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走出国门，开展跨国经营的中资企业怎样才能尽快适应新的环境，怎样才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟? 通过属地化改造提高企业在海外市场的竞争能力，这是振华 (新加坡) 工程有限公司在海外摸爬滚打十余年所得出的宝贵经验。
振华 (新加坡) 工程有限公司 (以下简称振华公司) 注册成立于 1986 年， 是中国港湾建设集团在海外的第二大公司， 主要承接港口码头建设、填海工程等与海事有关的业务。公司 2000 年合同金额达 5900 万新元 (1 新元约合 4.6 元人民币 )，完成金额 3500 万新元 ，经营规模在驻新的同类中资企业中居第一位。
成立初期，公司经历了一段时间的沉寂，1992 年开始第一笔业务。 1995 年， 振华公司承接并顺利完成了新加坡某海军基地工程，该项目合同金额达 1 亿多新元，在工程规模、技术要求等方面在新加坡海事业都颇具影响。自此，振华公司逐步树立了自己的企业形象，在本地同行及海事业有关企业中打出了知名度。
进入 2001 年，伴随全球经济增长放缓，新加坡经济也受到了很大冲击，建筑业急剧萎缩，具体表现为工程招标数量明显减少，合同金额较高的大工程更是有如“凤毛麟角”，振华公司的发展也因而遇到了前所未有的困难。面对困境，振华人并没有坐以待毙，而是积极寻找使企业尽快走出低谷的途径。
该公司一方面仍然坚持开展公司的主营业务， 积极参与本地及东南亚其它承包市场的各项工程投标，随时随地掌握市场动态，一方面开展劳务、租船、船务代理等多种经营，帮补主业，同时，全力推进企业的属地化改造，力争从管理角度入手，降低企业运营成本，提高效率, 加强企业的竞争力。在合同金额明显减少，同行企业纷纷亏损的情况下，振华公司仍然能够维持正常运转，并略有盈利。
在企业的属地化改造过程中，振华公司选择的是与新加坡本地企业合资经营，共同开拓市场的道路。 2002 年 1 月 1 日，振华公司与本地知名企业—胜科海事共同组建的合资公司正式成立，其中， 中资占新公司总股本的 81%，新方资本占 19% 。
胜科海事是新加坡本地知名企业， 其主要业务包括造船、修船、 船只改造等。胜科海事与其主要股东—胜科工业均为本地上市公司，后者不仅资本雄厚 ( 资产总值超过 50 亿新元， 是本地最大的 25 家企业之一 )，企业形象和市场信誉良好， 而且还具有政府背景 ( 政府持有股份 ) 。
振华公司介绍说，与本地企业合资合作经营，并不是该公司的创举。90 年代初， 第一批中资企业进入新加坡建筑市场，很多都采取了合资经营的策略，但结果大都不欢而散。原因主要有以下几点 :
1. 当时中资公司寻找的合作伙伴大多是同行企业，本身属于相互竞争的关系，经常由于利益分配问题发生纠纷；
2. 这些合作伙伴大都是本地的私人公司， 基本上属于中小企业，缺乏知名度和市场号召力；
3. 进入新加坡市场的中资公司虽然国内的母公司都是具有一定规模的企业， 但在海外，派出人员数量却相对较少，而且在经营活动上过于依赖本地的合作伙伴，企业的规模上不去，自己的管理人才也没有锻炼出来；
4. 合资经营之前合资双方没有合作经验，相互之间缺乏了解，基本上属于”盲婚哑嫁”。
振华公司充分吸取了这些合资经营失败的教训，经过慎重考虑 ，选择了胜科海事作为自己合资经营的伙伴。
首先，胜科海事与振华是业主与施工单位的关系，两家企业之间既不存在竞争也没有根本的利害冲突；
