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摘 要：据统计，中国在海外实施的EPC项目合同额占比呈进一步上升的趋势。业主将设计、采购、施工和试运行交由承包商实施的单一责任制是EPC项目建设模式的风险的主要来源。
关键词：EPC;总承包;设计;管理
设计是EPC项目的龙头、关键，起着主导作用。在国际工程总承包项目中，中国对外工程承包企业主要采用国内设计院所、国外设计咨询公司从事设计两种设计工作模式。
一、在使用国内设计院所进行EPC工程的设计时，存在的问题有
（一）由于中国总承包企业的设计、采购和施工职能的分离，导致从事设计、采购和施工获得国际工程总承包项目后，无力独自完成一个完整的EPC项目，只能以联合体或设计以及施工分包的方式切块实施，进而使得参与各方以各自利益为第一考虑，无法从整体层面融合利益和项目。
（二）国内设计院所众多，水平参差不齐。国际工程总承包企业的设计经验缺乏，而总承包企业为了降低设计成本，不能择优选择设计院所。国内设计院所不能向总承包企业提供合格的咨询服务，导致总承包企业在投标时对工程数量、价格、设备选型、工艺设计和施工方法等方面判断不准，给项目的实施埋下了亏损的隐患。
（三）国内设计院所与国际设计咨询公司在设计组织、设计体系、标准和规范、设计理念、设计习惯、设计文件等各个方面存在较大差异。而国内设计院所在设计国际工程总承包项目时，使用或套用中国的标准和规范，使得设计产品往往不符合或不能完全满足合同的规定和要求。
（四）在使用国外标准或规范的工程项目，由于国内设计院所不熟悉欧美标准或工程所在国的标准和规范，导致国内设计院所的设计不符合合同文件的要求，很难获得业主或工程师的批准。
（五）由于国际工程总承包项目的工程所在国不同，各国或地区存在不同的设计习惯或做法存在差异，国内设计院所无法在设计阶段符合当地的设计习惯，很难获得业主或工程师的批准。
（六）由于国内设计院所的设计任务饱满，国内设计院所无力抽调设计骨干或一流设计人员从事国际工程总承包项目的设计工作，从而导致有些国际工程总承包项目的设计工作质量不高或低劣，设计图纸粗糙，设计错误百出，拖延了设计批准的时间，对项目造成了负面影响。
（七）由于工程总承包项目的所在国不同，项目性质不同，可比性较小，使得限额设计、标准化模块设计和价值工程设计这三种设计模式的实施和应用困难重重，总承包企业在设计阶段控制EPC项目成本的努力力不从心。
（八）国内的很多总承包企业尚未建立设计管理部门，或者有些企业为应付国内施工资质要求而设立的设计管理部门成为摆设。大多数总承包企业在实施EPC项目过程中，受制于设计能力、技术和人才的制约，根本没有能力或疏于对国内设计院所的设计管理，放任自流，导致项目设计周期过长，成本失控等现象的发生。
二、中国总承包企业使用国外设计咨询公司从事设计工作，存在的问题
（一）中国总承包企业受制于国外的标准和规范、设计理念、设计习惯和做法以及语言的障碍，没有能力或疏于对国外设计咨询公司的设计工作进行管理。
（二）与国内设计体制不同，大多数国家或地区的设计咨询公司多是人数较少的小型设计咨询公司。总承包企业获得项目后将设计工作交给国外的设计咨询公司后，国外的设计咨询公司又将不同专业的设计工作分包给其他设计咨询公司，可能导致设计思路无法统一，总体方案无法优化。
（三）面对国外的设计咨询公司，中国总承包企业协调困难，设计咨询公司效率低下，导致递交设计成果延迟。
（四）设计图纸深度浅，个别专业设计质量不高。
（五）如果总承包企业没有对项目成本进行约定或采取相应的控制措施，会造成项目设计失控，并导致项目成本失控的局面。如果业主或工程师审核控制较严，国外设计咨询公司一味追求设计能够通过审批，设计师保守，可能最终导致项目成本远远超过总承包企业的报价水平，造成项目的巨额亏损。
