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“世界上最大的零售商（如阿里巴巴），没有自己的产品库存；世界上最大的内容提供商（如脸谱或微博），没有自己出版的内容；世界上最大的出租车公司（如Uber或滴滴打车），没有自己的出租车；世界上最大的出租公寓（如Airbnb），也没有自己的房子。”这是网上流传最广的关于共享经济的描述。这段话和老子说的 “三十辐共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用”有异曲同工之妙。老子的话可以大致理解为：最有用的轮子，并不是全部布满辐条；最有用的器皿，并没有自己的实体内容；最有用的屋子，并没有用砖垒满整个房间。这其实反映出了一种“空”的价值，一种无即是有、少即是多的哲学理念。所以，“空”价值的“空”，并不是“没”（nothing），而是一种空明、无限丰富的境界（void）。
在经典西方商业哲学中，很强调掌握资源的“实”价值。但随着互联网的发展，我们逐渐进入了共享经济时代，大家更看重谁的产品或服务能给用户带来价值，而不是资源需要掌握在谁的手里。正如老子说的：“故有之以为利，无之以为用。”“有”能提供人便利， 这里的“有”或资源的所有权只是强调一种利益的所在；“无”则发挥其价值，通过“空”价值的架构设计实现资源互享，才能利用有限资源去更好地提升产品对用户的价值。
在这样一个新的经济时代，很多传统商业理念，尤其是以资源为主要导向的商业理论，已经不再适用，或者已被颠覆。这就需要我们重塑共享经济时代的新战略价值观。
在这个价值观体系下，企业应该以用户的功用为主，以企业的资源为辅。如果说，英语中的价值（value）是一种基于拥有实体的价值（valid-value）， 那么，我们提出的新理念“空”价值，可以理解为“voilue”，即基于空间架设的“空”价值（void-value）。这种“空”价值，是企业在共享经济时代制胜的价值核心。
“空”价值战略四要素
“空”价值在企业的战略设计和执行中体现出四个特点，我们将其称之为“空”价值战略四要素。企业只有驾驭了这四个要素，才能真正做到以虚击实，无中生有。
要素 以用户需求为主导
只有以用户为导向来制定战略，资源才能变“空”。“无之以为用”中的“用”，在这里我们可理解为产品对用户的功用。没有了“用”，“无”或“空”就没有了意义。
“用”和“无”正好对应战略管理学的两大体系：资源基础观与用户基础观。资源基础观与用户基础观的核心差别在于：前者认为资源是异质的，用户需求是同质的；而后者认为用户需求是异质的，但资源是同质的。
在资源基础观的框架下，企业的竞争力需要通过不断地去购买，积累独特并有价值的资源来实现。但用户基础观则认为，企业的核心是需要解决用户的痛点，为用户创造价值，而企业资源则可以通过多种渠道代偿。
资源基础观和用户基础观对企业价值的影响，可以简要用图1和图2表示。
在图1中，企业的价值取决于企业掌握的资源。由于强调资源的异质性，企业努力在供需产业链上取得适合自己的定位，并依靠控制资源的广度和利用资源的效率取得企业的“实”价值。
在图2中，企业的价值取决于企业撬动共享资源和满足用户需求的能力。由于强调需求的异质性，企业努力探索满足差异化的用户需求。其满足用户需求的能力，来自于企业利用自身有限的资源撬动无限的外部资源的能力。企业在成长过程中，不断优化自身（有限的）资源（图2中三角形的宽度），提升自身能力（图2中三角形的高度），并调整在企业、在用户需求和外部资源间的位置和角色，以自身为支点，凭借更大的“格局”创造更大的企业“空”价值。
在当今的竞争环境下，随着互联网技术的普及，企业资源获取方式和渠道越来越透明化，很多以前十分重要的企业资源开始同质化。比如，如果一个初创企业有了一个好的用户痛点解决方案，可以通过风险投资获得企业所需的资金、渠道和人脉。这些技术上的进步和商业环境的变化，为以用户价值为主导，追求“空”价值的企业战略创造了条件。
