论文部分内容阅读
摘要：在新媒体大行其道的背景下，网络媒体化与媒体数字化的交互演进日益深入，新旧媒体间的竞争日趋激烈，广播电视媒体经营面临着传统业务萎缩明显、创收渠道开源不畅的严峻考验。这一时期，少数国有广播电视企业积极利用国家出台媒体融合扶持政策的有利契机，率先开展混合所有制改革，并取得了显著效果。上海文广集团旗下的上海幻维数码创意科技股份有限公司就是其中的代表，其改革的过程、特点和经验，为国有广播电视企业混合所有制改革提供了借鉴的范本。
关键词：国有广播电视企业；混合所有制改革；路径；幻维数码
中图分类号：G212.2 文献标志码：A 文章编号：1674-8883（2021）15-0254-03
我国广播电视媒体产业市场化改革由来已久，主要是以制播分离为抓手，剥离可经营性资产、业务和资源组建公司实体，力图做大产业，反哺主业。由于广播电视媒体的喉舌功能和政治属性，国家出于文化安全的需要，对广播电视行业引入非公有资本有明确的领域限定和国有资本控股比例要求，这在一定程度上导致国有广播电视企业资产证券化水平不高、资本运营能力不足、难以充分利用社会资本做大做强。近十年来，庞大的社会资本加持和高新技术赋能的网络新媒体商业平台迅速崛起，给传统媒体带来了极大的冲击，广播电视“事业性质，企业化管理”的经营模式已经不能适应行业发展需要，而普遍“小、散、弱”的国有广播电视企业更难以应对传媒市场竞争。在此背景下，广播电视启动更深层次的体制机制改革，激发产业活力势在必行。事实上，一些处于媒体竞争前沿地带的广播电视媒体已经审时度势，先期启动了国有广播电视企业混合所有制改革，培育出了脱胎于广播电视母体并快速发展的市场“黑马”，上海幻维数码创意科技股份有限公司（以下简称“幻维数码”）就是其中之一，其改革之路极具典型示范性。
一、幻维数码发展现状
幻维数码成立于2005年3月，是上海文化广播影视集团（以下简称“SMG”）的子公司。近年来，幻维数码梯次实施混合所有制改革，完成了员工持股计划，引入了社会战略投资者，建立了科学、规范的现代企业制度，构建了数字娱乐内容产业体系，迅速崛起为国内文化领域独具特色的高新技术企业和知名的数字内容提供商。
在管理架构上，根据公开资料显示，幻维数码实行管理层级高配：上海广播电视台台长、SMG总裁兼任幻维数码法人代表、董事长，公司日常运营管理按照集团一级子公司模式，由SMG垂直管理。公司高管14人，包括董事长、副董事长各1人，董事兼总经理1人，其他董事8人，监事3人，其中由SMG领导担任的公司董事、监事，不持股、不兼薪。
在股权结构上，幻维数码现有股东7个，其中，大股东为上海新娱乐传媒有限公司，持股47.7%，上海东方明珠投资管理有限公司持股8%，员工团队通过三家合伙企业合并持股28%，剩余股份由2家战略投资者持有。SMG通过上海新娱乐传媒有限公司、上海东方明珠投资管理有限公司合计控股55.7%，为幻维数码间接控股股东和法人实际控制人。
在主营业务上，目前幻维数码的主营业务包括数字视频制作、数字动画、LBE新媒体展示及文旅项目开发三大业务群。近年来，幻维数码成功制作了《欢乐喜剧人》《我是唱作人》《这就是街舞》等知名的大型综艺节目，实现了影视制作前后期一站式服务和全产业链贯通。还积极开发虚拟场景和数字片场经济，改建了包含6个演播大厅的数字片场，用于大型节目录制和对外租赁，形成了“幻维片场”品牌效应。同时，它深度介入数字动画业务，大力开发电影级CG动画和网络CG动画，为头部视频网络平台制作了《斗破苍穹》《大主宰》《武动乾坤第二季》等一批有影响的大型网络番剧。