体制改革的过程中，应该要注意克服原有体制中的手续和环节的缺陷，即做到营销环节的简化以及革新服务观念等。
2、信息技术在营销管理中的广泛应用为流程改造与优化提供了物质保障
任何行业的发展都离不开相关的技术的支持，对于电力企业来说，新的营销管理系统的研发和应用，不仅使得各项业务的开展更加的流畅，也使得电力企业的营销质量和水平得到了很大的提升。
3、依托技术创新，实施营销业扩流程重组
电力企业的供应产品的特殊性决定了在供电营销的过程中，传统的营销方式更加注重的是对营销业务流程的检查、审批、审核等环节，但是在新的电力企业的营销的改革的过程中，为了避免由此产生的人力和资源的浪费，营销流程应该进行高度的压缩，下文中笔者将举例说明：
用户填写相关的申请表——工作人员根据用户的申请顺序进行现场的勘察——工作人员根据流程审核勘察方案——向用户发出通知——用户委托相关的单位实施施工——施工完成后，用户递交竣工申请——工作人员组织现场验收——竣工验收合格后双方签订协议——用户缴纳费用——工作人员组织安装计量表——计量组装表工作人员执行外勤——流程记录和归档。
3.1 从上文中的流程示意中可以看出，传统的营销流程存在着以下问题：①流程的工作时间较长，环节较多，不利于缩短工作周期。②业务划分过于详细，导致多种环节中存在着业务的相互重复的现象。而下一步流程的实施必须以前一步的流程的结束为基础，所以也严重的拖延了工作的进度。③无意义工作时间的比例较大，也就是在整个的流程的过程中，存在着大量的耗费人力和物力的环节，严重的影响了工作的效率。
3.2 实施营销业扩流程重组的方法
3.2.1 并行作业。所谓并行作业，就是将一些存在交叉的业务内容的环节统一起来，通过一个流程来实现合并执行。根据上文中的流程的阐述，笔者认为工作人员的现场勘查和实地施工就可以采用并行作业的方式，并且可以由供电企业向业主推荐施工单位，使业主参与现场的勘查和施工，这样就可以实现合并原有的四个环节为一个，将有效的提高了工作效率；同时将与客户签订供用电合同及电费协议，客户交费和安排计量组装表等工作与工程施工同步安排，即工程竣工时，电表已安装到位，合同协议与客户交费已相继完成，仅剩下工程验收和投运供电，在最后的环节还推行了验收会签制，若当场验收合格则即刻安排投运接电。
3.2.2 实行业务主办制。也就是说采用权利转移的方式，将各个具体的业务的最终的决策的权力交由主办人员负责。
3.2.3 开通“绿色通道”，实行快速服务。这一做法主要基于要对同一业务设置若干种处理方式的思路，对投运时限要求非常紧，或客户有特殊要求的业务，开通营销流程“绿色通道”，即客户提供可靠的信誉和经济担保，可委托供电企业全权负责工程施工与投运，其他手续待投运后补办。
通过以上三种方法我们对原有营销业扩流程进行了合并、改进，出现了现在新的流程：
客户可多方式提出用电申请（如直接递交申请表、电话申请、网上申请、异地申请、委托申请等）——营业厅负责全权办理客户全部业务（如现场确定方案、施工及竣工验收等）——营业厅组织人员进行装表接电——工作结束、资料移交归档。
由此可见，通过对流程的精细化管理，可以实现流程的高度压缩，将原有的十二个环节变为现在的四个环节，不仅有效的节约了人力物力，还缩短了工作周期。
3.3 业扩流程重组的具体实施经过再造后的营销业扩流程的确大大缩短了工作时间，要实现工作并行，业务主办和减少控制、检查环节，就必须依靠用电营销管理信息系统来实现，通过网络办公、共享数据库和时限控制来达到预期的目的。
