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【摘要】企业的综合计划，是为了有计划地指导企业全部生产经营活动而编制的综合性计划，企业的一切生产经营活动都要纳入到综合计划的轨道上来，成为企业全体员工的行动纲领。文章分析了黄河电力检修公司传统综合计划中存在的问题，提出了应对措施及成效。
【关键词】黄河电力检修公司 综合计划管理
一、概述
黄河电力检修工程有限公司成立于1997年12月18日，是国内较早从事流域水电站机电设备检修维护的企业。现为中国电力投资集团公司下属的专门从事电站机电设备检修、安装、维护、技术监督的专业化检修公司。
经过十几年来的发展壮大，公司实现了几大跨越。检修区域实现了跨越：在流域上，实现了从黄河流域到汉江、岷江、珠江、青衣江、大渡河等流域的跨越；在地域上，实现了从青海向甘肃、宁夏、陕西、河南、山西、广西、云南、四川等省区的跨越。检修领域实现了跨越：在行业上，实现了从水电到燃气电站、太阳能光伏电站的跨越；在业务上，实现了从单一水电机组检修维护到水力水电工程及其他工程机电设备检修、安装、维护及技术改造的跨越。检修规模实现了跨越：在单机容量上，实现了从单机75MW到700MW水电机组检修维护的跨越；在总容量上，实现了检修维护机组容量1000MW到10000MW的跨越；在机组类型上，实现了从混流式水轮机到轴流式、贯流式、冲击式水轮机等全机型的跨越。
快速发展的同时，公司传统的综合计划管理已越来越不适应发展的需要。通过近三年的不断摸索、创新与实践，结合自身特点，公司不断加强管理，调整内部相关职能，逐步建立了一套适合企业发展的综合计划管理模式，使综合计划的龙头作用日益凸显，约束力和调控力得到加强，经营业绩迅猛增长，盈利能力逐年攀升。
二、企业综合计划管理的涵义及重要性
综合计划管理是指对主要计划指标的编制、上报审批、执行、协调控制、考评等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理，实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划目标和业绩考核指标全面完成。
综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。
三、传统综合计划管理中存在的主要问题
近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着公司的不断壮大，对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，公司原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。
（一）综合计划的广度不够
传统的综合计划管理没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计劃没有纳入综合计划统一管理。
（二）综合计划的深度不够
计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。
（三）综合计划管理未形成闭环
综合计划通常由通知、申报、编制、审核、汇总、审批、下发、执行、跟踪、统计、考核和分析各个环节有机地贯穿起来。传统的综合计划中对于跟踪、考核和分析这几个环节，管理相对薄弱，监控约束力不强，分析监控跟不上精准管理的需要，没有形成闭环控制。
（四）综合计划管理没有实现常态机制
综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。
四、现今综合计划管理的改进措施
（一）提升对综合计划管理的认识
为了适应市场发展的需要，进一步加强经营管理工作，公司制定了“预算管理、计划控制、全员参与、合理开支”的原则，将综合计划管理纳入各项管理工作的首位，将其作为企业决策管理层指导和控制各项生产经营活动的依据。采用了预测—规划—年度计划—月度计划—实施—过程控制—统计分析—考核总结—反馈调整—优化提高的流程，把企业的决策、管理和操作三个层次有机地贯穿起来，形成有计划、执行、检查和改进（反馈）的闭环控制系统（PDCA），大大提高了企业计划编制、执行、跟踪、考核工作的有效性，增强了决策管理层对企业各项生产经营活动的控制作用。
（二）提高综合计划的可操作性
综合计划的编制要依据企业总体发展战略计划、企业自身实际情况、历年综合计划相关指标完成情况、同行业相关经济指标最优值、企业内外部环境等相关因素。采取自下而上的工作流程及平衡法、滚动计划、PDCA循环法、网络计划法等多种手段，从企业生产、经营、财务等多方面入手，使有限的资金用到最需要的地方。
（三）完善指标体系