还积极布局文化和科技融合的新赛道，大力推动LBE新媒体展示及文旅业务发展，依托国家建筑二级资质，实现了艺术设计与建筑施工的跨界运营和全产业链开发，承制的数字多媒体展馆代表作有《丝路山水地图》（泉州故宫海上丝绸之路博物馆）、《花开中国梦》（第十届中国花博会）等，领先于业界水平。此外，幻维数码还与上海市重大文旅产业项目相结合，连续多年运营了上海外滩跨年灯光秀，制作了东方明珠广播电视塔0米大厅穹顶的多媒体投影秀《聚·上海》等重大文旅产业项目，用新技术向传统产业赋能，焕发了新的经济活力。还充分发挥上海电子竞技产业聚集区的区位优势，先后承制了《王者荣耀》《穿越火线》等大型电竞赛事的制作外包工程，在上海電子竞技包装领域取得了突破性进展。
二、幻维数码混合所有制改革历程
业务能力多元化发展、企业实力几何式放大的背后，是幻维数码20余年改革的有力推动。大体上说，幻维数码经历了公司化运营、股权转让、增资扩股等不同时期，可分为以下三个阶段。
第一阶段：整合相关资源，组建公司化市场主体。
1996年，上海文化广播电视局技术中心特技科整体转型为影视节目制作中心，承担上海电视台各频道电视节目后期剪辑制作。2000年，中心正式转制为企业，以“预算制”和“内部市场化”为基础，开始市场化运营，为上海电视台各频道改版包装、创意、设计提供服务，并在服务台内需要的同时，逐步承接外地电视台频道包装和社会包装业务，积累技术经验和人才力量。
第二阶段：开展员工持股计划，推进混合所有制改革。
2015年以后，受行业下行趋势和互联网新媒体竞争态势的影响，全国二三线卫视生存困难，地面频道收入和影响力大幅下降，而商业互联网视频平台取得了超常发展。得益于东方卫视大型真人秀综艺节目的蓬勃发展，作为制作方的幻维数码率先适应了大型模式化节目的市场需求，并凭借长年积累的人才和技术储备基础，迅速奠定了行业地位，但随即也引发了互联网商业视频平台、民营制作团队对其大规模的人才争夺。仅2015—2016年，幻维数码人员流失率达20%，被迫推高的人力成本极大地消耗了企业利润，出现了营收连年攀升但利润逐步下滑的不利局面。 2016年，为改变企业人才流失严重的窘境，真正让人才和企业风险共担、利益共享，SMG着手推进幻维数码股权改革，实施员工持股计划。根据第三方专业机构的资产评估，幻维数码估值为8000万元。在上海市委宣传部的指导下，经上海文化产权交易所公开挂牌程序，SMG保留幻维数码61%的股权，向60名员工转让39%的存量股权，完成了第一轮混改。
2017年，幻维数码业绩明显改善，员工持股计划的顺利实施给幻维数码带来了巨大的活力，公司发展也成功转型，从主要依靠SMG内部业务、利润不断下滑的传统视频制作公司，逐步转变为面向全国市场、涵盖多领域、全业态且具有较高竞争力的新媒体内容服务企业，商业多媒体、虚拟现实与互动娱乐等新媒体业务高速增长，业务占比超过三分之一。
第三阶段：引入战略投资，统筹推进上市。
2018年，幻维数码开始引进战略投资者，激活存量，注入增量，进行A轮融资。经过两个月公开挂牌，安持资本和华映资本摘牌成功，注资6000万元。引入战略投资后，SMG对幻维数码持股降至51.85%，两家战投合计持股15%，员工持股33.15%，建立了稳定、规范、科学的公司治理模式。
2020年，幻维数码又进行了A+轮融资，东方明珠投资管理有限公司注资5069.57万元，持股8%，而公司员工持有的股份被稀释到了28%，公司估值达 5.83亿元。2020年12月，幻维数码股份制改革正式完成，公司由上海幻维数码创意科技有限公司变更为上海幻维数码创意科技股份有限公司。目前，幻维数码进入上市辅导期，并且根据公司规划，将再谈一轮融资，然后通过Pre-IPO再融资一轮后，适时完成科创板上市报名工作。