其次， 胜科海事在本地是知名的大企业，而且与新加坡政府有着千丝万缕的联系，合资后， 振华公司完全可以将胜科海事作为自己在本地经营的载体；
再次，振华与胜科海事的合资并非“盲婚哑嫁”，而是在多年合作的基础上， 以双方的共同利益为出发点，“自由恋爱”的结果。振华在1992年承揽的该公司在新加坡的第一笔业务就是与胜科海事合作。此后，双方又曾多次联手，共同承揽海事工程。在合作过程中，振华公司凭借自身过硬的素质和一丝不苟的敬业精神， 在工程质量、价格、信誉以及后期服务等方面，给合作伙伴留下了深刻的印象。
根据总公司的指示，结合自己在新加坡创业十余年的经验，振华公司对新的合资公司提出了几项要求 :
1. 合资公司必须尽快本土化，组建公司必须从与本地企业站在同一起跑线上，积极参与本地竞争的角度出发；
2. 合资公司必须尽快实体化，改变以往中资公司过分依赖国内力量，仅起到窗口作用的局面，新的合资公司应该具备独立参与竞标的能力；
(3) 学习新加坡的先进管理经验，从跨国经营的角度出发，充分利用中、新两地的建筑业人才和劳工。 振华的管理层在合资公司的筹建过程中做了大量的准备工作。例如，以新加坡本地企业的管理制度为蓝本，结合国际标准化组织 (ISO) 的有关要求和公司的实际情况，去芜存菁，实事求是地拟定合资公司的各项规章制度，如休假制度、财务报销制度等，改变以往管理章程主要依靠总公司红头文件的做法。
振华公司认为，与胜科海事合作，组建合资公司，对提高企业的竞争力和企业今后的发展有如下好处:
1. 可以加快企业的属地化改造进程。新的合资公司设两名主席，胜科海事派员担任其中一名主席，同时也参与合资公司的经营管理，自然而然地就将许多先进的管理经验移植到新公司；
2. 合资公司的组建使振华与胜科海事变成了利益共享的战略合作伙伴，在条件允许的情况下，胜科海事愿意将自己手中的工程项目交给新的合资公司 (2002 年已经拿到两个项目 )，并且还会适当地保持利润率；
3. 合资公司可以利用胜科海事在本地的知名度，以胜科海事为载体，承揽海事工程。必要情况下，由胜科海事高层直接出面参与竞标，其在新加坡本地市场的说服力与单纯由一家中资公司出面参与竞标绝对不可同日而语；
4. 振华公司在越南承接了一个海港项目，业主是新加坡某公司，但该公司由于种种原因，长期拖欠工程款，后由胜科海事出面协调，业主考虑到胜科海事的背景及影响力，很快便付清了欠款；
5. 新加坡准备投资 20 多亿新元，建造一个大型船厂，胜科海事已经委托振华公司着手该项目的前期准备及设计规划等工作，胜科海事准备在船厂项目正式启动后, 将振华作为主要的施工力量，这将为振华今后 10 年的健康发展提供有力保障。由于船厂项目的规模很大，除土木工程外，现有港机设备的搬迁、改造、维护， 新设备及其他原材料的采购，也将为振华公司乃至中国有关行业企业带来巨大的商机。
振华公司计划在拿到大船厂项目后，提高胜科海事在合资公司中的持股比例 ( 由目前的 19% 提高到 35%)，使公司的股权结构更加合理，使合资公司的运作更接近本地企业规范，同时进一步推动双方的全面合作。
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中国政府加大对境外加工类投资支持力度
2004年初，商务部与财政部、国家外汇管理局等有关部门出台了一系列鼓励企业开展境外加工类投资的政策与措施，主要包括简化审批手续、下放审批权限、加大对该类境外投资的资金支持力度、完善信息服务体系等。