客户递交申请后，业扩人员将客户资料录入信息系统，此项业务信息就共享，使电费、计量、客户管理等部门在业务受理初期就做好了准备，随后的供电方案、供用电合同、客户交费信息等都第一时间共享。重大供电方案和供用电合同均由业务主办人员发出通知，多线程同时进行，各专业人员通过网络进行实现实时会签。通过网络，对每一个流转环节进行时限控制，作为工作质量考核的依据。
从实际运行情况来看，依靠成熟的网络技术，在信息化技术上采用多线程、多任务的流转方式，加之各环节的时限制考核，从根本上实现了营销流程的再造。
4、管理效益和社会效益
通过对业扩流程实施精细化再造，有效缩短了业扩流程，推行扁平式的管理体制结构，大大节省了人力物力，提高了工作效率，降低了经营成本，并开辟了新的营销服务渠道，增加了经济效益。
有效地推动企业管理的发展。一是推动全员参与质量管理，不仅运用质量管理的思路模式、方法手段指导实践，而且激活全员的创新思维，不断追求效益最大化和客户满意度，创新优质服务；二是探索新的营销管理手段，以核心管理理念为指导，引导企业管理向纵深发展。
5、总结
综上所述，供电营销业扩流程的再造与重组不仅是一个巨大的系统工程，更是一个动态的发展过程，在对流程进行管理的过程中，工作人员应该根据实际情况，做好各个流程之间的连接，并剔除其中交叉重合的部门，提高工作效率，缩短工作周期。
【关键词】电力营销；业扩流程；精细化
【中图分类号】C931.6 【文獻标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0157-01
随着市场经济的发展，市场经济体制的逐渐确立，我国的电力企业在发展的过程中，也必须要顺应改革的大的趋势，确立新的营销体制，才能保证供电较易的有序执行。因为电力企业的特点决定了在以往的过程中，并不主动的通过营销的方式去扩展业务，使得在市场经济的改革过程中，电力企业的效益受到了严重的影响。因此，为了实现企业的经济效益，供电营销管理工作势在必行，下文中笔者将结合自己的工作经验，对电力营销的相关流程的精细化管理问题进行分析，以期为企业提供更加有效的营销管理建议。
1、组织机构的变化客观上要求变革传统的营销业扩流程
所谓组织机构的变化，也就是指在市场经济的环境下，我国的电网改革推行的前提下，电力企业的组织形式发生了重要的变化，这种变化促使电力企业必须做出改变，改变传统的营销方式和营销流程。所以，有关单位和部门应该结合企业的实际情况以及当地的经济发展情况，制定一个具有针对性的供电客服计划，并出台新的营销体制。新的营销体制的确立，不仅是体制的革新，还是人员和岗位的设定的以及业务范围的调整和改革，所以有关部门在体制改革的过程中，应该要注意克服原有体制中的手续和环节的缺陷，即做到营销环节的简化以及革新服务观念等。
2、信息技术在营销管理中的广泛应用为流程改造与优化提供了物质保障
任何行业的发展都离不开相关的技术的支持，对于电力企业来说，新的营销管理系统的研发和应用，不仅使得各项业务的开展更加的流畅，也使得电力企业的营销质量和水平得到了很大的提升。
3、依托技术创新，实施营销业扩流程重组
电力企业的供应产品的特殊性决定了在供电营销的过程中，传统的营销方式更加注重的是对营销业务流程的检查、审批、审核等环节，但是在新的电力企业的营销的改革的过程中，为了避免由此产生的人力和资源的浪费，营销流程应该进行高度的压缩，下文中笔者将举例说明：
用户填写相关的申请表——工作人员根据用户的申请顺序进行现场的勘察——工作人员根据流程审核勘察方案——向用户发出通知——用户委托相关的单位实施施工——施工完成后，用户递交竣工申请——工作人员组织现场验收——竣工验收合格后双方签订协议——用户缴纳费用——工作人员组织安装计量表——计量组装表工作人员执行外勤——流程记录和归档。
