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跨过了市场、产品、资本、股权等门槛，这帮疫苗科学家创业成功，并成为2010年创业板上最大的奇迹。
在昆明翠湖边的科学家沙龙餐厅里，李云春穿着宽大的西服走过来。我们坐在餐厅后院一棵树下，这位董事长显然有顾虑，说话斟字酌句，不时下意识以手捂嘴。今年5月，云南沃森生物技术股份有限公司刚刚爆出三个疫苗项目合作合同解除或终止的消息，股价大跌。李云春显然对记者还有些警惕。
昆明的天气波谲云诡，一会儿就下雨了，我们转到室内继续聊，吃着饭，他慢慢放松下来，谈到了沃森生物的来龙去脉和公司发展初期的疫苗江湖故事，说完还忘不了交代一句：
“你们可以去跟陈总聊，你就说是我说的。”陈总——陈尔佳是沃森生物副总经理。
当天晚上，在科学家沙龙，我们见到了身材精悍的陈尔佳。陈尔佳更像一位科研院所的知识分子，他还带着书生意气，思辨能力强，隐约可见年轻时桀骜不驯的影子——当年他是因为被研究所领导批评一怒之下辞职的。
我们从晚上七点钟聊到十点半。陈尔佳聊得高兴，“咱们再换个地方吧。”我们在附近的一个茶馆里接着聊，直到凌晨三四点钟。
一帮科学家组团创业，造就了一个创业板奇迹的故事由此展开。
“集成创新”
沃森生物的核心中高层几乎全部来自业内的几大生物所。但和一般的科研人员不同，他们在研发新产品时，并不一味追求原创性，目的是保证研发的成功率。“集成创新”成为公司研发的指导思想。
“作为企业，我们首先要考虑研发的产品是否是市场需要的，即市场导向，因此，我们的战略主要是立足集成创新，即引进、吸收、消化、再创新，对国内同行力争做到人无我有，人有我强。”李云春说，至于今年结束的那三个项目，“是我们尝试的探索性研发项目，实验结果不理想，项目终止是很正常的，在预算内控制了风险，保障了企业利益。”
沃森每开发一个产品，通常遵循四条原则来决策：首先考虑市场需不需要这个产品；第二考虑的是该产品的技术成熟度如何；第三是人才储备情况；第四才是资金问题。
“这四个条件缺一不可，而且顺序不能随意打乱。”
确定一个项目有市场需求之后，他们接下来要看国内外有没有现成的生产品控工艺技术。“我们希望技术的成熟度越高越好，攻关的程度最好不要超过5％，最多不超10％。因为创新度太高，就意味着研发的风险大，开发这个产品的周期就长、投入就大。”
最开始，沃森在这方面吃过苦头。沃森第一个项目甲肝疫苗的创新度就很高，创办初期，科技人员有技术情结，总想搞高精尖产品。这个产品从2001年开始开发，直到2009年才上市。
项目虽好，但为了公司能生存下去，他们不得不把它卖给了上海一家公司。“那时候说过一句话，叫‘卖女儿养儿子’嘛，被迫的。”李云春至今非常心疼。
2007年上市销售的Hib(b型流感嗜血杆菌结合疫苗)是沃森产品策略的典型。自2003年起，沃森决定转向主攻Hib等一系列细菌性新型结合疫苗，终于Hib成为第一个开发成功的产品。如今，Hib已经成为沃森的主打产品之一。
“在沃森，关于科技活动所有的资源配置和行为方式，都必须指向唯一的目标——保证企业在市场上成功。”陈尔佳说得看似轻松，但要这帮科学家如此转变并不容易。最早的时候，沃森的研发团队叫“产品开发”团队，很多人都觉得别扭，好像斯文扫地。
“我说没有什么丢人的。”陈尔佳说，“每个高学历的人才想加入沃森的时候，我都会很清楚地告诉他，如果你想当院士，如果你想得诺贝尔奖，如果你想做很好的科学研究，我希望你到别的地方去而不是到沃森来。我们的研发人员一定要到第一线去跟客户交流，这就是我们的指导思想。”