在原有安全生产指标、资产经营指标、人力资源及工资指标、固定资产指标（含2000元以上零购项目、小型基建项目、科技开发项目）、大修理指标（主要指常用工器具、车辆、信息系统终端维护项目）的基础上增加物资计划、低值易耗品计划、月度工作计划、生产工程项目计划等指标。
（四）“三位一体”的管控
从综合统计管理、经济活动分析入手，完善综合计划管理工作。首先完善综合统计报表，随着电力体制改革的逐渐深入和电力市场的逐步形成，电力统计工作也由为计划经济体制服务向为市场体制服务过渡，在以往上报统计局，公司财务状况表、从业人员及工资总额表、建筑业生产工程情况表，上报上级单位年度综合计划表的同时，建立并完善企业内部生产工程项目情况表、物资收发存汇总表、生产工程成本表等，从而客观、准确、及时、全面、系统地搜集、整理和分析统计企业资料（数据），为综合计划指标的确定提供强有力的基础数据的支撑。
其次充分发挥经济活动分析工作的作用，对各种统计数据的历史演变并与各种计划及各同类单位或设备的数据进行比较、对照来说明问题，对企业电力生产经营情况、资产状况、市场环境、主要经济技术指标完成情况和存在的问题进行分析，对重要指标进行预测，并针对存在问题提出相应的对策和建议，为决策层提供参考意见和辅助决策依据。确实将综合计划管理、综合统计管理、经济活动分析，这三大部分相互联系，形成有机的整体。
（五）建立健全管理机构
为进一步加强综合计划管理工作，成立以企业负责人为主管领导，由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组，并明确工作职责和归口管理部门，将指标层层分解责任到人。并定期召开综合计划指标完成情况汇报会，及时发现问题，解决问题。
（六）以成本管理为主线，改善综合计划管理
在实施过程中以全面预算管理为核心，以成本管理为主线，以企业利润为目标，充分将综合计划管理与成本管理相结合，将计划指标从项目源头做起层层把关，统一落实。图一为计划与成本管理结合流程图。
从上图中可以看出，经营部门在成本管理这条主线中始终贯穿，将计划指标与实际值紧密相连，随时发现偏差、分析偏差、纠正偏差，这样我们经过发现问题、分析问题、解决问题的控制过程，就可使企业的综合计划达到新的平衡。
五、结束语
在近三年时间内，通过企业内部对综合计划管理一系列的调整完善，企业成本得到了有效控制，经济效益直线上升，各项财务指标同比实现大幅提升，持续保持高速增长的良好态势。公司2013年度利润大幅增长，与2012年相比增幅48.61%，与2011年相比增幅高达116.60%。公司经营业绩增长迅猛，盈利能力大幅提升，在行业内处于领先地位。
【关键词】黄河电力检修公司 综合计划管理
一、概述
黄河电力检修工程有限公司成立于1997年12月18日，是国内较早从事流域水电站机电设备检修维护的企业。现为中国电力投资集团公司下属的专门从事电站机电设备检修、安装、维护、技术监督的专业化检修公司。
经过十几年来的发展壮大，公司实现了几大跨越。检修区域实现了跨越：在流域上，实现了从黄河流域到汉江、岷江、珠江、青衣江、大渡河等流域的跨越；在地域上，实现了从青海向甘肃、宁夏、陕西、河南、山西、广西、云南、四川等省区的跨越。检修领域实现了跨越：在行业上，实现了从水电到燃气电站、太阳能光伏电站的跨越；在业务上，实现了从单一水电机组检修维护到水力水电工程及其他工程机电设备检修、安装、维护及技术改造的跨越。检修规模实现了跨越：在单机容量上，实现了从单机75MW到700MW水电机组检修维护的跨越；在总容量上，实现了检修维护机组容量1000MW到10000MW的跨越；在机组类型上，实现了从混流式水轮机到轴流式、贯流式、冲击式水轮机等全机型的跨越。
快速发展的同时，公司传统的综合计划管理已越来越不适应发展的需要。通过近三年的不断摸索、创新与实践，结合自身特点，公司不断加强管理，调整内部相关职能，逐步建立了一套适合企业发展的综合计划管理模式，使综合计划的龙头作用日益凸显，约束力和调控力得到加强，经营业绩迅猛增长，盈利能力逐年攀升。
二、企业综合计划管理的涵义及重要性
综合计划管理是指对主要计划指标的编制、上报审批、执行、协调控制、考评等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理，实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划目标和业绩考核指标全面完成。
综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。
三、传统综合计划管理中存在的主要问题
近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着公司的不断壮大，对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，公司原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。
