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方洪波的终极梦想，是把美的建成一家真正意义上的全球化公司，但如何整合德国、日本企业从而实现跨文化、全球化经营，如何管理好一家世界五百强体量的超级公司，挑战是巨大的。
“我不认為美的是成功的企业，每天都面临着各种困难和挑战。”10月12日，在接受《财经》记者采访时，美的集团董事长兼总裁方洪波保持着一贯的冷静。
连续两年登上财富500强，市值超3000亿元稳居中国家电行业第一。作为一家从顺德北滘小镇上走出的世界级家电巨头，美的今天的成绩有目共睹。尤其方洪波执掌美的这五年，美的成为整个行业进步最快的公司，也是中国制造业企业转型升级的一个典型样本。
“敢于自我否定，不断对过去成功的模式、经验进行颠覆，找到新的路径，是美的能够走到今天的根本原因。”方洪波说，未来美的要构建新的竞争能力，从一条高速公路拐到新的高速公路上去。
今年7月，美的集团年中工作会议上，方洪波演讲，“道阻且长、行则将至”，美的要拿出2012年壮士断臂的勇气，自我否定，重新出发。美的要为三年五年后的新高度启动新一轮变革。
站在一个新的起点上，如何再次跨越，确是个挑战。今年3月8日，美的集团在上海宣布了公司未来的新战略目标——成为一家全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统的科技集团。
方洪波认为随之而来的挑战也是巨大的，如何整合德国、日本企业从而实现跨文化、全球化经营，如何管理好一家世界500强体量的超级公司，这是摆在美的集团管理层面前的难题。方洪波的终极梦想是把美的建成一家真正意义上的全球化公司。
今年7月，美的集团再次登上《财富》世界500强榜单，排名第450位，较去年上升31位，成为连续两次入榜的唯一一家中国家电企业。今年上半年，美的实现营业收入达到了1245亿元，归母公司净利润达到108亿元，为历史最好水平。
美的集团董秘江鹏在接受媒体采访时直言，“美的的规模从百亿元快速增长到千亿元，靠的就是并购。”
美的集团2016年海外收入规模达640亿元，占收入比重约40%。作为一家世界500强企业，美的全球经营的雏形已经具备。江鹏告诉《财经》记者，预计今年海外收入估计会占到一半。
美的集团靓丽的半年报成绩与库卡中国业务的提升密不可分。2016年，美的集团以292亿元收购全球领先的工业机器人制造商、德国库卡94.55%的股权，打响其家电企业转型第一枪。2017年上半年，库卡营收135.13亿元，净利4.51亿元，分别同比增长35%、98%，达到历史最高水平。
“美的为什么能够收购库卡？因为有盈利、有现金流。”在方洪波看来，中国企业近年来进行海外投资的实力来自于此前长期贸易分工和贸易交换的资本积累。
实际上，早在五年前，美的提出战略转型时，“全球经营”就是其三大方向之一。
此前，美的于2010年收购埃及Miraco公司32.5%的股份，2011年收购开利公司拉美业务。2016年，美的集团收购意大利Clivet公司80%的股权，向伊莱克斯收购Eureka吸尘器品牌及其大部分资产，收购日本东芝生活电器株式会社80.1%的股权，获得了东芝品牌40年的全球授权以及5000多项专利技术。
自2015年起，美的集团逐步与日本、韩国、瑞典企业进行合作合资，依托合作方优势，更为积极地进入多领域市场，并借助公司生产优势形成协同效应，巩固中国市场地位。
通过一系列的外延式并购扩张，美的集团在海外形成了多品牌运营的格局，也使其可以深入低中高多层次市场，全面覆盖家电消费者。而美的国际化并购路径则从买产品、买技术，逐步过渡到买市场、买渠道，最后则是买品牌、买科技能力。
在国内市场，美的集团已然通过多年的并购，进行了相关多元化，减少了对空调业务的依赖。
如今，系列收购给美的带来的协同效应正在逐步显现。在美的2017战略发布会上，美的携合作伙伴库卡和高创阐述了其转型战略：从家电企业到“智慧家居+智能制造”，美的将通过“双智”战略变身为全球化科技集团。