从研发服务开始
陈尔佳当年也是准备要当院士甚至拿诺贝尔奖的人。他研究生毕业，去了昆明医药生物所，和李云春是同事，很快就赶上了中国疫苗产业的历史性机遇。
1997年，昆明医药生物所举办全国疫苗订货大会，当年李云春是昆明所的销售部门负责人。那是计划经济模式下的最后一次全国疫苗订货大会。在上世纪九十年代，疫苗采购由省疾控中心(CDC)主导，流通渠道严格按照省、市、县三级模式来管理，高度垄断。疫苗界每年开一次订货大会，通常由当年的六大生物制品研究所加上昆明生物所七个所轮流做东组织。
市场化改革随后到来，一些企业打破按片区供货的框框，跨区域销售，各地忽然冒出了“七大所”以外的疫苗厂家。“诸侯纷争，鱼龙混杂，产品质量参差不齐，市场次序紊乱。”科班出身的李云春有点不理解。
在李云春的认知世界里，疫苗是典型的三高行业，即高政策壁垒、高技术壁垒与高资金壁垒。“那时候会经常听到国外同行或出国的同事说，国产疫苗工艺落后，质量标准低，我们隐约感觉行业面临重大发展机会，于是暗下决心，决定下海自己干。”
但最先离职的是陈尔佳。1999年，他因为不满研究所的体制，冲动之下辞职，先是在一家叫润生的公司卖医疗器材，那是李云春和一帮朋友搞的公司。过了一段时间，他们决定成立一家生物技术公司，写了人生中第一个商业计划书，去找投资人。2001年年初，润生、盟生药业、伯沃特共同出资成立沃森生物。
但沃森成立之初，并没打算生产疫苗，其定位是为大企业搞研发服务。直到遇到云大科技之后，他们才开始自己做产业化。当时上市不久的云大科技想进入医药行业，偶然间找到陈尔佳和李云春，向他们咨询技术问题，之后邀请他们加盟。
“我们原话这样说的：也不是说不可以考虑，但是你们要做化学药、中药，我们都不懂，要搞疫苗我们可以考虑。”李云春说。当时他们也许只是一句戏言，没想到对方当真了。2000年年底，云大科技的老总找到他俩，前者收购了大连汉信疫苗公司。于是，大连就成为疫苗生产基地，沃森是研发中心。
当时汉信只有一个老工艺的狂犬疫苗，1到8月的销售收入只有400万，9月起李云春团队接管，三个月就使当年新增销售收入1200万，实现利润300万。第二年销售收入达到7500万，净利润4000万。他们被视为疫苗英雄。
那段在大连公司的岁月，陈尔佳非常怀念。但好日子没持续多久。2003年起，云大科技股东变幻莫测，内部产生分歧，沃森团队决定自谋出路。2004年夏，他们出资200万元，回购了云大科技持有的45％股份并撤离大连。“我们是被逼出来的，收回沃森生物的控制权之后，重新规划发展战略。”李云春说。2004年，沃森转型自己生产疫苗。
“那时候对我们来说涉足疫苗生产是高不可攀的，建一个车间动辄过亿。”
玉溪高新地产公司投给沃森生物1000万元，沃森用这笔钱建好了厂房。沃森从一个研发服务型的公司，正式开启了产业化进程，走上了“技工贸”的道路。
“沃森的创业和发展历程有其独特性和代表性，我们这一群科技人员从研发起步，走技、工、贸的发展道路，没有梦想是走不到今天的。”李云春以微软为例子，“微软其实也是这样走过来的，比尔-盖茨也是科技人员创业，不断以股权激励的方式吸引人才，不断引入VC融资获得发展资金，不断投入巨资研发新产品，促进微软的高成长。”