三、幻维数码改革发展的主要特点
（一）高起点谋划改革，规范化运作实施
在传播过度、产品过剩、战略至上的当代，定位已成为企业抢占细分市场的不二法门。改革之初，SMG就将幻维数码的未来行业定位确定为“国内顶尖的数字娱乐内容服务商和提供商”，设定了打造上市公司的发展目标，厘清了“汇聚人才、升级业态、技术赋能、转型发展”的改革思路，严格按照企业发展规划和资本市场的要求设计改革路径，并第一时间委托第三方专业机构，确定并开展了一系列改革举措。先与管理团队就业务骨干持股的意见达成一致，然后召开职工代表大会通过决议，进入操作流程后，及时邀请社会专业机构进行科学的资产评估并报请国资监管部门备案，在公开市场挂牌转让，确保混改每一步都严格遵循企业发展规划方向，遵照法律流程和相关管理规定。
（二）打造核心竞争力，分步推进企业混改
幻维数码属于劳动和智力密集型企业，骨干员工是核心资产和核心竞争力，具有实施员工持股计划和混合所有制改革的有利条件。SMG采取了“三步走”的措施，分步推进企业混改工作。第一步，股权转让。SMG坚持“股权改革的核心是尽一切可能留住人才，捆绑企业和核心员工利益，共同改变现状”的理念[1]，以现金购买股权的方式实施了员工持股計划，通过改变企业股权结构，激励核心团队，重新焕发了企业生机。第二步，增资扩股。首期改革的存量股权转让成功激发了团队的活力，但并没有为幻维数码带来增量资金。引入社会增量资金成为企业深化混合所有制改革和迅速做大做强的关键。为此，SMG适时引进了擅长在媒体娱乐消费领域、移动互联网领域和高科技领域投资布局的社会资本，在补充企业资本金的同时，也对幻维数码进一步开发新业务、拓展新市场提供了强有力的支持。第三步，打造中国线下娱乐消费内容领跑者，对接资本市场实现上市。经过两轮混改，幻维数码已成功进入上市辅导期。根据相关证券公司出具的辅导备案情况报告公示，幻维数码业务主要包括数字内容的创作、增值服务，开始步入对接资本市场的快车道。
（三）创新管理机制，完善公司治理
与一般商业企业不同，国有文化企业开展员工持股具有一定的政策敏感性，需要谨慎应对。SMG在对幻维数码实施员工持股计划前，充分吸纳了职代会的意见，按照岗位、职级、能力值、经验值、个人贡献度等进行多维度评分，最终确定60名持股员工，基本囊括了公司管理团队和骨干员工。同时，为了让激励和约束机制精确作用到在职管理层和核心员工，专门建立3家有限合伙企业代替员工持股，规定了合伙企业份额的获取、转让等各方面约定。特别是在员工所持有的39%股份中预留出6%的股权，用于对后进的骨干员工授股，体现了灵活便利的特点。引进战略投资后，幻维数码管理层持有的股份需要锁定5年，并只能通过企业IPO或者行业收购完成退出。个人若中间退出，则需要按照原价加同期银行利率转让，其他团队成员有优先受让权，从而进一步强化了管理团队、骨干员工和企业共同发展的利益链条。
（四）推动企业转型升级，开辟未来经济增长点
改革的最终目的还是促进发展。幻维数码从上海文化广播电视局下属单位改制起步，经过20余年的发展，由主营电视包装业务的小公司逐步成长为中国数字娱乐消费内容头部企业，实现了成功转型。公司的几大业务板块中，数字内容生产服务实现了视频后期及特效制作全业务、全流程布局。CG动画制作打造出了多个国内知名IP，形成了品牌优势。LBE线下文娱利用新媒体技术融合创新，已成为国内有影响的特色化专业化展览展示服务商。其他如少儿内容服务运营业务、泛行业数据可视化展示业务等主业配套服务均取得了突破性发展。