在EPC合同中，由于承包商控制工程项目的设计工作，因此，设计工作是EPC项目能否成功、承包商能否盈利的前提条件和最为关键的因素。可以说，谁掌握了设计，控制了设计流程和内容，谁就掌握了主动，有能力掌控设计的承包商将是EPC项目的赢家。只有掌握和控制了设计工作，承包商才能在EPC项目中占据主动，赢取利润。谁失去了对设计工作的控制和管理，谁就为工程项目埋下了可怕的风险，谁就是EPC项目的失败者。
三、在使用国内设计院所进行设计的情况下，国外的标准和规范成为制约设计工作的障碍，主要表现在
（一）在投标阶段，国内设计院所无法在短时间内理解、消化国外设计标准和规范以及施工规范，导致投标的技术方案或初步设计方案只能按中国标准和规范进行并作为投标文件递交给业主。在投标阶段对业主要求、工程数量和設备选型等方面理解的差异，给中标后的设计、采购和施工埋下了隐患。
（二）在设计阶段，不能按照国外的标准和规范进行设计，递交的图纸无法满足合同要求，返工、批准延迟等现象频发，导致总承包企业无法进行相应的采购和施工。在有些项目上，总承包企业被迫将国内设计院所更换为国外设计咨询公司，改变了投标报价的基础条件和实施方案，项目出现了巨大的风险敞口。
（三）在EPC项目设备选型阶段，片面地理解国外的标准和规范，忽视工程所在地区或国家的差异以及合同的具体技术标准、技术参数要求，投标阶段使用国产设备，而在设计阶段发现国产设备无法满足技术要求，不得不从欧美或第三国进口时，设备实际采购成本与投标价格出现差距，导致设备采购成本的增加，形成项目的亏损。
（四）在施工阶段，施工企业在项目初期无法按照国外施工标准和规范进行施工，延误了工程进度，并导致施工成本的增加。
四、有些项目，特别是个别大型工程项目和高端市场中的EPC项目出现了企业或项目管理中的问题，导致项目巨额亏损或出现了巨大的风险敞口，主要表现在
（一）总承包企业无法将设计、采购和施工的整体优势进行整合，无法发挥总承包企业实施EPC项目的整体优势。
（二）设计管理失控或疏于管理，总承包企业无法控制设计，设计后的工程数量、项目成本大大高于投标报价时的估算，形成巨大的“量差”，并导致巨大的“价差”，造成项目亏损。
（三）采购管理失控或疏于管理，合规经营的理念和制度亟待建立。
（四）施工过程管理的人为管理色彩过浓，企业亟待建立项目管理缺乏系统化、制度化的管理模式和体系。
（五）企业对EPC项目的风险认识不足，亟待建立EPC项目风险评估体系和制度。
五、为规避上述风险和劣势，建议加强企业组织和制度体系及自身能力建设，主要体现以下方面
（一）工程总承包企业应具有相应的组织机构，集勘察、设计、施工、采购、科研于一体，具有资金密集、技术密集、智力密集、管理水平高，具备工程总承包能力。
（二）建立和健全风险评估和管理体系。EPC项目的风险贯穿了从投标、设计、采购、施工、试运行直至交付业主使用的全过程，企业应在建立风险评估体系，使用国际上先进的风险管理工具，建立项目风险模型，实时评估、管理和控制项目风险，始终使项目风险处于可控状态之下，避免风险的累积，及时识别、评估和化解风险。
（三）国内设计院所应积极研究国外的标准和规范，解决使用国外标准和规范中的不适应的问题。积极参与国内标准和规范的翻译工作，争取在某些国家和项目推广使用中国的技术标准和规范。积极参与国外标准和规范的翻译工作，学习和掌握与设计院所业务相关的欧美主要标准和规范，熟悉欧美标准和中国标准之间的差异所在。
（四）加强和改善项目管理，解决设计管理失控，采购管理不合规，项目管理人为化的倾向。
总之，对于中国对外工程承包企业而言，打造国际工程总承包企业，建设企业的核心竞争力，使企业真正具有设计、采购和施工的综合能力，提高企业在国际工程承包市场上的竞争力和优势，任重而道远。
参考文献：
[1]中国工程咨询协会编译设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件 1999年第1版 机械工业出版社出版，2002-05-13.