跨过了市场、技术、资本、股权等门槛，这帮疫苗科学家创业成功，并成为2010年创业板上最大的奇迹。2010年11月，沃森生物登陆创业板，创当时创业板最高发行价纪录。
在昆明翠湖边的科学家沙龙餐厅里，李云春穿着宽大的西服走过来。我们坐在餐厅后院一棵树下，这位董事长显然有顾虑，说话斟字酌句，不时下意识以手捂嘴。今年5月，云南沃森生物技术股份有限公司刚刚爆出三个疫苗项目合作合同解除或终止的消息，股价大跌。李云春显然对记者还有些警惕。
昆明的天气波谲云诡，一会儿就下雨了，我们转到室内继续聊，吃着饭，他慢慢放松下来，谈到了沃森生物的来龙去脉和公司发展初期的疫苗江湖故事，说完还忘不了交代一句：
“你们可以去跟陈总聊，你就说是我说的。”陈总——陈尔佳是沃森生物副总经理。
当天晚上，在科学家沙龙，我们见到了身材精悍的陈尔佳。陈尔佳更像一位科研院所的知识分子，他还带着书生意气，思辨能力强，隐约可见年轻时桀骜不驯的影子——当年他是因为被研究所领导批评一怒之下辞职的。
我们从晚上七点钟聊到十点半。陈尔佳聊得高兴，“咱们再换个地方吧。”我们在附近的一个茶馆里接着聊，直到凌晨三四点钟。
一帮科学家组团创业，造就了一个创业板奇迹的故事由此展开。
“集成创新”
沃森生物的核心中高层几乎全部来自业内的几大生物所。但和一般的科研人员不同，他们在研发新产品时，并不一味追求原创性，目的是保证研发的成功率。“集成创新”成为公司研发的指导思想。
“作为企业，我们首先要考虑研发的产品是否是市场需要的，即市场导向，因此，我们的战略主要是立足集成创新，即引进、吸收、消化、再创新，对国内同行力争做到人无我有，人有我强。”李云春说，至于今年结束的那三个项目，“是我们尝试的探索性研发项目，实验结果不理想，项目终止是很正常的，在预算内控制了风险，保障了企业利益。”
沃森每开发一个产品，通常遵循四条原则来决策：首先考虑市场需不需要这个产品；第二考虑的是该产品的技术成熟度如何；第三是人才储备情况；第四才是资金问题。
“这四个条件缺一不可，而且顺序不能随意打乱。”
确定一个项目有市场需求之后，他们接下来要看国内外有没有现成的生产品控工艺技术。“我们希望技术的成熟度越高越好，攻关的程度最好不要超过5％，最多不超10％。因为创新度太高，就意味着研发的风险大，开发这个产品的周期就长、投入就大。”
最开始，沃森在这方面吃过苦头。沃森第一个项目甲肝疫苗的创新度就很高，创办初期，科技人员有技术情结，总想搞高精尖产品。这个产品从2001年开始开发，直到2009年才上市。
项目虽好，但为了公司能生存下去，他们不得不把它卖给了上海一家公司。“那时候说过一句话，叫‘卖女儿养儿子’嘛，被迫的。”李云春至今非常心疼。
2007年上市销售的Hib(b型流感嗜血杆菌结合疫苗)是沃森产品策略的典型。自2003年起，沃森决定转向主攻Hib等一系列细菌性新型结合疫苗，终于Hib成为第一个开发成功的产品。如今，Hib已经成为沃森的主打产品之一。
“在沃森，关于科技活动所有的资源配置和行为方式，都必须指向唯一的目标——保证企业在市场上成功。”陈尔佳说得看似轻松，但要这帮科学家如此转变并不容易。最早的时候，沃森的研发团队叫“产品开发”团队，很多人都觉得别扭，好像斯文扫地。
“我说没有什么丢人的。”陈尔佳说，“每个高学历的人才想加入沃森的时候，我都会很清楚地告诉他，如果你想当院士，如果你想得诺贝尔奖，如果你想做很好的科学研究，我希望你到别的地方去而不是到沃森来。我们的研发人员一定要到第一线去跟客户交流，这就是我们的指导思想。”
