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美国大选日益临近,当人们将视线聚焦于美国两大党的竞争时,曾因破产重组而由奥巴马政府大量持股的通用汽车公司也被推到风口浪尖上。
而实际上,近两年来,通用汽车财务业绩相当不错,到目前为止已经实现了近十年来的首次连续10个季度盈利,市场份额增加,在美国和中国这两个全球最重要的汽车市场的领先地位也得到巩固。
很多人认为,这得益于奥巴马政府的汽车工作组,当初他们帮了通用汽车两个忙:一是通过破产的方式剔除了通用一百年来积累下的负债;二是把通用的管理团队替换成底特律之外的人,他们能够以新的眼光看待通用的经营。
这个管理团队的核心正是现年63岁的公司董事长兼CEO丹·艾克森。2010年9 月1日,电信业出身的艾克森正式履新。两年后,面对公司取得的成绩,艾克森却直截了当地总结:“只有通用自己才能救通用。如果通用要实现持久盈利,公司必须废除缓慢的、畏惧风险的、顽固的官僚主义文化,要变得善于把握机遇、灵活、行动迅速。”
通用汽车的官僚主义有多深?某位前董事曾一针见血地说:“如果其他公司的雇员看见一条蛇,他会杀了它。但在通用,首先你要设立一个关于蛇的委员会,然后请来一个对蛇有研究的专家顾问,第三件事便是为这个话题讨论一年。”
艾克森认为,这对这家百年公司来说是致命的。当管理者们发现他们再也不能对企业外部的环境变化随机应变时,他们已经被庞大的组织“绑架”了。一个很神奇的例子就是,通用汽车曾开发出一款车,只能在摄氏零下40度运行却不能在常温下启动。也就是说,通用在研发这个环节上一直都允许用内部要求来捏造消费者需求!
乱世用重典
在通用汽车总部大楼的39层,艾克森一直在兑现他对革新做出的宏大承诺。他对于老通用汽车的弱点有着敏锐的观察,他说:“只要有人对我说‘这就是通用方式’,我都会特别留意。90%的通用方式都是很棒的,不过还有10%是应该拿出来清算的。”虽然是一个彻头彻尾的外来者,但艾克森却锋芒毕露,对于那些老通用汽车身上他认为是低效能的工作方法,从来不惮于直接批评。
在工作中,他经常问一些很尖锐的问题,比如:为什么4个品牌的汽车需要18种不同的发动机?为什么不能从4万美元的雪佛兰 Volt身上减少1万美元的成本?一位主管说道:“他把人们从安逸的环境中拉了出来。”
在一次通用董事会上,大家提议调整公司的广告战略,加大广告投入,尤其要加强提高燃油经济性方面的宣传。艾克森当场就质问负责市场方面的人士,为什么把广告重点放在提高燃油经济性上? 艾克森强硬的质问风格迫使通用的管理者必须搞清楚,在宣传燃油经济性上,通用到底和其他汽车制造商有何区别?
艾克森这种直言不讳的强硬风格也是美国财政部选择他加入董事会的原因之一。“作为董事会成员,我有责任问这些问题。现在,我变成管理者,我想我和我的管理团队也面临同样的挑战,董事会也会问我们同样的问题。”艾克森的话令人信服。
老通用汽车的管理因其功能上和地理上的作业交叉重叠,使得责任变得相当模糊。艾克森的副手曾经说:“我们并不需要每天早上有200人只为一通电话做事。”而现在,这种情况已经悄然地发生了变化。
一直以来,通用汽车下属的全球市场和工业分析组织的100多个成员,每个月会从全世界的汽车市场收集数据并进行分析,然后汇编成厚重的PowerPoint卡片。这些卡片会提供给150人进行阅读。艾克森怀疑并没有人阅读这些卡片,于是下令暂停一个月。后来他发现只有很少人对此抱怨,便果断终止了这份报告。
通用的一名高管这样说:“在老通用,我们花费一半的时间来做报告,而且通常在最后环节还会发生变化。而现在,决定是坚定的,而且设计师们明确地知道他们应该怎么做。”
艾克森的承诺是:他将彻底大修通用,推进管理简单化,寻求承担更多的责任。他希望人们都能成为领导者,去解决问题而不是等着让别人来告诉他们应该做什么,“我们应该把这个公司和它的文化带入21世纪了”。这个时候,他更需要有用之才补充到他的团队中来,帮助他实现愿景。
欣赏有使命感的人
艾克森每天早上4点左右就起床锻炼,并以同样的活力迎接一整天的时光。他喜欢说他有一份“使命”而不是“工作”。同时他也欣赏那些有使命感的人。
艾克森任命的首席副手、顾问和问题解决专家是史蒂夫·葛斯基。葛斯基作为全美工人联合会的代表,2009年加盟通用汽车董事会。葛斯基有机会让艾克森的思想从通用内部生根发芽,他主管着通用的众多业务,包括:企业和产品战略、产品策划和采购。