关键词：EPC;总承包;设计;管理
设计是EPC项目的龙头、关键，起着主导作用。在国际工程总承包项目中，中国对外工程承包企业主要采用国内设计院所、国外设计咨询公司从事设计两种设计工作模式。
一、在使用国内设计院所进行EPC工程的设计时，存在的问题有
（一）由于中国总承包企业的设计、采购和施工职能的分离，导致从事设计、采购和施工获得国际工程总承包项目后，无力独自完成一个完整的EPC项目，只能以联合体或设计以及施工分包的方式切块实施，进而使得参与各方以各自利益为第一考虑，无法从整体层面融合利益和项目。
（二）国内设计院所众多，水平参差不齐。国际工程总承包企业的设计经验缺乏，而总承包企业为了降低设计成本，不能择优选择设计院所。国内设计院所不能向总承包企业提供合格的咨询服务，导致总承包企业在投标时对工程数量、价格、设备选型、工艺设计和施工方法等方面判断不准，给项目的实施埋下了亏损的隐患。
（三）国内设计院所与国际设计咨询公司在设计组织、设计体系、标准和规范、设计理念、设计习惯、设计文件等各个方面存在较大差异。而国内设计院所在设计国际工程总承包项目时，使用或套用中国的标准和规范，使得设计产品往往不符合或不能完全满足合同的规定和要求。
（四）在使用国外标准或规范的工程项目，由于国内设计院所不熟悉欧美标准或工程所在国的标准和规范，导致国内设计院所的设计不符合合同文件的要求，很难获得业主或工程师的批准。
（五）由于国际工程总承包项目的工程所在国不同，各国或地区存在不同的设计习惯或做法存在差异，国内设计院所无法在设计阶段符合当地的设计习惯，很难获得业主或工程师的批准。
（六）由于国内设计院所的设计任务饱满，国内设计院所无力抽调设计骨干或一流设计人员从事国际工程总承包项目的设计工作，从而导致有些国际工程总承包项目的设计工作质量不高或低劣，设计图纸粗糙，设计错误百出，拖延了设计批准的时间，对项目造成了负面影响。
（七）由于工程总承包项目的所在国不同，项目性质不同，可比性较小，使得限额设计、标准化模块设计和价值工程设计这三种设计模式的实施和应用困难重重，总承包企业在设计阶段控制EPC项目成本的努力力不从心。
（八）国内的很多总承包企业尚未建立设计管理部门，或者有些企业为应付国内施工资质要求而设立的设计管理部门成为摆设。大多数总承包企业在实施EPC项目过程中，受制于设计能力、技术和人才的制约，根本没有能力或疏于对国内设计院所的设计管理，放任自流，导致项目设计周期过长，成本失控等现象的发生。
二、中国总承包企业使用国外设计咨询公司从事设计工作，存在的问题
（一）中国总承包企业受制于国外的标准和规范、设计理念、设计习惯和做法以及语言的障碍，没有能力或疏于对国外设计咨询公司的设计工作进行管理。
（二）与国内设计体制不同，大多数国家或地区的设计咨询公司多是人数较少的小型设计咨询公司。总承包企业获得项目后将设计工作交给国外的设计咨询公司后，国外的设计咨询公司又将不同专业的设计工作分包给其他设计咨询公司，可能导致设计思路无法统一，总体方案无法优化。
（三）面对国外的设计咨询公司，中国总承包企业协调困难，设计咨询公司效率低下，导致递交设计成果延迟。
（四）设计图纸深度浅，个别专业设计质量不高。
（五）如果总承包企业没有对项目成本进行约定或采取相应的控制措施，会造成项目设计失控，并导致项目成本失控的局面。如果业主或工程师审核控制较严，国外设计咨询公司一味追求设计能够通过审批，设计师保守，可能最终导致项目成本远远超过总承包企业的报价水平，造成项目的巨额亏损。
在EPC合同中，由于承包商控制工程项目的设计工作，因此，设计工作是EPC项目能否成功、承包商能否盈利的前提条件和最为关键的因素。可以说，谁掌握了设计，控制了设计流程和内容，谁就掌握了主动，有能力掌控设计的承包商将是EPC项目的赢家。只有掌握和控制了设计工作，承包商才能在EPC项目中占据主动，赢取利润。谁失去了对设计工作的控制和管理，谁就为工程项目埋下了可怕的风险，谁就是EPC项目的失败者。