四、启示
幻维数码作为SMG集团混改的“试验田”，20多年来坚定不移地深化改革，成功树立了行业优势，塑造出了独特的品牌竞争力。分析总结幻维数码的改革经验，可以得出以下三点启示。
（一）混合所有制改革可以最大限度地激发国有广播电视企业内生动力
混合所有制改革是新时期重大的牵引性改革。混合是手段，改变是目的，最终还是通过改革解决人的问题、激励的问题和企业转型发展的问题。同时，广播电视企业面临着的市场竞争加剧、业绩下降、创新不足等问题，也都需要引入外部资本帮助广播电视企业治理改革[2]。国家广播电视总局明确提出，要推进国有广播电视企业公司制改革和股份制改造，在允许社会资本进入的领域的同时，支持国有资本和民营资本资源整合和交叉持股，探索推动混合所有制改革试点。[3]2020年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，更是明确指出，支持主流媒体参与特殊管理股制度试点。国家层面连续出台的改革意见，为国有广播电视企业开展混合所有制改革提供了必要的政策依据。对于传统广播电视企业来说，通过体制机制的自我革新实现转型，获得与网络新媒体平台抗衡的实力，已经势在必行。 （二）优先整合市场贴近性较强、意识形态属性较弱的广播电视业务，打造适合混改要求的市场主体
广播电视行业由于自身的特殊属性，难以进行全盘企业化改革，因此，应优先整合广播电视内部市场贴近性强、意识形态属性相对较弱的业务，进行产业化运营和混改探索。比如幻维数码整合了SMG几乎所有的视频包装资源，使原本分散于各频道各自为战的包装业务，归集为一个统一的运营主体，有效避免了资源重置、内耗严重的不利局面，较好地维护了总台整体利益和品牌形象，占据了区域市场数字包装业务的竞争制高点，也为未来企业的转型升级奠定了坚实的基础。在视频包装业务之外，广播电视运营的演出场所、文艺表演团体、艺术教育与培训、文化娱乐产品、网络游戏和动漫开发、广告、电影和电视剧制作等市场化程度很高的业务，都是开展混合所有制改革良好的标的，值得进一步开发。
（三）立足资本市场上市，严格规范改革路径设计
国有企业股权多元化改革和上市涉及国有产权保护、国有资产处置和人员安置等重要工作政策性强、社会敏感度高，需要依法保护各类股东权益，严格遵守国家有关法律法规和有关规定，确保规则公开、程序公开、结果公开，防止国有资产流失。因此，国有广播电视企业混合所有制改革应及时引入第三方专业机构和券商辅导，共同设计改革方案和路径，合理選择国内、国际资本市场，明确上市方法步骤，确保改革依法合规有序开展。
五、结语
深化国有企业混合所有制改革是新时期中央推进国资、国企改革的一项重要战略决策，具有明确的政策要求和实施条件。国有广播电视企业应积极把握全面深化改革的有利契机，主动担当，认真贯彻落实国家政策精神，着眼于凝聚动力、激发活力、强化创新力，加快引入战略投资者，科学设置股权比例，按照“增资扩股”或者“出资新设”的方式谋划混改公司组建，巩固国有资本控股或大股东地位，以保证总台的绝对领导，确保国有资产不流失，实现导向不变、队伍不散、管理不乱，为国有广播电视企业混合所有制改革不跑偏、不失控做好重要保障。
参考文献：
[1] 王铮. SMG：以所有制改革激发活力——幻维数码蜕变[EB/OL].搜狐网-国资智库，https：//www. sohu.com/a/249210160_481760，2018-08-21.
[2] 李思飞，赵彤.广电企业混合所有制改革初探[J].电视研究，2018（6）：48-49，52.