3.1 从上文中的流程示意中可以看出，传统的营销流程存在着以下问题：①流程的工作时间较长，环节较多，不利于缩短工作周期。②业务划分过于详细，导致多种环节中存在着业务的相互重复的现象。而下一步流程的实施必须以前一步的流程的结束为基础，所以也严重的拖延了工作的进度。③无意义工作时间的比例较大，也就是在整个的流程的过程中，存在着大量的耗费人力和物力的环节，严重的影响了工作的效率。
3.2 实施营销业扩流程重组的方法
3.2.1 并行作业。所谓并行作业，就是将一些存在交叉的业务内容的环节统一起来，通过一个流程来实现合并执行。根据上文中的流程的阐述，笔者认为工作人员的现场勘查和实地施工就可以采用并行作业的方式，并且可以由供电企业向业主推荐施工单位，使业主参与现场的勘查和施工，这样就可以实现合并原有的四个环节为一个，将有效的提高了工作效率；同时将与客户签订供用电合同及电费协议，客户交费和安排计量组装表等工作与工程施工同步安排，即工程竣工时，电表已安装到位，合同协议与客户交费已相继完成，仅剩下工程验收和投运供电，在最后的环节还推行了验收会签制，若当场验收合格则即刻安排投运接电。
3.2.2 实行业务主办制。也就是说采用权利转移的方式，将各个具体的业务的最终的决策的权力交由主办人员负责。
3.2.3 开通“绿色通道”，实行快速服务。这一做法主要基于要对同一业务设置若干种处理方式的思路，对投运时限要求非常紧，或客户有特殊要求的业务，开通营销流程“绿色通道”，即客户提供可靠的信誉和经济担保，可委托供电企业全权负责工程施工与投运，其他手续待投运后补办。
通过以上三种方法我们对原有营销业扩流程进行了合并、改进，出现了现在新的流程：
客户可多方式提出用电申请（如直接递交申请表、电话申请、网上申请、异地申请、委托申请等）——营业厅负责全权办理客户全部业务（如现场确定方案、施工及竣工验收等）——营业厅组织人员进行装表接电——工作结束、资料移交归档。
由此可见，通过对流程的精细化管理，可以实现流程的高度压缩，将原有的十二个环节变为现在的四个环节，不仅有效的节约了人力物力，还缩短了工作周期。
3.3 业扩流程重组的具体实施经过再造后的营销业扩流程的确大大缩短了工作时间，要实现工作并行，业务主办和减少控制、检查环节，就必须依靠用电营销管理信息系统来实现，通过网络办公、共享数据库和时限控制来达到预期的目的。
客户递交申请后，业扩人员将客户资料录入信息系统，此项业务信息就共享，使电费、计量、客户管理等部门在业务受理初期就做好了准备，随后的供电方案、供用电合同、客户交费信息等都第一时间共享。重大供电方案和供用电合同均由业务主办人员发出通知，多线程同时进行，各专业人员通过网络进行实现实时会签。通过网络，对每一个流转环节进行时限控制，作为工作质量考核的依据。
从实际运行情况来看，依靠成熟的网络技术，在信息化技术上采用多线程、多任务的流转方式，加之各环节的时限制考核，从根本上实现了营销流程的再造。
4、管理效益和社会效益
通过对业扩流程实施精细化再造，有效缩短了业扩流程，推行扁平式的管理体制结构，大大节省了人力物力，提高了工作效率，降低了经营成本，并开辟了新的营销服务渠道，增加了经济效益。
有效地推动企业管理的发展。一是推动全员参与质量管理，不仅运用质量管理的思路模式、方法手段指导实践，而且激活全员的创新思维，不断追求效益最大化和客户满意度，创新优质服务；二是探索新的营销管理手段，以核心管理理念为指导，引导企业管理向纵深发展。
5、总结
综上所述，供电营销业扩流程的再造与重组不仅是一个巨大的系统工程，更是一个动态的发展过程，在对流程进行管理的过程中，工作人员应该根据实际情况，做好各个流程之间的连接，并剔除其中交叉重合的部门，提高工作效率，缩短工作周期。