三、在使用国内设计院所进行设计的情况下，国外的标准和规范成为制约设计工作的障碍，主要表现在
（一）在投标阶段，国内设计院所无法在短时间内理解、消化国外设计标准和规范以及施工规范，导致投标的技术方案或初步设计方案只能按中国标准和规范进行并作为投标文件递交给业主。在投标阶段对业主要求、工程数量和設备选型等方面理解的差异，给中标后的设计、采购和施工埋下了隐患。
（二）在设计阶段，不能按照国外的标准和规范进行设计，递交的图纸无法满足合同要求，返工、批准延迟等现象频发，导致总承包企业无法进行相应的采购和施工。在有些项目上，总承包企业被迫将国内设计院所更换为国外设计咨询公司，改变了投标报价的基础条件和实施方案，项目出现了巨大的风险敞口。
（三）在EPC项目设备选型阶段，片面地理解国外的标准和规范，忽视工程所在地区或国家的差异以及合同的具体技术标准、技术参数要求，投标阶段使用国产设备，而在设计阶段发现国产设备无法满足技术要求，不得不从欧美或第三国进口时，设备实际采购成本与投标价格出现差距，导致设备采购成本的增加，形成项目的亏损。
（四）在施工阶段，施工企业在项目初期无法按照国外施工标准和规范进行施工，延误了工程进度，并导致施工成本的增加。
四、有些项目，特别是个别大型工程项目和高端市场中的EPC项目出现了企业或项目管理中的问题，导致项目巨额亏损或出现了巨大的风险敞口，主要表现在
（一）总承包企业无法将设计、采购和施工的整体优势进行整合，无法发挥总承包企业实施EPC项目的整体优势。
（二）设计管理失控或疏于管理，总承包企业无法控制设计，设计后的工程数量、项目成本大大高于投标报价时的估算，形成巨大的“量差”，并导致巨大的“价差”，造成项目亏损。
（三）采购管理失控或疏于管理，合规经营的理念和制度亟待建立。
（四）施工过程管理的人为管理色彩过浓，企业亟待建立项目管理缺乏系统化、制度化的管理模式和体系。
（五）企业对EPC项目的风险认识不足，亟待建立EPC项目风险评估体系和制度。
五、为规避上述风险和劣势，建议加强企业组织和制度体系及自身能力建设，主要体现以下方面
（一）工程总承包企业应具有相应的组织机构，集勘察、设计、施工、采购、科研于一体，具有资金密集、技术密集、智力密集、管理水平高，具备工程总承包能力。
（二）建立和健全风险评估和管理体系。EPC项目的风险贯穿了从投标、设计、采购、施工、试运行直至交付业主使用的全过程，企业应在建立风险评估体系，使用国际上先进的风险管理工具，建立项目风险模型，实时评估、管理和控制项目风险，始终使项目风险处于可控状态之下，避免风险的累积，及时识别、评估和化解风险。
（三）国内设计院所应积极研究国外的标准和规范，解决使用国外标准和规范中的不适应的问题。积极参与国内标准和规范的翻译工作，争取在某些国家和项目推广使用中国的技术标准和规范。积极参与国外标准和规范的翻译工作，学习和掌握与设计院所业务相关的欧美主要标准和规范，熟悉欧美标准和中国标准之间的差异所在。
（四）加强和改善项目管理，解决设计管理失控，采购管理不合规，项目管理人为化的倾向。
总之，对于中国对外工程承包企业而言，打造国际工程总承包企业，建设企业的核心竞争力，使企业真正具有设计、采购和施工的综合能力，提高企业在国际工程承包市场上的竞争力和优势，任重而道远。
参考文献：
[1]中国工程咨询协会编译设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件 1999年第1版 机械工业出版社出版，2002-05-13.