[3] 唐瑞峰.总局印发《关于推动广播电视和网络视听产业高质量发展的意见的通知》[EB/OL].国家广播电视总局，http：//www.nrta.gov.cn/art/2019/8/19/ art_113_47132.html，2019-08-19.
作者简介：张焱（1972—），男，河南南阳人，硕士，编辑，研究方向：广播电视体制改革。
关键词：国有广播电视企业；混合所有制改革；路径；幻维数码
中图分类号：G212.2 文献标志码：A 文章编号：1674-8883（2021）15-0254-03
我国广播电视媒体产业市场化改革由来已久，主要是以制播分离为抓手，剥离可经营性资产、业务和资源组建公司实体，力图做大产业，反哺主业。由于广播电视媒体的喉舌功能和政治属性，国家出于文化安全的需要，对广播电视行业引入非公有资本有明确的领域限定和国有资本控股比例要求，这在一定程度上导致国有广播电视企业资产证券化水平不高、资本运营能力不足、难以充分利用社会资本做大做强。近十年来，庞大的社会资本加持和高新技术赋能的网络新媒体商业平台迅速崛起，给传统媒体带来了极大的冲击，广播电视“事业性质，企业化管理”的经营模式已经不能适应行业发展需要，而普遍“小、散、弱”的国有广播电视企业更难以应对传媒市场竞争。在此背景下，广播电视启动更深层次的体制机制改革，激发产业活力势在必行。事实上，一些处于媒体竞争前沿地带的广播电视媒体已经审时度势，先期启动了国有广播电视企业混合所有制改革，培育出了脱胎于广播电视母体并快速发展的市场“黑马”，上海幻维数码创意科技股份有限公司（以下简称“幻维数码”）就是其中之一，其改革之路极具典型示范性。
一、幻维数码发展现状
幻维数码成立于2005年3月，是上海文化广播影视集团（以下简称“SMG”）的子公司。近年来，幻维数码梯次实施混合所有制改革，完成了员工持股计划，引入了社会战略投资者，建立了科学、规范的现代企业制度，构建了数字娱乐内容产业体系，迅速崛起为国内文化领域独具特色的高新技术企业和知名的数字内容提供商。
在管理架构上，根据公开资料显示，幻维数码实行管理层级高配：上海广播电视台台长、SMG总裁兼任幻维数码法人代表、董事长，公司日常运营管理按照集团一级子公司模式，由SMG垂直管理。公司高管14人，包括董事长、副董事长各1人，董事兼总经理1人，其他董事8人，监事3人，其中由SMG领导担任的公司董事、监事，不持股、不兼薪。
在股权结构上，幻维数码现有股东7个，其中，大股东为上海新娱乐传媒有限公司，持股47.7%，上海东方明珠投资管理有限公司持股8%，员工团队通过三家合伙企业合并持股28%，剩余股份由2家战略投资者持有。SMG通过上海新娱乐传媒有限公司、上海东方明珠投资管理有限公司合计控股55.7%，为幻维数码间接控股股东和法人实际控制人。
在主营业务上，目前幻维数码的主营业务包括数字视频制作、数字动画、LBE新媒体展示及文旅项目开发三大业务群。近年来，幻维数码成功制作了《欢乐喜剧人》《我是唱作人》《这就是街舞》等知名的大型综艺节目，实现了影视制作前后期一站式服务和全产业链贯通。还积极开发虚拟场景和数字片场经济，改建了包含6个演播大厅的数字片场，用于大型节目录制和对外租赁，形成了“幻维片场”品牌效应。同时，它深度介入数字动画业务，大力开发电影级CG动画和网络CG动画，为头部视频网络平台制作了《斗破苍穹》《大主宰》《武动乾坤第二季》等一批有影响的大型网络番剧。还积极布局文化和科技融合的新赛道，大力推动LBE新媒体展示及文旅业务发展，依托国家建筑二级资质，实现了艺术设计与建筑施工的跨界运营和全产业链开发，承制的数字多媒体展馆代表作有《丝路山水地图》（泉州故宫海上丝绸之路博物馆）、《花开中国梦》（第十届中国花博会）等，领先于业界水平。此外，幻维数码还与上海市重大文旅产业项目相结合，连续多年运营了上海外滩跨年灯光秀，制作了东方明珠广播电视塔0米大厅穹顶的多媒体投影秀《聚·上海》等重大文旅产业项目，用新技术向传统产业赋能，焕发了新的经济活力。还充分发挥上海电子竞技产业聚集区的区位优势，先后承制了《王者荣耀》《穿越火线》等大型电竞赛事的制作外包工程，在上海電子竞技包装领域取得了突破性进展。