资源基础观用通俗语言可以概括为 “没有金刚钻，别揽瓷器活” 。有了资源，就不愁用该资源去解决问题。用西方的一句俗语来说，就是“有了锤子， 看到什么都是钉子”。
但以用户为主导的战略模式可以称得上是，“没有瓷器活，白拿金刚钻”。它鼓励一个企业，先去寻找发掘用户是不是需要瓷器活和需要什么样的瓷器活，再去发现用什么样的金刚钻能更好地解决用户具体需求。如果真的没有金刚钻，还可以借。这正是共享经济的核心。
在互联网时代的转型中，很多企业都已经喊出了以用户价值为核心的口号。但真正能够把用户需求融入企业战略规划的并不多。海尔就是一个围绕用户需求重新设计战略的企业。海尔的“人单合一”中最重要一环是自主经营体，自主经营体的特点可以用“事业无限，人员有限”这八个字概括。如果用一种封闭的态度来看待有限的资源，那么其所创造的价值也是有限的。如何能将事业无限？这正需要海尔创新性地用一种“空”战略来重新构建有限的资源，将其价值放大。比如，海尔开发在线平台来取代庞大的运送车队，通过在平台上规划每天的送货计划，让拥有送货车辆的用户利用这个平台竞标订单，为海尔产品的购买者送货。这个共享模式成功的核心，正如《海尔转型：人人都是CEO》（曹仰峰著）一书中所说：在海尔的国际商社，一共80多人，然而一年的销售收入能够达到120亿，平均每人1.5亿。为什么有限的人员规模能够做出“无限的事业”来，其秘诀就是用顾客的需求来换取和整合资源。
只有把用户的追求当作企业的追求，企业才能通过共享经济的模式跳出所拥有资源的局限性，从而取得更大的“空”价值。
要素 打造“空”格局
格局决定成败。这里的“空”格局，是指与“空”价值战略相匹配的组织架构和能实现“空”价值的大格局。正如老子所说，留了门窗和室内空间的房屋才有用，而房屋内空间大小、形状以及能产生的价值是由房屋框架所决定的。 近年来兴起的概念，如平台或者生态圈，也都是在强调一个企业战略格局的重要性。然而单单强调平台，可能并不能更好地帮助企业把握空间概念。因为即便是多边平台，也只停留在二维空间。在当今的竞争中，很多企业是做着跨平台或多平台的布局，这些平台存在着重叠。然而如果只用生态圈来描述的话，这种布局设计又变得有些泛泛，不好进一步利用工具来帮助企业将其战略空间形象化。更准确地说，企业的格局可以更准确地描绘为类似于分子结构的结点架构，只有在多层面上立体地把握关键结点布局，企业才能更好地制定架构与格局。
北京洛可可科技有限公司的发展过程，体现了用户需求导向和格局的重要性。洛可可2004年成立的时候，只有一名设计师。2015年底，已经发展成有近800位设计师的国际创新设计集团。与传统企业的事业部结构不同，洛可可采用6+1的细胞模式组织设计师，采用细胞链和细胞群模式打造组织架构，以满足用户多样化的需求。在发展到一定规模后，虽然企业资源更加独特和有价值，但洛可可创始人贾伟发现无论公司发展有多快，总是赶不上用户需求的变化；而如果继续传统的扩大企业规模和把更多资源内部化的方式，洛可可可能很快会患上大企业病。为此，洛可可采用更为开放的企业架构，着手打造创客孵化平台（可可豆）和创客聚集平台（洛客），以企业强大而独特的设计能力和大量用户需求为支点，撬动广大的设计师资源（Design），以满足中国制造转型升级（Business）和消费者个性化需求（Customer）的巨大市场，打造全新的创新设计格局（CBD）模式。
正如海尔和洛可可一样，许多企业正在抛弃传统的以获取资源为核心的企业战略，转而通过优化企业核心能力，调整企业结构，开放企业边界，打造更大的和全新的战略格局。
一个企业能够合理地制定其战略格局，才能用有限的资源撬动多方利益来整合更大的资源，也才可能在共享经济时代获得成功。
