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摘要：最近几年，各施工单位施工任务非常繁重，有铁路重点工程、公路重点工程等线性工程，必然会出现人力资源缺口。如何安全、优质、高效、按期完成施工生产任务，保证企业又好又快发展，积极探索、推行架子队管理模式、解决劳动力不足是今后施工单位施工生产面临的必然选择。
关键词：线性工程架子队管理模式 。
中图分类号：TU721文献标识码：A
为确保铁路建设工程的质量和施工安全，强化对施工作业层的管理和控制，铁道部在2008年3月25日颁布了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》—铁建设[2008]51号文件。各大施工企业也转发了这个指导意见，并提出了推行要求。
有关架子队的管理模式问题，铁路建设系统早在十几年前就已经系统地提出并广泛地进行了推广。现在，为适应大规模铁路建设的需要，铁道部再次重申并且作为对参建单位作业队伍模式的“硬性”要求，还是有深刻现实意义和指导意义的。最近几年，各施工单位施工任务非常繁重，有铁路重点工程、公路重点工程等线性工程，必然会出现人力资源缺口。如何安全、优质、高效、按期完成施工生产任务，保证企业又好又快发展，积极探索、推行架子队管理模式、解决劳动力不足是今后施工单位施工生产面临的必然选择。我就本人近几年参与架子队管理谈一些想法和认识。
一、实行架子队管理模式的缘起
随着国家十一五期间刺激消费、拉动内需政策的实施，国家增大基础设施的投入，大量的土木工程开工（特别是铁路新建项目），各大施工企业在规模、管理人员、劳务均不能满足施工需要。施工单位现有的管理、技术人员，具备独立投标、施工的技术实力，但没有作业层工人，要想完成承担的工程施工任务，必须解决劳务用工问题。按照科学发展观提出的以人为本、全面、协调、可持续发展的要求，关键在于加强自身基本施工队伍建设。
二、对架子队管理模式的认知
（一）全员共识，思想到位
架子队是一项适应工程建设需要而创新的管理模式，存在着一个被大家认识与深化的过程，企业全体员工思想认识到位是有力保障。经过近几年的探索和实践，各大施工单位从公司、分局（分公司）、指挥部、项目部领导到普通员工，深切体会到：依靠外协队伍，施工安全、质量、工期、效益目标得不到很好地控制，潜在的经营风险增大，而采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，现场管理层与作业层的能有机衔接和有效运作，施工现场质量安全保证体系能落实到位，能确保工程质量和施工安全，是公司做精做专做强的根本保证。
（二）强化领导，责任到位
为了重视和加强架子工队伍建设，各施工企业指挥部（指挥部）、分局（项目部）成立了以指挥长任组长，总工程师、副指挥长任副组长，相关部门负责人、项目经理任成员的架子队管理领导小组，负责架子工队伍建设目标和配套管理办法的制定、实施。
（三）全盤规划，目标到位
根据铁道部和各施工企业有关架子队管理指导意见，结合自身实际情况，制定了架子工队伍建设目标，一般施工企业均有计划按专业建立和培育一定数量、规模的架子队及架子工、架子队岗位技术能手、监督员。 培育或建立一批可控的劳务派遣（承包）公司。
（四）规范运作，配套措施到位
为了加强架子队的日常管理和监督检查，完善架子队用工行为，根据铁道部、集团公司、公司关架子队管理指导意见，结合自身实际情况，制定了《公司架子队管理办法》。该办法将架子工录用的条件、原则、架子队的组建、架子队、架子工的日常管理、劳动关系、劳动报酬等方面做了详细规定，统一规范了架子工聘用合同范本,并规定分公司架子队的管理程序是分公司监管，项目部签约、管理。