新的措施规定，中方投资额在300万美元以下的境外加工类投资项目的审批下放到地方省级外经贸主管部门，其外汇资金来源审查也由投资主体所在地方外汇管理部门办理，同时，取消对项目建议书和可行性研究报告的审查，从而方便了企业。在资金扶持方面，进一步扩大了项目贷款贴息范围，提高了贴息比例，降低了企业的投资成本。
商务部还在政府公共网站上建立了企业境外投资意向信息库和境外投资项目招商信息库，发布相关信息，为境内外各类机构和企业搭建了一个相互了解和沟通的信息平台。
中国来新加坡招商引资展露新特色
1．地域宽
2003年前来新加坡的中国招商团不仅来自沿海地区，也有来自东北和西部的省市，特别是辽宁省的招商团一行500人，规模浩大，总共签署了8亿8000万美元（15亿新元）的合作协议。由100多人组成的吉林省招商代表团共签署了4亿美元的协议。除此以外，宁夏、新疆和重庆等西部省市2003年也加强了在新加坡的招商活动。
2．领域广
2003年中国招商的领域比以前更广，几乎涉及到所有产业部门。其中，在工业园区建设、小城镇和城区片区开发方面尤其突出。譬如，新加坡的许兄弟集团就同吉宝置业一起参与在沈阳规划与发展占地约2平方公里的“浑南—新加坡城镇”项目。
中新两国2003年在港口建设和航空领域的合作层次提高，成绩也相当显著。中国远洋运输集团同新加坡港务集团，首次在本地合资经营码头泊位，并将联手投资海外集装箱码头项目，特别是同上海港务集团合作，计划投资上海大小洋山港。同时，新加坡港务集团同中国大连港的合作也积极展开。两国也在厦门设立管理培训中心，提供机场管理培训课程，协助中国机场培训人才。
3．双向型
原来招商仅仅是邀请本地商家前往中国投资，是“单向型”活动，现在却发展成了“双向型”互动关系，即除了本地商家前往中国发展外，也在本地设立“中国中心”或各省中心，让来自中国不同省市的企业和商家，利用新加坡作为进入区域和世界市场的重要平台和商品中转中枢。
需要注意的是：除了事前做足功课以外，还要注意事后跟踪。同时，各地要统筹安排，不要同样一个地方派出几队人马重复招商，而要注意提高每次招商的质量。
振华 (新加坡) 工程有限公司 (以下简称振华公司) 注册成立于 1986 年， 是中国港湾建设集团在海外的第二大公司， 主要承接港口码头建设、填海工程等与海事有关的业务。公司 2000 年合同金额达 5900 万新元 (1 新元约合 4.6 元人民币 )，完成金额 3500 万新元 ，经营规模在驻新的同类中资企业中居第一位。
成立初期，公司经历了一段时间的沉寂，1992 年开始第一笔业务。 1995 年， 振华公司承接并顺利完成了新加坡某海军基地工程，该项目合同金额达 1 亿多新元，在工程规模、技术要求等方面在新加坡海事业都颇具影响。自此，振华公司逐步树立了自己的企业形象，在本地同行及海事业有关企业中打出了知名度。
进入 2001 年，伴随全球经济增长放缓，新加坡经济也受到了很大冲击，建筑业急剧萎缩，具体表现为工程招标数量明显减少，合同金额较高的大工程更是有如“凤毛麟角”，振华公司的发展也因而遇到了前所未有的困难。面对困境，振华人并没有坐以待毙，而是积极寻找使企业尽快走出低谷的途径。
该公司一方面仍然坚持开展公司的主营业务， 积极参与本地及东南亚其它承包市场的各项工程投标，随时随地掌握市场动态，一方面开展劳务、租船、船务代理等多种经营，帮补主业，同时，全力推进企业的属地化改造，力争从管理角度入手，降低企业运营成本，提高效率, 加强企业的竞争力。在合同金额明显减少，同行企业纷纷亏损的情况下，振华公司仍然能够维持正常运转，并略有盈利。