从研发服务开始
陈尔佳当年也是准备要当院士甚至拿诺贝尔奖的人。他研究生毕业，去了昆明医药生物所，和李云春是同事，很快就赶上了中国疫苗产业的历史性机遇。
1997年，昆明医药生物所举办全国疫苗订货大会，当年李云春是昆明所的销售部门负责人。那是计划经济模式下的最后一次全国疫苗订货大会。在上世纪九十年代，疫苗采购由省疾控中心(CDC)主导，流通渠道严格按照省、市、县三级模式来管理，高度垄断。疫苗界每年开一次订货大会，通常由当年的六大生物制品研究所加上昆明生物所七个所轮流做东组织。
市场化改革随后到来，一些企业打破按片区供货的框框，跨区域销售，各地忽然冒出了“七大所”以外的疫苗厂家。“诸侯纷争，鱼龙混杂，产品质量参差不齐，市场次序紊乱。”科班出身的李云春有点不理解。
在李云春的认知世界里，疫苗是典型的三高行业，即高政策壁垒、高技术壁垒与高资金壁垒。“那时候会经常听到国外同行或出国的同事说，国产疫苗工艺落后，质量标准低，我们隐约感觉行业面临重大发展机会，于是暗下决心，决定下海自己干。”
但最先离职的是陈尔佳。1999年，他因为不满研究所的体制，冲动之下辞职，先是在一家叫润生的公司卖医疗器材，那是李云春和一帮朋友搞的公司。过了一段时间，他们决定成立一家生物技术公司，写了人生中第一个商业计划书，去找投资人。2001年年初，润生、盟生药业、伯沃特共同出资成立沃森生物。
但沃森成立之初，并没打算生产疫苗，其定位是为大企业搞研发服务。直到遇到云大科技之后，他们才开始自己做产业化。当时上市不久的云大科技想进入医药行业，偶然间找到陈尔佳和李云春，向他们咨询技术问题，之后邀请他们加盟。
“我们原话这样说的：也不是说不可以考虑，但是你们要做化学药、中药，我们都不懂，要搞疫苗我们可以考虑。”李云春说。当时他们也许只是一句戏言，没想到对方当真了。2000年年底，云大科技的老总找到他俩，前者收购了大连汉信疫苗公司。于是，大连就成为疫苗生产基地，沃森是研发中心。
当时汉信只有一个老工艺的狂犬疫苗，1到8月的销售收入只有400万，9月起李云春团队接管，三个月就使当年新增销售收入1200万，实现利润300万。第二年销售收入达到7500万，净利润4000万。他们被视为疫苗英雄。
那段在大连公司的岁月，陈尔佳非常怀念。但好日子没持续多久。2003年起，云大科技股东变幻莫测，内部产生分歧，沃森团队决定自谋出路。2004年夏，他们出资200万元，回购了云大科技持有的45％股份并撤离大连。“我们是被逼出来的，收回沃森生物的控制权之后，重新规划发展战略。”李云春说。2004年，沃森转型自己生产疫苗。
“那时候对我们来说涉足疫苗生产是高不可攀的，建一个车间动辄过亿。”
玉溪高新地产公司投给沃森生物1000万元，沃森用这笔钱建好了厂房。沃森从一个研发服务型的公司，正式开启了产业化进程，走上了“技工贸”的道路。
“沃森的创业和发展历程有其独特性和代表性，我们这一群科技人员从研发起步，走技、工、贸的发展道路，没有梦想是走不到今天的。”李云春以微软为例子，“微软其实也是这样走过来的，比尔-盖茨也是科技人员创业，不断以股权激励的方式吸引人才，不断引入VC融资获得发展资金，不断投入巨资研发新产品，促进微软的高成长。”
跨过了市场、技术、资本、股权等门槛，这帮疫苗科学家创业成功，并成为2010年创业板上最大的奇迹。2010年11月，沃森生物登陆创业板，创当时创业板最高发行价纪录。