二、幻维数码混合所有制改革历程
业务能力多元化发展、企业实力几何式放大的背后，是幻维数码20余年改革的有力推动。大体上说，幻维数码经历了公司化运营、股权转让、增资扩股等不同时期，可分为以下三个阶段。
第一阶段：整合相关资源，组建公司化市场主体。
1996年，上海文化广播电视局技术中心特技科整体转型为影视节目制作中心，承担上海电视台各频道电视节目后期剪辑制作。2000年，中心正式转制为企业，以“预算制”和“内部市场化”为基础，开始市场化运营，为上海电视台各频道改版包装、创意、设计提供服务，并在服务台内需要的同时，逐步承接外地电视台频道包装和社会包装业务，积累技术经验和人才力量。
第二阶段：开展员工持股计划，推进混合所有制改革。
2015年以后，受行业下行趋势和互联网新媒体竞争态势的影响，全国二三线卫视生存困难，地面频道收入和影响力大幅下降，而商业互联网视频平台取得了超常发展。得益于东方卫视大型真人秀综艺节目的蓬勃发展，作为制作方的幻维数码率先适应了大型模式化节目的市场需求，并凭借长年积累的人才和技术储备基础，迅速奠定了行业地位，但随即也引发了互联网商业视频平台、民营制作团队对其大规模的人才争夺。仅2015—2016年，幻维数码人员流失率达20%，被迫推高的人力成本极大地消耗了企业利润，出现了营收连年攀升但利润逐步下滑的不利局面。 2016年，为改变企业人才流失严重的窘境，真正让人才和企业风险共担、利益共享，SMG着手推进幻维数码股权改革，实施员工持股计划。根据第三方专业机构的资产评估，幻维数码估值为8000万元。在上海市委宣传部的指导下，经上海文化产权交易所公开挂牌程序，SMG保留幻维数码61%的股权，向60名员工转让39%的存量股权，完成了第一轮混改。
2017年，幻维数码业绩明显改善，员工持股计划的顺利实施给幻维数码带来了巨大的活力，公司发展也成功转型，从主要依靠SMG内部业务、利润不断下滑的传统视频制作公司，逐步转变为面向全国市场、涵盖多领域、全业态且具有较高竞争力的新媒体内容服务企业，商业多媒体、虚拟现实与互动娱乐等新媒体业务高速增长，业务占比超过三分之一。
第三阶段：引入战略投资，统筹推进上市。
2018年，幻维数码开始引进战略投资者，激活存量，注入增量，进行A轮融资。经过两个月公开挂牌，安持资本和华映资本摘牌成功，注资6000万元。引入战略投资后，SMG对幻维数码持股降至51.85%，两家战投合计持股15%，员工持股33.15%，建立了稳定、规范、科学的公司治理模式。
2020年，幻维数码又进行了A+轮融资，东方明珠投资管理有限公司注资5069.57万元，持股8%，而公司员工持有的股份被稀释到了28%，公司估值达 5.83亿元。2020年12月，幻维数码股份制改革正式完成，公司由上海幻维数码创意科技有限公司变更为上海幻维数码创意科技股份有限公司。目前，幻维数码进入上市辅导期，并且根据公司规划，将再谈一轮融资，然后通过Pre-IPO再融资一轮后，适时完成科创板上市报名工作。
三、幻维数码改革发展的主要特点
（一）高起点谋划改革，规范化运作实施