（一）综合计划的广度不够
传统的综合计划管理没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计劃没有纳入综合计划统一管理。
（二）综合计划的深度不够
计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。
（三）综合计划管理未形成闭环
综合计划通常由通知、申报、编制、审核、汇总、审批、下发、执行、跟踪、统计、考核和分析各个环节有机地贯穿起来。传统的综合计划中对于跟踪、考核和分析这几个环节，管理相对薄弱，监控约束力不强，分析监控跟不上精准管理的需要，没有形成闭环控制。
（四）综合计划管理没有实现常态机制
综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。
四、现今综合计划管理的改进措施
（一）提升对综合计划管理的认识
为了适应市场发展的需要，进一步加强经营管理工作，公司制定了“预算管理、计划控制、全员参与、合理开支”的原则，将综合计划管理纳入各项管理工作的首位，将其作为企业决策管理层指导和控制各项生产经营活动的依据。采用了预测—规划—年度计划—月度计划—实施—过程控制—统计分析—考核总结—反馈调整—优化提高的流程，把企业的决策、管理和操作三个层次有机地贯穿起来，形成有计划、执行、检查和改进（反馈）的闭环控制系统（PDCA），大大提高了企业计划编制、执行、跟踪、考核工作的有效性，增强了决策管理层对企业各项生产经营活动的控制作用。
（二）提高综合计划的可操作性
综合计划的编制要依据企业总体发展战略计划、企业自身实际情况、历年综合计划相关指标完成情况、同行业相关经济指标最优值、企业内外部环境等相关因素。采取自下而上的工作流程及平衡法、滚动计划、PDCA循环法、网络计划法等多种手段，从企业生产、经营、财务等多方面入手，使有限的资金用到最需要的地方。
（三）完善指标体系
在原有安全生产指标、资产经营指标、人力资源及工资指标、固定资产指标（含2000元以上零购项目、小型基建项目、科技开发项目）、大修理指标（主要指常用工器具、车辆、信息系统终端维护项目）的基础上增加物资计划、低值易耗品计划、月度工作计划、生产工程项目计划等指标。
（四）“三位一体”的管控
从综合统计管理、经济活动分析入手，完善综合计划管理工作。首先完善综合统计报表，随着电力体制改革的逐渐深入和电力市场的逐步形成，电力统计工作也由为计划经济体制服务向为市场体制服务过渡，在以往上报统计局，公司财务状况表、从业人员及工资总额表、建筑业生产工程情况表，上报上级单位年度综合计划表的同时，建立并完善企业内部生产工程项目情况表、物资收发存汇总表、生产工程成本表等，从而客观、准确、及时、全面、系统地搜集、整理和分析统计企业资料（数据），为综合计划指标的确定提供强有力的基础数据的支撑。
其次充分发挥经济活动分析工作的作用，对各种统计数据的历史演变并与各种计划及各同类单位或设备的数据进行比较、对照来说明问题，对企业电力生产经营情况、资产状况、市场环境、主要经济技术指标完成情况和存在的问题进行分析，对重要指标进行预测，并针对存在问题提出相应的对策和建议，为决策层提供参考意见和辅助决策依据。确实将综合计划管理、综合统计管理、经济活动分析，这三大部分相互联系，形成有机的整体。
（五）建立健全管理机构
为进一步加强综合计划管理工作，成立以企业负责人为主管领导，由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组，并明确工作职责和归口管理部门，将指标层层分解责任到人。并定期召开综合计划指标完成情况汇报会，及时发现问题，解决问题。
（六）以成本管理为主线，改善综合计划管理
在实施过程中以全面预算管理为核心，以成本管理为主线，以企业利润为目标，充分将综合计划管理与成本管理相结合，将计划指标从项目源头做起层层把关，统一落实。图一为计划与成本管理结合流程图。
从上图中可以看出，经营部门在成本管理这条主线中始终贯穿，将计划指标与实际值紧密相连，随时发现偏差、分析偏差、纠正偏差，这样我们经过发现问题、分析问题、解决问题的控制过程，就可使企业的综合计划达到新的平衡。
五、结束语
在近三年时间内，通过企业内部对综合计划管理一系列的调整完善，企业成本得到了有效控制，经济效益直线上升，各项财务指标同比实现大幅提升，持续保持高速增长的良好态势。公司2013年度利润大幅增长，与2012年相比增幅48.61%，与2011年相比增幅高达116.60%。公司经营业绩增长迅猛，盈利能力大幅提升，在行业内处于领先地位。