三、架子队管理模式在项目中的实践
（一）架子队的组建形式
项目劳动用工模式对生产经营成本有着举足轻重的影响。建设基本施工队伍的目的是建立一支规范、稳定的施工队伍，提高施工管理能力和水平，降低合同风险，适应生产发展需要和确保项目管理与效益达到可控状态。所有架子工，主要利用社会劳动力资源，由项目部择优聘用、签订聘用合同。架子队在施工过程中保持相对稳定和完整，对架子工实行动态管理，根据施工组织安排及工程进度适时调整架子工配备数量。架子队的主要管理服务职能是：对生产班组进行规范的安全、质量、技术和工期监控，有效地组织生产班组进行施工生产。
（二）架子队的管理运作形式
架子队作为最基本的生产作业组织，独立完成专项工程或综合性工程，接受项目部领导。项目部所属架子队的生产任务由项目部直接下达，作业前由项目部技术负责人就工程作业工序和环节向作业队长、作业队技术员进行技术交底，作业队长在实施作业前要对班组作业人员进行工作和安全交底。在施工过程中，架子队所需的机械设备由项目部配备，所需料具设备由项目部根据实际需要配备，由架子队负责使用管理。项目部要求架子队做到早点名晚总结，从项目部的任务分配、材料供应、安全措施及架子工之间的相互配合、安全意识、工作效率查找问题，项目部针对找出的问题改进自身工作，并在给架子队下达任务时做出相应的调整。
（三）架子工的分配形式
对架子工实行能力导向的动态分配机制，其劳动报酬由月基本工资、加班补助、绩效工资三部分组成，具体分配标准由项目部根据指挥部制定的《架子工管理暂行办法》规定的基准线、上线、下线等指导线，结合项目工期、效益、架子工的掌握的技能灵活确定。所有架子工实行岗薪制，其基本工资、加班补助按其岗位确定，架子工的岗位分类有副队长、高级工、中级工、初级工，绩效工资按其劳动贡献、劳动态度、安全质量表现，结合出勤、项目效益确定。架子工的劳动报酬支付周期为一个月，月初发放上个月的劳动报酬。当然，并不是具有同等技术水平的所有架子工的劳动报酬标准都是一样的，项目部根据每个架子工的作业经验、技能水平、工种的相对稀缺程度可对照基准线进行浮动，浮动范围掌握在同等技术水平的所有架子工月平均劳动报酬不低于或不高于基准线的±20%，这就是说有的架子工的劳动报酬可能低于对应的基准线，有的架子工的劳动报酬可能高于对应的基准线，甚至高于基准线的20%以上，例如高级电焊工、电工等工种对沪昆项目来说，就是稀缺的工种，其劳动报酬就可能达到高于基准线的20%左右。
（四）架子队绩效考核形式
项目开工伊始，各项目部就需精心组织、科学安排施工计划，每周对每支架子队下达生产计划任务，在各个架子队之间开展以安全、质量、进度、文明施工为主要内容的劳动竞赛活动，每月对各作业队进行工作绩效评比考核，实行精神和物质激励相结合。通过采取比进度、比安全、比质量,建立考评制度，将个人工作绩效与收入紧密挂钩，月末严格验收后兑现奖罚等措施，极大地调动架子工的生产积极性。
在工期紧张、质量要求高的项目施工过程中，适时开展“立足岗位当先锋、全力以赴保工期”的主题实践活动，活动开展至项目结束为止。同时，结合劳动竞赛，提高考核频次，每天对架子队进行考核，架子队每天对架子工进行考核，每周评比一次，待活动结束后，项目部评选出先进架子队、先进架子工班组、首席架子工、架子工岗位技术能手、安全质量先进个人，予以表彰奖励。本活动的开展，可激发架子工团结拼搏争一流的大干热忱，工程进度可明显加快，架子工的安全意识、团队意识、工作效率可明显增强。
（五）规范管理，做到“五落实”
一是“岗前把关”落实。严格审查架子工的思想素质、技术素质、身体素质、安全意识，确认架子工的技能水平，考核合格后才能上岗。