例如，当人们还在追求电子商务的时候，马云已经开始为建立互联网金融帝国布局；当人们还在惊讶为什么Facebook以近200亿美金去购买一个Whatapp时，Facebook已经开始基于无线互联网和移动互联网打造一个覆盖用户生活的全息生态系统。
只有框架搭得好、格局足够大，企业所能产生的“空”价值才会更大化。这正如围棋的布局，只有高屋建瓴，在空间上占领制高点，才能更好地为在中盘博弈取胜奠定先机。
要素 基于机会成本 制定战略
机会成本是经济理论中的一个重要概念。正如诺贝尔经济奖得主科斯声称的那样：“机会成本似乎是在解决商业问题中唯一有用的概念，因为它强调经理人的其他选择。”
但机会成本概念在商业领域出现得并不是很多，其中的一个主要原因是，机会成本是一个“虚”成本，不像固定成本和变动成本那样可以清晰地衡量。
然而，在共享经济时代，产品或服务提供者和用户的决策，更多是基于对机会成本的考虑。例如，Airbnb的大多数住宿提供方的运营成本，并不一定见得要比传统连锁酒店的运营成本低，但Airbnb住宿提供方的机会成本远远低于连锁酒店。这是因为，Airbnb住宿提供方如果改变主意，选择不再利用家里的空房间接待房客，他们几乎没有任何经济损失。也就是说，机会成本接近于零。然而，传统宾馆由于需要支付员工工资和基本运营费用，所以出现空闲房间的机会成本很高。
在Airbnb平台的另一边是用户需求的多样性： 很多旅客可能更喜欢住在当地人的家里，以便更好了解当地的风土人情。共享经济的实质，可以理解为是一个多需求、多供给的资源配置系统。这个系统非常类似于李嘉图在《政治经济学及赋税原理》提出的基于比较优势原理的贸易体系。在这个体系中，共享经济参与者之间，并没有传统意义上那种基于先进技术或服务而产生的绝对优势，而更倾向于一种基于机会成本考虑的比较优势。换句话说，在共享经济平台上，人们可以萝卜白菜各有所爱，参与者之间没有必要进行直接的、同质化的红海竞争。
机会成本在当前经济中的重要性，也可以通过下面这个例子来体现。在创业成功者当中，年轻人创业成功的例子非常多。例如，当年的比尔·盖茨、乔布斯，现在的扎克伯格、马化腾，等等。然而，这个现象中有一个谜题，就是：年轻人因其在资源、人脉、行业经验、行业洞察力等方面的积累和年长者相比都有明显差距，但他们为什么好像更能够创业成功呢？
研究表明，年轻人的最大优势就是他们的机会成本更低，使得他们敢于一搏，敢为天下先。明显的例子是：比尔·盖茨、乔布斯、埃隆·马斯克等辍学创业者都是通过辍学，降低了自己创业的时间机会成本。
要素 学会放弃
基于机会成本决策的主要意义，是企业为了更好地创造用户价值而进行选择。这个选择过程意味着一定要学会放弃，只有舍才有得。
这种少即是多、舍即是取的哲学理念，并不是中国仅有的。有人曾经问米开朗基罗，你如何能制造出如此美丽的塑像？他的回答是，我只是将那些不美丽的部分去掉了。惠普总裁梅格·惠特曼也说过，战略既是加法更是减法。
在共享经济时代，明确什么可以做、什么不要做，不但可以帮助一个企业理清自身战略定位，还能更好地帮助企业在多维竞争当中取得优势。比如，360放弃在收费这一维度上的竞争，从而获得了更大的市场。猪八戒网放弃了佣金这个维度，从而获得了更大的延展空间。
进一步讲，放弃就是为了获取更大的机会去共享。这一点在计算机软件行业当中体现得十分明显，很多软件公司都会采取开源的方式去鼓励其他的编程者参与协助，来扩大自己软件的应用和价值。
近些年， 很多制造业者也开始以这种开源的方式，来扩大技术的共享。2014年6月12日，特斯拉公司首席执行官埃隆·马斯克发布了一篇名为《我们的专利现在属于你们了（All Our Patents Are Belong To You）》的博文，开启了对其电动汽车专利开源的时代。虽然这一举措十分有争议，但在随后的一周内， 该公司的股票上涨近10%，从206美元上涨到229美元。特斯拉通过放弃自己专利的形式，来鼓励其他充电设备制造商与之合作，从而更快地推进技术发展，实现共赢。这就是一种舍即是得的体现。