美的集团半年报公布之后，多家券商给予了买入、增持等投资建议。美国花旗集团近期的研报对美的集团维持买入投资评级，这一建议是基于美的集团强劲的空调销售势头，白色家电/厨房及小家电的超凡表现，以及最近收购的新兴贡献。
香港群益证券认为，短期美的集团公司白电出货量仍将保持快速增长，中长期来看，公司整合东芝、Clivet 等品牌，将会增强公司的技术实力和在全球的影响力。而整合库卡集团将会使得公司直接站在智能制造的高点，提升效率并可拓展新的增长点。
时间回溯到2011年，尽管有家电下乡、节能惠民等系列政策刺激，但行业增速明显放缓。伴随着中国家电行业进入存量更新需求时代，美的面临不小的挑战。
2011年中，美的电器的财务报表出现了三年来的首次下滑。在销售规模同比增长58.97%的情况下，归属于上市公司股东的净利润仅仅增长了13.64%，除冰箱以外的所有产品均呈现利润下降。
2012年8月，美的集团创始人何享健将美的集团董事长的职位交给了45岁的职业经理人方洪波。
在2017年中工作会议上，方洪波回忆说：“接手董事长时，美的正面临困难和挑战。我推行了一系列暴风骤雨的变革、壮士断臂的调整，才有今天的局面。”
彼时，方洪波认为，原来以规模为导向的发展模式难以持续，中国制造业的根本出路，是通过技术进步来带动产业升级，从低端制造业向高端制造业，从低附加值向高附加值，从落后制造业向先进制造业发展的积累和渐进。 据方洪波介绍，2012年美的在投资上做了180度的调整。一刀切停止了传统的、粗放式的投资，进行了以产品研发、技术创新为核心的投资布局，提出了“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略，围绕这三方面构建新的竞争能力。“我们今天，包括未来五年，依然是这三个方向。”他说。
谈及2012年以来美的集团的转型，方洪波用了“两条高速公路”来形容。“当时的情景就像美的这辆汽车跑在一条高速公路上。何总把公司交给我的时候，我不仅要80码跑，还要跑到100码，原有的业务、模式还得继续。同时他告诉我前方就是尽头，你必须要快速找到一个出口，拐到一条新的高速公路上去。”
“如果美的2012年没有转，那今天转可能也不行，因为你没有这个能力了。”方洪波说，今天回头去看，我认为我们当初应该更加坚决和彻底。
转型遇到的最大阻力莫过于过去形成的“路径依赖”。准确说，转型最大的障碍是人和体系，据方洪波回忆，彼时，核心的管理团队里存在很多分歧，甚至在2014年春节后，有管理层公开提出质疑，认为转型的战略方向存在问题。
“沟通是最重要的，允许存异，当无法求同时，需要进行大规模的人事调整。不换思路就换人。”据方洪波告知，当时就调整了约三分之一的核心管理层。
2013年，美的集团通过与美的电器换股的方式完成了公司的整体上市，通过整合优化大家电、小家电、机电及物流等产业资源，美的一体化的产业链协同运作能力与资源共享能力大幅提升。
实现整体上市之后，美的集团形成了企业创始人、战略投资者、流通股东以及管理层相结合的股权结构。面对不同层级的公司核心管理及技术团队，公司推出了四期股权激励计划、一期限制性股票激励计划及三期高层“合伙人”持股计划，搭建了经营层与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励机制。
此后，美的集团不断通过横向并购拓展多元化产品线，减少对单一空调业务的依赖。通过收购华凌美的进入了冰箱行业，并购荣事达则扩张了冰箱产能同时切入了洗衣机領域。此外，收购小天鹅和重庆美通则分别奠定了美的在国内洗衣机和中央空调行业的地位。
2015年，美的集团在继续坚持三大战略的同时，又提出“智慧家居+智能制造”双智战略，试图寻求新的增长点。借助资本市场，美的集团实现了超常规的增长。
横向来看，世界级的现代化家电企业，如通用电器、博世西门子等都走过一条从消费产品到工业产品、从传统制造到高端专业制造的发展轨迹。在主业逐渐成熟、增速趋缓、投资需求减弱的情况下，美的集团利用充沛的现金流投资契合自身优势的第二产业。
在工业4.0的全球制造业转型背景下，如何从世界级白色家电类制造企业升级为未来的全球化科技集团，这是愿景也是挑战。