在传播过度、产品过剩、战略至上的当代，定位已成为企业抢占细分市场的不二法门。改革之初，SMG就将幻维数码的未来行业定位确定为“国内顶尖的数字娱乐内容服务商和提供商”，设定了打造上市公司的发展目标，厘清了“汇聚人才、升级业态、技术赋能、转型发展”的改革思路，严格按照企业发展规划和资本市场的要求设计改革路径，并第一时间委托第三方专业机构，确定并开展了一系列改革举措。先与管理团队就业务骨干持股的意见达成一致，然后召开职工代表大会通过决议，进入操作流程后，及时邀请社会专业机构进行科学的资产评估并报请国资监管部门备案，在公开市场挂牌转让，确保混改每一步都严格遵循企业发展规划方向，遵照法律流程和相关管理规定。
（二）打造核心竞争力，分步推进企业混改
幻维数码属于劳动和智力密集型企业，骨干员工是核心资产和核心竞争力，具有实施员工持股计划和混合所有制改革的有利条件。SMG采取了“三步走”的措施，分步推进企业混改工作。第一步，股权转让。SMG坚持“股权改革的核心是尽一切可能留住人才，捆绑企业和核心员工利益，共同改变现状”的理念[1]，以现金购买股权的方式实施了员工持股計划，通过改变企业股权结构，激励核心团队，重新焕发了企业生机。第二步，增资扩股。首期改革的存量股权转让成功激发了团队的活力，但并没有为幻维数码带来增量资金。引入社会增量资金成为企业深化混合所有制改革和迅速做大做强的关键。为此，SMG适时引进了擅长在媒体娱乐消费领域、移动互联网领域和高科技领域投资布局的社会资本，在补充企业资本金的同时，也对幻维数码进一步开发新业务、拓展新市场提供了强有力的支持。第三步，打造中国线下娱乐消费内容领跑者，对接资本市场实现上市。经过两轮混改，幻维数码已成功进入上市辅导期。根据相关证券公司出具的辅导备案情况报告公示，幻维数码业务主要包括数字内容的创作、增值服务，开始步入对接资本市场的快车道。
（三）创新管理机制，完善公司治理
与一般商业企业不同，国有文化企业开展员工持股具有一定的政策敏感性，需要谨慎应对。SMG在对幻维数码实施员工持股计划前，充分吸纳了职代会的意见，按照岗位、职级、能力值、经验值、个人贡献度等进行多维度评分，最终确定60名持股员工，基本囊括了公司管理团队和骨干员工。同时，为了让激励和约束机制精确作用到在职管理层和核心员工，专门建立3家有限合伙企业代替员工持股，规定了合伙企业份额的获取、转让等各方面约定。特别是在员工所持有的39%股份中预留出6%的股权，用于对后进的骨干员工授股，体现了灵活便利的特点。引进战略投资后，幻维数码管理层持有的股份需要锁定5年，并只能通过企业IPO或者行业收购完成退出。个人若中间退出，则需要按照原价加同期银行利率转让，其他团队成员有优先受让权，从而进一步强化了管理团队、骨干员工和企业共同发展的利益链条。
（四）推动企业转型升级，开辟未来经济增长点
改革的最终目的还是促进发展。幻维数码从上海文化广播电视局下属单位改制起步，经过20余年的发展，由主营电视包装业务的小公司逐步成长为中国数字娱乐消费内容头部企业，实现了成功转型。公司的几大业务板块中，数字内容生产服务实现了视频后期及特效制作全业务、全流程布局。CG动画制作打造出了多个国内知名IP，形成了品牌优势。LBE线下文娱利用新媒体技术融合创新，已成为国内有影响的特色化专业化展览展示服务商。其他如少儿内容服务运营业务、泛行业数据可视化展示业务等主业配套服务均取得了突破性发展。
四、启示
幻维数码作为SMG集团混改的“试验田”，20多年来坚定不移地深化改革，成功树立了行业优势，塑造出了独特的品牌竞争力。分析总结幻维数码的改革经验，可以得出以下三点启示。
（一）混合所有制改革可以最大限度地激发国有广播电视企业内生动力