在企业的属地化改造过程中，振华公司选择的是与新加坡本地企业合资经营，共同开拓市场的道路。 2002 年 1 月 1 日，振华公司与本地知名企业—胜科海事共同组建的合资公司正式成立，其中， 中资占新公司总股本的 81%，新方资本占 19% 。
胜科海事是新加坡本地知名企业， 其主要业务包括造船、修船、 船只改造等。胜科海事与其主要股东—胜科工业均为本地上市公司，后者不仅资本雄厚 ( 资产总值超过 50 亿新元， 是本地最大的 25 家企业之一 )，企业形象和市场信誉良好， 而且还具有政府背景 ( 政府持有股份 ) 。
振华公司介绍说，与本地企业合资合作经营，并不是该公司的创举。90 年代初， 第一批中资企业进入新加坡建筑市场，很多都采取了合资经营的策略，但结果大都不欢而散。原因主要有以下几点 :
1. 当时中资公司寻找的合作伙伴大多是同行企业，本身属于相互竞争的关系，经常由于利益分配问题发生纠纷；
2. 这些合作伙伴大都是本地的私人公司， 基本上属于中小企业，缺乏知名度和市场号召力；
3. 进入新加坡市场的中资公司虽然国内的母公司都是具有一定规模的企业， 但在海外，派出人员数量却相对较少，而且在经营活动上过于依赖本地的合作伙伴，企业的规模上不去，自己的管理人才也没有锻炼出来；
4. 合资经营之前合资双方没有合作经验，相互之间缺乏了解，基本上属于”盲婚哑嫁”。
振华公司充分吸取了这些合资经营失败的教训，经过慎重考虑 ，选择了胜科海事作为自己合资经营的伙伴。
首先，胜科海事与振华是业主与施工单位的关系，两家企业之间既不存在竞争也没有根本的利害冲突；
其次， 胜科海事在本地是知名的大企业，而且与新加坡政府有着千丝万缕的联系，合资后， 振华公司完全可以将胜科海事作为自己在本地经营的载体；
再次，振华与胜科海事的合资并非“盲婚哑嫁”，而是在多年合作的基础上， 以双方的共同利益为出发点，“自由恋爱”的结果。振华在1992年承揽的该公司在新加坡的第一笔业务就是与胜科海事合作。此后，双方又曾多次联手，共同承揽海事工程。在合作过程中，振华公司凭借自身过硬的素质和一丝不苟的敬业精神， 在工程质量、价格、信誉以及后期服务等方面，给合作伙伴留下了深刻的印象。
根据总公司的指示，结合自己在新加坡创业十余年的经验，振华公司对新的合资公司提出了几项要求 :
1. 合资公司必须尽快本土化，组建公司必须从与本地企业站在同一起跑线上，积极参与本地竞争的角度出发；
2. 合资公司必须尽快实体化，改变以往中资公司过分依赖国内力量，仅起到窗口作用的局面，新的合资公司应该具备独立参与竞标的能力；
(3) 学习新加坡的先进管理经验，从跨国经营的角度出发，充分利用中、新两地的建筑业人才和劳工。 振华的管理层在合资公司的筹建过程中做了大量的准备工作。例如，以新加坡本地企业的管理制度为蓝本，结合国际标准化组织 (ISO) 的有关要求和公司的实际情况，去芜存菁，实事求是地拟定合资公司的各项规章制度，如休假制度、财务报销制度等，改变以往管理章程主要依靠总公司红头文件的做法。
振华公司认为，与胜科海事合作，组建合资公司，对提高企业的竞争力和企业今后的发展有如下好处:
1. 可以加快企业的属地化改造进程。新的合资公司设两名主席，胜科海事派员担任其中一名主席，同时也参与合资公司的经营管理，自然而然地就将许多先进的管理经验移植到新公司；
2. 合资公司的组建使振华与胜科海事变成了利益共享的战略合作伙伴，在条件允许的情况下，胜科海事愿意将自己手中的工程项目交给新的合资公司 (2002 年已经拿到两个项目 )，并且还会适当地保持利润率；