今年4月，美的集团在美国硅谷开设未来技术中心，并以人工智能、传感器等新兴技术为研发方向，希望为产业升级创新提供技术支持。
过去五年，美的集团投入的研发资金超过200亿元，在全球8个国家设立了17个研究中心，研发人员整体超过1万人，外籍资深专家超过300人，家电领域专利申请数量位居全球排名第一。
“其实，正是由于2012年开始的转型升级改革取得成效，如今才能更好地回归内生性增长，有质量的增长。”美的集团副总裁李飞德告诉《财经》记者，未来两年，美的集团不排除会有围绕工业自动化和机器人领域的一些并购机会，但是不会进行大规模的并购交易。
如今的美的集团已经有接近一半的业务来自中国之外，这给公司的运行带来了一系列的挑战和困难。包括董事长方洪波在内的管理层都没有过管理一家世界500强体量的跨国公司的经验。“没有跨文化团队管理沟通的经验。我也没有整合德国日本企业的经验。这个挑战很大。”方洪波向《财经》记者坦承。
不管是家电领域的日本东芝，还是代表新业务方向的德国库卡，美的集团近两年的一系列海外并购之后，亟须完成消化和整合。特别是东芝的白色家电业务仍然处于亏损状态。“如果整合、融合得好，就会产生价值创造。如果整合不好，那就是巨大的包袱。”方洪波说。
“所以，我们要追求内生增长，这是当务之急。未来两年内就老老实实抓内生式增长，建立规模优势。”方洪波在年中会议上表示。
何享健曾说，家电企业90%是相似的，不同的是企业家精神。方洪波将美的集团的企业家精神表述为大胆革新，自我否定。未来中国家电市场会进入新一轮比较稳健的增长，升幅主要来源于消费结构的升级。“低成本、靠规模的优势已经没有了，我们要找到产品创新、技术创新的突破口。”
对于美的集团而言，如何将自我否定的企业精神从董事长传递到每一个事业单元，从中国本土传递到越南、印尼、巴西、阿根廷等世界各地的分支机构，这将是决定美的集团顺利完成业务整合的关键。
“我们正面临前所未有的挑战，经营上的本末倒置，主要业务无法实现突破，外部环境影响业绩波动，并购整合与预期存在差距，结构性风险管理失控，专业能力跟不上全球经营等等。美的最大的挑战是自己，最大的敌人也是自己。”方洪波在年中会议上对此有清醒的认识。
“我不认為美的是成功的企业，每天都面临着各种困难和挑战。”10月12日，在接受《财经》记者采访时，美的集团董事长兼总裁方洪波保持着一贯的冷静。
连续两年登上财富500强，市值超3000亿元稳居中国家电行业第一。作为一家从顺德北滘小镇上走出的世界级家电巨头，美的今天的成绩有目共睹。尤其方洪波执掌美的这五年，美的成为整个行业进步最快的公司，也是中国制造业企业转型升级的一个典型样本。
“敢于自我否定，不断对过去成功的模式、经验进行颠覆，找到新的路径，是美的能够走到今天的根本原因。”方洪波说，未来美的要构建新的竞争能力，从一条高速公路拐到新的高速公路上去。
今年7月，美的集团年中工作会议上，方洪波演讲，“道阻且长、行则将至”，美的要拿出2012年壮士断臂的勇气，自我否定，重新出发。美的要为三年五年后的新高度启动新一轮变革。
站在一个新的起点上，如何再次跨越，确是个挑战。今年3月8日，美的集团在上海宣布了公司未来的新战略目标——成为一家全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统的科技集团。
方洪波认为随之而来的挑战也是巨大的，如何整合德国、日本企业从而实现跨文化、全球化经营，如何管理好一家世界500强体量的超级公司，这是摆在美的集团管理层面前的难题。方洪波的终极梦想是把美的建成一家真正意义上的全球化公司。
靠并购跨越多元化
今年7月，美的集团再次登上《财富》世界500强榜单，排名第450位，较去年上升31位，成为连续两次入榜的唯一一家中国家电企业。今年上半年，美的实现营业收入达到了1245亿元，归母公司净利润达到108亿元，为历史最好水平。
美的集团董秘江鹏在接受媒体采访时直言，“美的的规模从百亿元快速增长到千亿元，靠的就是并购。”
美的集团2016年海外收入规模达640亿元，占收入比重约40%。作为一家世界500强企业，美的全球经营的雏形已经具备。江鹏告诉《财经》记者，预计今年海外收入估计会占到一半。