公司现任首席财务官丹·阿曼是以会计身份加入通用汽车的。此前,他在投行摩根斯坦利工作了15年。阿曼来自新西兰,任职后发誓要终结所谓的“分析瘫痪”,同时向影响收益的复杂性——过多的动力装置、过多的装饰层、过多的型号——宣战。
老通用一直存在两个问题:生产出来的车并不叫好,往往还不能赚钱。改变这个窘境的是艾克森周围少有的内部人士:主管通用汽车北美市场的马克·莱斯,他负责主管生产、销售和市场工作。作为前通用汽车总裁的儿子,一个可以在测试路面上工作数小时的工程师,也被艾克森称为“通用汽车的灵魂”。
莱斯对通用汽车有着清晰的认识,他把三分之一的工作时间放在产品研发和设计上,这比他的前任们都要多。在他的努力和领导下,通用越来越多的产品得到市场的认可,其中不乏象迈锐宝和科鲁兹这样在美国市场深受欢迎的车型。
公关也是我的活儿
不像其他的汽车企业,通用汽车一直都缺乏一个像福特公司的比尔·福特或者克莱斯勒公司的李·艾科卡这样能够吸引公众的明星人物。艾克森正在努力弥补这一点。他是通用汽车近9任CEO中唯一一位愿与媒体记者前一天共进晚餐,第二天又在办公室中长聊一个小时的人。
不过,公关并不是这位CEO的长项,而是经历了一个痛苦摸索的过程。他曾经轻易地把丰田普锐斯说成是“宅人车”,而且还把福特重整林肯品牌的努力描述成“你也许还能洒一点儿圣水,但是它已经结束了。”
艾克森在这方面的努力终于有所收获,鉴于其领导通用汽车公司走向复兴,并巩固了通用在美国乃至全球市场的地位,艾克森被“芝加哥高管俱乐部”评为2012年度最佳国际经理人。
现在,艾克森所需要的人才、资源、品牌和传统都已经就位。因此,他有十足的底气回应人们对通用将面临再次破产的怀疑:“经过破产保护的涅槃重生,尽管经济的不景气和不确定性因素仍在持续,我们依然在不断变革、不断进步中。通用汽车的所有员工都有一个共同信念,我们渴望胜利!我相信我们的企业文化是我们的秘密武器,它会让我们变得与众不同。”
责任编辑:焦 晶
而实际上,近两年来,通用汽车财务业绩相当不错,到目前为止已经实现了近十年来的首次连续10个季度盈利,市场份额增加,在美国和中国这两个全球最重要的汽车市场的领先地位也得到巩固。
很多人认为,这得益于奥巴马政府的汽车工作组,当初他们帮了通用汽车两个忙:一是通过破产的方式剔除了通用一百年来积累下的负债;二是把通用的管理团队替换成底特律之外的人,他们能够以新的眼光看待通用的经营。
这个管理团队的核心正是现年63岁的公司董事长兼CEO丹·艾克森。2010年9 月1日,电信业出身的艾克森正式履新。两年后,面对公司取得的成绩,艾克森却直截了当地总结:“只有通用自己才能救通用。如果通用要实现持久盈利,公司必须废除缓慢的、畏惧风险的、顽固的官僚主义文化,要变得善于把握机遇、灵活、行动迅速。”
通用汽车的官僚主义有多深?某位前董事曾一针见血地说:“如果其他公司的雇员看见一条蛇,他会杀了它。但在通用,首先你要设立一个关于蛇的委员会,然后请来一个对蛇有研究的专家顾问,第三件事便是为这个话题讨论一年。”
艾克森认为,这对这家百年公司来说是致命的。当管理者们发现他们再也不能对企业外部的环境变化随机应变时,他们已经被庞大的组织“绑架”了。一个很神奇的例子就是,通用汽车曾开发出一款车,只能在摄氏零下40度运行却不能在常温下启动。也就是说,通用在研发这个环节上一直都允许用内部要求来捏造消费者需求!
乱世用重典
在通用汽车总部大楼的39层,艾克森一直在兑现他对革新做出的宏大承诺。他对于老通用汽车的弱点有着敏锐的观察,他说:“只要有人对我说‘这就是通用方式’,我都会特别留意。90%的通用方式都是很棒的,不过还有10%是应该拿出来清算的。”虽然是一个彻头彻尾的外来者,但艾克森却锋芒毕露,对于那些老通用汽车身上他认为是低效能的工作方法,从来不惮于直接批评。
在工作中,他经常问一些很尖锐的问题,比如:为什么4个品牌的汽车需要18种不同的发动机?为什么不能从4万美元的雪佛兰 Volt身上减少1万美元的成本?一位主管说道:“他把人们从安逸的环境中拉了出来。”
在一次通用董事会上,大家提议调整公司的广告战略,加大广告投入,尤其要加强提高燃油经济性方面的宣传。艾克森当场就质问负责市场方面的人士,为什么把广告重点放在提高燃油经济性上? 艾克森强硬的质问风格迫使通用的管理者必须搞清楚,在宣传燃油经济性上,通用到底和其他汽车制造商有何区别?