正如武侠小说中周伯通的空明拳和张三丰的太极剑法等武学最高境界，需要习练者先把自己以前所形成的理念范式抛弃掉，才能应对万般变化的环境。在当前动态多变的竞争环境中，商业战略的最高境界也是需要追求“空”价值，以用户为导向，构建更大的格局，并通过降低机会成本，进行战略选择，进而创造新的用户需求和价值，真正做到“无”中生有。
李卅立：美国南卡罗莱纳大学摩尔商学院（Moore School of Business）副教授
路江涌：北京大学光华管理学院教授
在经典西方商业哲学中，很强调掌握资源的“实”价值。但随着互联网的发展，我们逐渐进入了共享经济时代，大家更看重谁的产品或服务能给用户带来价值，而不是资源需要掌握在谁的手里。正如老子说的：“故有之以为利，无之以为用。”“有”能提供人便利， 这里的“有”或资源的所有权只是强调一种利益的所在；“无”则发挥其价值，通过“空”价值的架构设计实现资源互享，才能利用有限资源去更好地提升产品对用户的价值。
在这样一个新的经济时代，很多传统商业理念，尤其是以资源为主要导向的商业理论，已经不再适用，或者已被颠覆。这就需要我们重塑共享经济时代的新战略价值观。
在这个价值观体系下，企业应该以用户的功用为主，以企业的资源为辅。如果说，英语中的价值（value）是一种基于拥有实体的价值（valid-value）， 那么，我们提出的新理念“空”价值，可以理解为“voilue”，即基于空间架设的“空”价值（void-value）。这种“空”价值，是企业在共享经济时代制胜的价值核心。
“空”价值战略四要素
“空”价值在企业的战略设计和执行中体现出四个特点，我们将其称之为“空”价值战略四要素。企业只有驾驭了这四个要素，才能真正做到以虚击实，无中生有。
要素 以用户需求为主导
只有以用户为导向来制定战略，资源才能变“空”。“无之以为用”中的“用”，在这里我们可理解为产品对用户的功用。没有了“用”，“无”或“空”就没有了意义。
“用”和“无”正好对应战略管理学的两大体系：资源基础观与用户基础观。资源基础观与用户基础观的核心差别在于：前者认为资源是异质的，用户需求是同质的；而后者认为用户需求是异质的，但资源是同质的。
在资源基础观的框架下，企业的竞争力需要通过不断地去购买，积累独特并有价值的资源来实现。但用户基础观则认为，企业的核心是需要解决用户的痛点，为用户创造价值，而企业资源则可以通过多种渠道代偿。
资源基础观和用户基础观对企业价值的影响，可以简要用图1和图2表示。
在图1中，企业的价值取决于企业掌握的资源。由于强调资源的异质性，企业努力在供需产业链上取得适合自己的定位，并依靠控制资源的广度和利用资源的效率取得企业的“实”价值。
在图2中，企业的价值取决于企业撬动共享资源和满足用户需求的能力。由于强调需求的异质性，企业努力探索满足差异化的用户需求。其满足用户需求的能力，来自于企业利用自身有限的资源撬动无限的外部资源的能力。企业在成长过程中，不断优化自身（有限的）资源（图2中三角形的宽度），提升自身能力（图2中三角形的高度），并调整在企业、在用户需求和外部资源间的位置和角色，以自身为支点，凭借更大的“格局”创造更大的企业“空”价值。
在当今的竞争环境下，随着互联网技术的普及，企业资源获取方式和渠道越来越透明化，很多以前十分重要的企业资源开始同质化。比如，如果一个初创企业有了一个好的用户痛点解决方案，可以通过风险投资获得企业所需的资金、渠道和人脉。这些技术上的进步和商业环境的变化，为以用户价值为主导，追求“空”价值的企业战略创造了条件。
资源基础观用通俗语言可以概括为 “没有金刚钻，别揽瓷器活” 。有了资源，就不愁用该资源去解决问题。用西方的一句俗语来说，就是“有了锤子， 看到什么都是钉子”。
但以用户为主导的战略模式可以称得上是，“没有瓷器活，白拿金刚钻”。它鼓励一个企业，先去寻找发掘用户是不是需要瓷器活和需要什么样的瓷器活，再去发现用什么样的金刚钻能更好地解决用户具体需求。如果真的没有金刚钻，还可以借。这正是共享经济的核心。