美的集团靓丽的半年报成绩与库卡中国业务的提升密不可分。2016年，美的集团以292亿元收购全球领先的工业机器人制造商、德国库卡94.55%的股权，打响其家电企业转型第一枪。2017年上半年，库卡营收135.13亿元，净利4.51亿元，分别同比增长35%、98%，达到历史最高水平。
“美的为什么能够收购库卡？因为有盈利、有现金流。”在方洪波看来，中国企业近年来进行海外投资的实力来自于此前长期贸易分工和贸易交换的资本积累。
实际上，早在五年前，美的提出战略转型时，“全球经营”就是其三大方向之一。
此前，美的于2010年收购埃及Miraco公司32.5%的股份，2011年收购开利公司拉美业务。2016年，美的集团收购意大利Clivet公司80%的股权，向伊莱克斯收购Eureka吸尘器品牌及其大部分资产，收购日本东芝生活电器株式会社80.1%的股权，获得了东芝品牌40年的全球授权以及5000多项专利技术。
自2015年起，美的集团逐步与日本、韩国、瑞典企业进行合作合资，依托合作方优势，更为积极地进入多领域市场，并借助公司生产优势形成协同效应，巩固中国市场地位。
通过一系列的外延式并购扩张，美的集团在海外形成了多品牌运营的格局，也使其可以深入低中高多层次市场，全面覆盖家电消费者。而美的国际化并购路径则从买产品、买技术，逐步过渡到买市场、买渠道，最后则是买品牌、买科技能力。
在国内市场，美的集团已然通过多年的并购，进行了相关多元化，减少了对空调业务的依赖。
如今，系列收购给美的带来的协同效应正在逐步显现。在美的2017战略发布会上，美的携合作伙伴库卡和高创阐述了其转型战略：从家电企业到“智慧家居+智能制造”，美的将通过“双智”战略变身为全球化科技集团。
美的集团半年报公布之后，多家券商给予了买入、增持等投资建议。美国花旗集团近期的研报对美的集团维持买入投资评级，这一建议是基于美的集团强劲的空调销售势头，白色家电/厨房及小家电的超凡表现，以及最近收购的新兴贡献。
香港群益证券认为，短期美的集团公司白电出货量仍将保持快速增长，中长期来看，公司整合东芝、Clivet 等品牌，将会增强公司的技术实力和在全球的影响力。而整合库卡集团将会使得公司直接站在智能制造的高点，提升效率并可拓展新的增长点。
靠三大战略蜕变
时间回溯到2011年，尽管有家电下乡、节能惠民等系列政策刺激，但行业增速明显放缓。伴随着中国家电行业进入存量更新需求时代，美的面临不小的挑战。
2011年中，美的电器的财务报表出现了三年来的首次下滑。在销售规模同比增长58.97%的情况下，归属于上市公司股东的净利润仅仅增长了13.64%，除冰箱以外的所有产品均呈现利润下降。
2012年8月，美的集团创始人何享健将美的集团董事长的职位交给了45岁的职业经理人方洪波。
在2017年中工作会议上，方洪波回忆说：“接手董事长时，美的正面临困难和挑战。我推行了一系列暴风骤雨的变革、壮士断臂的调整，才有今天的局面。”
彼时，方洪波认为，原来以规模为导向的发展模式难以持续，中国制造业的根本出路，是通过技术进步来带动产业升级，从低端制造业向高端制造业，从低附加值向高附加值，从落后制造业向先进制造业发展的积累和渐进。 据方洪波介绍，2012年美的在投资上做了180度的调整。一刀切停止了传统的、粗放式的投资，进行了以产品研发、技术创新为核心的投资布局，提出了“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略，围绕这三方面构建新的竞争能力。“我们今天，包括未来五年，依然是这三个方向。”他说。
谈及2012年以来美的集团的转型，方洪波用了“两条高速公路”来形容。“当时的情景就像美的这辆汽车跑在一条高速公路上。何总把公司交给我的时候，我不仅要80码跑，还要跑到100码，原有的业务、模式还得继续。同时他告诉我前方就是尽头，你必须要快速找到一个出口，拐到一条新的高速公路上去。”
“如果美的2012年没有转，那今天转可能也不行，因为你没有这个能力了。”方洪波说，今天回头去看，我认为我们当初应该更加坚决和彻底。