3. 合资公司可以利用胜科海事在本地的知名度，以胜科海事为载体，承揽海事工程。必要情况下，由胜科海事高层直接出面参与竞标，其在新加坡本地市场的说服力与单纯由一家中资公司出面参与竞标绝对不可同日而语；
4. 振华公司在越南承接了一个海港项目，业主是新加坡某公司，但该公司由于种种原因，长期拖欠工程款，后由胜科海事出面协调，业主考虑到胜科海事的背景及影响力，很快便付清了欠款；
5. 新加坡准备投资 20 多亿新元，建造一个大型船厂，胜科海事已经委托振华公司着手该项目的前期准备及设计规划等工作，胜科海事准备在船厂项目正式启动后, 将振华作为主要的施工力量，这将为振华今后 10 年的健康发展提供有力保障。由于船厂项目的规模很大，除土木工程外，现有港机设备的搬迁、改造、维护， 新设备及其他原材料的采购，也将为振华公司乃至中国有关行业企业带来巨大的商机。
振华公司计划在拿到大船厂项目后，提高胜科海事在合资公司中的持股比例 ( 由目前的 19% 提高到 35%)，使公司的股权结构更加合理，使合资公司的运作更接近本地企业规范，同时进一步推动双方的全面合作。
相关链接 >>>
中国政府加大对境外加工类投资支持力度
2004年初，商务部与财政部、国家外汇管理局等有关部门出台了一系列鼓励企业开展境外加工类投资的政策与措施，主要包括简化审批手续、下放审批权限、加大对该类境外投资的资金支持力度、完善信息服务体系等。
新的措施规定，中方投资额在300万美元以下的境外加工类投资项目的审批下放到地方省级外经贸主管部门，其外汇资金来源审查也由投资主体所在地方外汇管理部门办理，同时，取消对项目建议书和可行性研究报告的审查，从而方便了企业。在资金扶持方面，进一步扩大了项目贷款贴息范围，提高了贴息比例，降低了企业的投资成本。
商务部还在政府公共网站上建立了企业境外投资意向信息库和境外投资项目招商信息库，发布相关信息，为境内外各类机构和企业搭建了一个相互了解和沟通的信息平台。
中国来新加坡招商引资展露新特色
1．地域宽
2003年前来新加坡的中国招商团不仅来自沿海地区，也有来自东北和西部的省市，特别是辽宁省的招商团一行500人，规模浩大，总共签署了8亿8000万美元（15亿新元）的合作协议。由100多人组成的吉林省招商代表团共签署了4亿美元的协议。除此以外，宁夏、新疆和重庆等西部省市2003年也加强了在新加坡的招商活动。
2．领域广
2003年中国招商的领域比以前更广，几乎涉及到所有产业部门。其中，在工业园区建设、小城镇和城区片区开发方面尤其突出。譬如，新加坡的许兄弟集团就同吉宝置业一起参与在沈阳规划与发展占地约2平方公里的“浑南—新加坡城镇”项目。
中新两国2003年在港口建设和航空领域的合作层次提高，成绩也相当显著。中国远洋运输集团同新加坡港务集团，首次在本地合资经营码头泊位，并将联手投资海外集装箱码头项目，特别是同上海港务集团合作，计划投资上海大小洋山港。同时，新加坡港务集团同中国大连港的合作也积极展开。两国也在厦门设立管理培训中心，提供机场管理培训课程，协助中国机场培训人才。
3．双向型
原来招商仅仅是邀请本地商家前往中国投资，是“单向型”活动，现在却发展成了“双向型”互动关系，即除了本地商家前往中国发展外，也在本地设立“中国中心”或各省中心，让来自中国不同省市的企业和商家，利用新加坡作为进入区域和世界市场的重要平台和商品中转中枢。
需要注意的是：除了事前做足功课以外，还要注意事后跟踪。同时，各地要统筹安排，不要同样一个地方派出几队人马重复招商，而要注意提高每次招商的质量。