在互联网时代的转型中，很多企业都已经喊出了以用户价值为核心的口号。但真正能够把用户需求融入企业战略规划的并不多。海尔就是一个围绕用户需求重新设计战略的企业。海尔的“人单合一”中最重要一环是自主经营体，自主经营体的特点可以用“事业无限，人员有限”这八个字概括。如果用一种封闭的态度来看待有限的资源，那么其所创造的价值也是有限的。如何能将事业无限？这正需要海尔创新性地用一种“空”战略来重新构建有限的资源，将其价值放大。比如，海尔开发在线平台来取代庞大的运送车队，通过在平台上规划每天的送货计划，让拥有送货车辆的用户利用这个平台竞标订单，为海尔产品的购买者送货。这个共享模式成功的核心，正如《海尔转型：人人都是CEO》（曹仰峰著）一书中所说：在海尔的国际商社，一共80多人，然而一年的销售收入能够达到120亿，平均每人1.5亿。为什么有限的人员规模能够做出“无限的事业”来，其秘诀就是用顾客的需求来换取和整合资源。
只有把用户的追求当作企业的追求，企业才能通过共享经济的模式跳出所拥有资源的局限性，从而取得更大的“空”价值。
要素 打造“空”格局
格局决定成败。这里的“空”格局，是指与“空”价值战略相匹配的组织架构和能实现“空”价值的大格局。正如老子所说，留了门窗和室内空间的房屋才有用，而房屋内空间大小、形状以及能产生的价值是由房屋框架所决定的。 近年来兴起的概念，如平台或者生态圈，也都是在强调一个企业战略格局的重要性。然而单单强调平台，可能并不能更好地帮助企业把握空间概念。因为即便是多边平台，也只停留在二维空间。在当今的竞争中，很多企业是做着跨平台或多平台的布局，这些平台存在着重叠。然而如果只用生态圈来描述的话，这种布局设计又变得有些泛泛，不好进一步利用工具来帮助企业将其战略空间形象化。更准确地说，企业的格局可以更准确地描绘为类似于分子结构的结点架构，只有在多层面上立体地把握关键结点布局，企业才能更好地制定架构与格局。
北京洛可可科技有限公司的发展过程，体现了用户需求导向和格局的重要性。洛可可2004年成立的时候，只有一名设计师。2015年底，已经发展成有近800位设计师的国际创新设计集团。与传统企业的事业部结构不同，洛可可采用6+1的细胞模式组织设计师，采用细胞链和细胞群模式打造组织架构，以满足用户多样化的需求。在发展到一定规模后，虽然企业资源更加独特和有价值，但洛可可创始人贾伟发现无论公司发展有多快，总是赶不上用户需求的变化；而如果继续传统的扩大企业规模和把更多资源内部化的方式，洛可可可能很快会患上大企业病。为此，洛可可采用更为开放的企业架构，着手打造创客孵化平台（可可豆）和创客聚集平台（洛客），以企业强大而独特的设计能力和大量用户需求为支点，撬动广大的设计师资源（Design），以满足中国制造转型升级（Business）和消费者个性化需求（Customer）的巨大市场，打造全新的创新设计格局（CBD）模式。
正如海尔和洛可可一样，许多企业正在抛弃传统的以获取资源为核心的企业战略，转而通过优化企业核心能力，调整企业结构，开放企业边界，打造更大的和全新的战略格局。
一个企业能够合理地制定其战略格局，才能用有限的资源撬动多方利益来整合更大的资源，也才可能在共享经济时代获得成功。
例如，当人们还在追求电子商务的时候，马云已经开始为建立互联网金融帝国布局；当人们还在惊讶为什么Facebook以近200亿美金去购买一个Whatapp时，Facebook已经开始基于无线互联网和移动互联网打造一个覆盖用户生活的全息生态系统。
只有框架搭得好、格局足够大，企业所能产生的“空”价值才会更大化。这正如围棋的布局，只有高屋建瓴，在空间上占领制高点，才能更好地为在中盘博弈取胜奠定先机。
要素 基于机会成本 制定战略
机会成本是经济理论中的一个重要概念。正如诺贝尔经济奖得主科斯声称的那样：“机会成本似乎是在解决商业问题中唯一有用的概念，因为它强调经理人的其他选择。”