转型遇到的最大阻力莫过于过去形成的“路径依赖”。准确说，转型最大的障碍是人和体系，据方洪波回忆，彼时，核心的管理团队里存在很多分歧，甚至在2014年春节后，有管理层公开提出质疑，认为转型的战略方向存在问题。
“沟通是最重要的，允许存异，当无法求同时，需要进行大规模的人事调整。不换思路就换人。”据方洪波告知，当时就调整了约三分之一的核心管理层。
2013年，美的集团通过与美的电器换股的方式完成了公司的整体上市，通过整合优化大家电、小家电、机电及物流等产业资源，美的一体化的产业链协同运作能力与资源共享能力大幅提升。
实现整体上市之后，美的集团形成了企业创始人、战略投资者、流通股东以及管理层相结合的股权结构。面对不同层级的公司核心管理及技术团队，公司推出了四期股权激励计划、一期限制性股票激励计划及三期高层“合伙人”持股计划，搭建了经营层与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励机制。
此后，美的集团不断通过横向并购拓展多元化产品线，减少对单一空调业务的依赖。通过收购华凌美的进入了冰箱行业，并购荣事达则扩张了冰箱产能同时切入了洗衣机領域。此外，收购小天鹅和重庆美通则分别奠定了美的在国内洗衣机和中央空调行业的地位。
2015年，美的集团在继续坚持三大战略的同时，又提出“智慧家居+智能制造”双智战略，试图寻求新的增长点。借助资本市场，美的集团实现了超常规的增长。
横向来看，世界级的现代化家电企业，如通用电器、博世西门子等都走过一条从消费产品到工业产品、从传统制造到高端专业制造的发展轨迹。在主业逐渐成熟、增速趋缓、投资需求减弱的情况下，美的集团利用充沛的现金流投资契合自身优势的第二产业。
全球经营新挑战
在工业4.0的全球制造业转型背景下，如何从世界级白色家电类制造企业升级为未来的全球化科技集团，这是愿景也是挑战。
今年4月，美的集团在美国硅谷开设未来技术中心，并以人工智能、传感器等新兴技术为研发方向，希望为产业升级创新提供技术支持。
过去五年，美的集团投入的研发资金超过200亿元，在全球8个国家设立了17个研究中心，研发人员整体超过1万人，外籍资深专家超过300人，家电领域专利申请数量位居全球排名第一。
“其实，正是由于2012年开始的转型升级改革取得成效，如今才能更好地回归内生性增长，有质量的增长。”美的集团副总裁李飞德告诉《财经》记者，未来两年，美的集团不排除会有围绕工业自动化和机器人领域的一些并购机会，但是不会进行大规模的并购交易。
如今的美的集团已经有接近一半的业务来自中国之外，这给公司的运行带来了一系列的挑战和困难。包括董事长方洪波在内的管理层都没有过管理一家世界500强体量的跨国公司的经验。“没有跨文化团队管理沟通的经验。我也没有整合德国日本企业的经验。这个挑战很大。”方洪波向《财经》记者坦承。
不管是家电领域的日本东芝，还是代表新业务方向的德国库卡，美的集团近两年的一系列海外并购之后，亟须完成消化和整合。特别是东芝的白色家电业务仍然处于亏损状态。“如果整合、融合得好，就会产生价值创造。如果整合不好，那就是巨大的包袱。”方洪波说。
“所以，我们要追求内生增长，这是当务之急。未来两年内就老老实实抓内生式增长，建立规模优势。”方洪波在年中会议上表示。
何享健曾说，家电企业90%是相似的，不同的是企业家精神。方洪波将美的集团的企业家精神表述为大胆革新，自我否定。未来中国家电市场会进入新一轮比较稳健的增长，升幅主要来源于消费结构的升级。“低成本、靠规模的优势已经没有了，我们要找到产品创新、技术创新的突破口。”
对于美的集团而言，如何将自我否定的企业精神从董事长传递到每一个事业单元，从中国本土传递到越南、印尼、巴西、阿根廷等世界各地的分支机构，这将是决定美的集团顺利完成业务整合的关键。
“我们正面临前所未有的挑战，经营上的本末倒置，主要业务无法实现突破，外部环境影响业绩波动，并购整合与预期存在差距，结构性风险管理失控，专业能力跟不上全球经营等等。美的最大的挑战是自己，最大的敌人也是自己。”方洪波在年中会议上对此有清醒的认识。