混合所有制改革是新时期重大的牵引性改革。混合是手段，改变是目的，最终还是通过改革解决人的问题、激励的问题和企业转型发展的问题。同时，广播电视企业面临着的市场竞争加剧、业绩下降、创新不足等问题，也都需要引入外部资本帮助广播电视企业治理改革[2]。国家广播电视总局明确提出，要推进国有广播电视企业公司制改革和股份制改造，在允许社会资本进入的领域的同时，支持国有资本和民营资本资源整合和交叉持股，探索推动混合所有制改革试点。[3]2020年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，更是明确指出，支持主流媒体参与特殊管理股制度试点。国家层面连续出台的改革意见，为国有广播电视企业开展混合所有制改革提供了必要的政策依据。对于传统广播电视企业来说，通过体制机制的自我革新实现转型，获得与网络新媒体平台抗衡的实力，已经势在必行。 （二）优先整合市场贴近性较强、意识形态属性较弱的广播电视业务，打造适合混改要求的市场主体
广播电视行业由于自身的特殊属性，难以进行全盘企业化改革，因此，应优先整合广播电视内部市场贴近性强、意识形态属性相对较弱的业务，进行产业化运营和混改探索。比如幻维数码整合了SMG几乎所有的视频包装资源，使原本分散于各频道各自为战的包装业务，归集为一个统一的运营主体，有效避免了资源重置、内耗严重的不利局面，较好地维护了总台整体利益和品牌形象，占据了区域市场数字包装业务的竞争制高点，也为未来企业的转型升级奠定了坚实的基础。在视频包装业务之外，广播电视运营的演出场所、文艺表演团体、艺术教育与培训、文化娱乐产品、网络游戏和动漫开发、广告、电影和电视剧制作等市场化程度很高的业务，都是开展混合所有制改革良好的标的，值得进一步开发。
（三）立足资本市场上市，严格规范改革路径设计
国有企业股权多元化改革和上市涉及国有产权保护、国有资产处置和人员安置等重要工作政策性强、社会敏感度高，需要依法保护各类股东权益，严格遵守国家有关法律法规和有关规定，确保规则公开、程序公开、结果公开，防止国有资产流失。因此，国有广播电视企业混合所有制改革应及时引入第三方专业机构和券商辅导，共同设计改革方案和路径，合理選择国内、国际资本市场，明确上市方法步骤，确保改革依法合规有序开展。
五、结语
深化国有企业混合所有制改革是新时期中央推进国资、国企改革的一项重要战略决策，具有明确的政策要求和实施条件。国有广播电视企业应积极把握全面深化改革的有利契机，主动担当，认真贯彻落实国家政策精神，着眼于凝聚动力、激发活力、强化创新力，加快引入战略投资者，科学设置股权比例，按照“增资扩股”或者“出资新设”的方式谋划混改公司组建，巩固国有资本控股或大股东地位，以保证总台的绝对领导，确保国有资产不流失，实现导向不变、队伍不散、管理不乱，为国有广播电视企业混合所有制改革不跑偏、不失控做好重要保障。
参考文献：
[1] 王铮. SMG：以所有制改革激发活力——幻维数码蜕变[EB/OL].搜狐网-国资智库，https：//www. sohu.com/a/249210160_481760，2018-08-21.
[2] 李思飞，赵彤.广电企业混合所有制改革初探[J].电视研究，2018（6）：48-49，52.
[3] 唐瑞峰.总局印发《关于推动广播电视和网络视听产业高质量发展的意见的通知》[EB/OL].国家广播电视总局，http：//www.nrta.gov.cn/art/2019/8/19/ art_113_47132.html，2019-08-19.
作者简介：张焱（1972—），男，河南南阳人，硕士，编辑，研究方向：广播电视体制改革。