但机会成本概念在商业领域出现得并不是很多，其中的一个主要原因是，机会成本是一个“虚”成本，不像固定成本和变动成本那样可以清晰地衡量。
然而，在共享经济时代，产品或服务提供者和用户的决策，更多是基于对机会成本的考虑。例如，Airbnb的大多数住宿提供方的运营成本，并不一定见得要比传统连锁酒店的运营成本低，但Airbnb住宿提供方的机会成本远远低于连锁酒店。这是因为，Airbnb住宿提供方如果改变主意，选择不再利用家里的空房间接待房客，他们几乎没有任何经济损失。也就是说，机会成本接近于零。然而，传统宾馆由于需要支付员工工资和基本运营费用，所以出现空闲房间的机会成本很高。
在Airbnb平台的另一边是用户需求的多样性： 很多旅客可能更喜欢住在当地人的家里，以便更好了解当地的风土人情。共享经济的实质，可以理解为是一个多需求、多供给的资源配置系统。这个系统非常类似于李嘉图在《政治经济学及赋税原理》提出的基于比较优势原理的贸易体系。在这个体系中，共享经济参与者之间，并没有传统意义上那种基于先进技术或服务而产生的绝对优势，而更倾向于一种基于机会成本考虑的比较优势。换句话说，在共享经济平台上，人们可以萝卜白菜各有所爱，参与者之间没有必要进行直接的、同质化的红海竞争。
机会成本在当前经济中的重要性，也可以通过下面这个例子来体现。在创业成功者当中，年轻人创业成功的例子非常多。例如，当年的比尔·盖茨、乔布斯，现在的扎克伯格、马化腾，等等。然而，这个现象中有一个谜题，就是：年轻人因其在资源、人脉、行业经验、行业洞察力等方面的积累和年长者相比都有明显差距，但他们为什么好像更能够创业成功呢？
研究表明，年轻人的最大优势就是他们的机会成本更低，使得他们敢于一搏，敢为天下先。明显的例子是：比尔·盖茨、乔布斯、埃隆·马斯克等辍学创业者都是通过辍学，降低了自己创业的时间机会成本。
要素 学会放弃
基于机会成本决策的主要意义，是企业为了更好地创造用户价值而进行选择。这个选择过程意味着一定要学会放弃，只有舍才有得。
这种少即是多、舍即是取的哲学理念，并不是中国仅有的。有人曾经问米开朗基罗，你如何能制造出如此美丽的塑像？他的回答是，我只是将那些不美丽的部分去掉了。惠普总裁梅格·惠特曼也说过，战略既是加法更是减法。
在共享经济时代，明确什么可以做、什么不要做，不但可以帮助一个企业理清自身战略定位，还能更好地帮助企业在多维竞争当中取得优势。比如，360放弃在收费这一维度上的竞争，从而获得了更大的市场。猪八戒网放弃了佣金这个维度，从而获得了更大的延展空间。
进一步讲，放弃就是为了获取更大的机会去共享。这一点在计算机软件行业当中体现得十分明显，很多软件公司都会采取开源的方式去鼓励其他的编程者参与协助，来扩大自己软件的应用和价值。
近些年， 很多制造业者也开始以这种开源的方式，来扩大技术的共享。2014年6月12日，特斯拉公司首席执行官埃隆·马斯克发布了一篇名为《我们的专利现在属于你们了（All Our Patents Are Belong To You）》的博文，开启了对其电动汽车专利开源的时代。虽然这一举措十分有争议，但在随后的一周内， 该公司的股票上涨近10%，从206美元上涨到229美元。特斯拉通过放弃自己专利的形式，来鼓励其他充电设备制造商与之合作，从而更快地推进技术发展，实现共赢。这就是一种舍即是得的体现。
正如武侠小说中周伯通的空明拳和张三丰的太极剑法等武学最高境界，需要习练者先把自己以前所形成的理念范式抛弃掉，才能应对万般变化的环境。在当前动态多变的竞争环境中，商业战略的最高境界也是需要追求“空”价值，以用户为导向，构建更大的格局，并通过降低机会成本，进行战略选择，进而创造新的用户需求和价值，真正做到“无”中生有。
李卅立：美国南卡罗莱纳大学摩尔商学院（Moore School of Business）副教授
路江涌：北京大学光华管理学院教授