艾克森这种直言不讳的强硬风格也是美国财政部选择他加入董事会的原因之一。“作为董事会成员,我有责任问这些问题。现在,我变成管理者,我想我和我的管理团队也面临同样的挑战,董事会也会问我们同样的问题。”艾克森的话令人信服。
老通用汽车的管理因其功能上和地理上的作业交叉重叠,使得责任变得相当模糊。艾克森的副手曾经说:“我们并不需要每天早上有200人只为一通电话做事。”而现在,这种情况已经悄然地发生了变化。
一直以来,通用汽车下属的全球市场和工业分析组织的100多个成员,每个月会从全世界的汽车市场收集数据并进行分析,然后汇编成厚重的PowerPoint卡片。这些卡片会提供给150人进行阅读。艾克森怀疑并没有人阅读这些卡片,于是下令暂停一个月。后来他发现只有很少人对此抱怨,便果断终止了这份报告。
通用的一名高管这样说:“在老通用,我们花费一半的时间来做报告,而且通常在最后环节还会发生变化。而现在,决定是坚定的,而且设计师们明确地知道他们应该怎么做。”
艾克森的承诺是:他将彻底大修通用,推进管理简单化,寻求承担更多的责任。他希望人们都能成为领导者,去解决问题而不是等着让别人来告诉他们应该做什么,“我们应该把这个公司和它的文化带入21世纪了”。这个时候,他更需要有用之才补充到他的团队中来,帮助他实现愿景。
欣赏有使命感的人
艾克森每天早上4点左右就起床锻炼,并以同样的活力迎接一整天的时光。他喜欢说他有一份“使命”而不是“工作”。同时他也欣赏那些有使命感的人。
艾克森任命的首席副手、顾问和问题解决专家是史蒂夫·葛斯基。葛斯基作为全美工人联合会的代表,2009年加盟通用汽车董事会。葛斯基有机会让艾克森的思想从通用内部生根发芽,他主管着通用的众多业务,包括:企业和产品战略、产品策划和采购。
公司现任首席财务官丹·阿曼是以会计身份加入通用汽车的。此前,他在投行摩根斯坦利工作了15年。阿曼来自新西兰,任职后发誓要终结所谓的“分析瘫痪”,同时向影响收益的复杂性——过多的动力装置、过多的装饰层、过多的型号——宣战。
老通用一直存在两个问题:生产出来的车并不叫好,往往还不能赚钱。改变这个窘境的是艾克森周围少有的内部人士:主管通用汽车北美市场的马克·莱斯,他负责主管生产、销售和市场工作。作为前通用汽车总裁的儿子,一个可以在测试路面上工作数小时的工程师,也被艾克森称为“通用汽车的灵魂”。
莱斯对通用汽车有着清晰的认识,他把三分之一的工作时间放在产品研发和设计上,这比他的前任们都要多。在他的努力和领导下,通用越来越多的产品得到市场的认可,其中不乏象迈锐宝和科鲁兹这样在美国市场深受欢迎的车型。
公关也是我的活儿
不像其他的汽车企业,通用汽车一直都缺乏一个像福特公司的比尔·福特或者克莱斯勒公司的李·艾科卡这样能够吸引公众的明星人物。艾克森正在努力弥补这一点。他是通用汽车近9任CEO中唯一一位愿与媒体记者前一天共进晚餐,第二天又在办公室中长聊一个小时的人。
不过,公关并不是这位CEO的长项,而是经历了一个痛苦摸索的过程。他曾经轻易地把丰田普锐斯说成是“宅人车”,而且还把福特重整林肯品牌的努力描述成“你也许还能洒一点儿圣水,但是它已经结束了。”
艾克森在这方面的努力终于有所收获,鉴于其领导通用汽车公司走向复兴,并巩固了通用在美国乃至全球市场的地位,艾克森被“芝加哥高管俱乐部”评为2012年度最佳国际经理人。
现在,艾克森所需要的人才、资源、品牌和传统都已经就位。因此,他有十足的底气回应人们对通用将面临再次破产的怀疑:“经过破产保护的涅槃重生,尽管经济的不景气和不确定性因素仍在持续,我们依然在不断变革、不断进步中。通用汽车的所有员工都有一个共同信念,我们渴望胜利!我相信我们的企业文化是我们的秘密武器,它会让我们变得与众不同。”
责任编辑:焦 晶