二是“安全培训”落实。加强安全知识培训，把班前班中班后的安全教育、安全检查落到实处，做好必要的记录和个人认定。倡导架子队用最朴素、最通俗的语言教育架子工注重安全质量，“不注重安全人身要残废，不注重质量工程要报废”，对架子工真正关爱到位，促进队伍和谐，使架子队的各项工作有序进行。
三是“工资报酬”落实。架子工出勤记录工时清楚，手续齐全，每个月确保工资报酬按时足额发放到架子工手中。
四是“人员信息”落实。建立架子工个人档案，个人信息、安全教育培训记录、工资发放记录等存入档案中，清晰明了，使人员管理、统计核实人员数量、发放工资报酬等方面，都有了切实可靠的依据。
五是“关心关爱”落实。对架子工贯彻以人为本的理念，与员工一视同仁。共同组织架子工参加“党员先锋号”、“工人先锋号”、“青年突击队”授旗活动，在架子队中开展“立足岗位当先锋，全力以赴保工期”主题实践活动，共同开展学习和娱乐活动，促进架子队的和谐。在架子工的生活食宿环境安排上，配置与员工尽量一样，尽力为他们提供良好的生活环境。在工作上与职工同工作、同休息、同劳保，节假日积极开展送温暖活动。根据架子工的工作能力和工作需要，适当调整其工作内容或者轮换工作，从而避免了架子工长期从事单一、重复性强的作业而工作积极性下降的现象，大大提高架子工的积极性和责任感，提高了他们对企业的归属感，确保了架子工队伍的稳定。以企业精神、理念，引导和感染架子工，增强了架子工对企业的认同感，提高架子工的自我管理能力。
四、实行架子队管理可取得的企业管理成效
一是以包代管的现象得到彻底根除。在架子队搭建起来后，各项目部把主要精力投向了各个施工作业面，突出发挥项目部自身管理人员、技术人员的作用，把架子队管理、带动起来，队伍管理和施工现场都有根本的改变。这与以往劳务用工主要依靠外协队伍，使施工安全、质量、工期、效益目标得不到很好地控制的局面相比，由于管理模式的转变，促进了人们思想观念的转变，真正实现了“主管主控、互动互管、管控有序”。
二是安全质量和工期得到有效的控制。各项目部坚持做到每个班组必须有一个受过培训的安全质量员编入班组管理，直接在班组长的带领下作业，使架子工的作业行为随时受到现场安全质量人员的监控。班组之间按规定做好“自检” 、“互检”、“交接检”，发现问题及时整改。由于架子工长期与正式员工一起工作生活，员工遵章守纪好的风气为架子工做出了榜样，使他们的自我管理能力、安全质量意识，工作的积极性和责任感会比在包工队中相对要高得多，工作效率也随着得到明显提高，形象进度得到了保证。
三是成本得到有效控制。通过对架子队架子工人数进行有效控制或调整其工作任务，提高工作效率，最终达到了控制工费的目的。由于安全质量有序可控，杜绝了质量返工和发生安全事故，也大大节约了成本。各项目部自开工以来，大多数架子队均能超额完成项目部下达的施工生产任务，取得了良好的经济效益和社会效益。
四是树立良好的企业形象。施工现场是企业形象的“窗口”，对架子队实行标准化管理，坚持企业形象与“三工建设”同步规划，统一食宿、统一服装、统一标识，展示企业员工良好的精神风貌。把创建文明工地与搞好安全、质量、进度形象结合起来，树立企业良好的形象。
五、目前实行的架子队管理模式存在的不足和改进建议
一是架子工的整体素质偏下。架子队普遍存在：架子工人数中35岁以下、初中以上学历的架子工只占3成，架子工队伍的年龄偏大、文化素质偏低。当然，这并不意味着各项目部架子工隊伍的战斗力就低，年龄大的架子工里也不乏有技能水平高、责任心强的，这种现状与目前架子队管理模式处于归纳总结期、项目工期紧等因素是分不开时。今后在聘用架子工时，应尽量优选具备一定技能的青壮年架子工组建架子队，从源头上控制架子工队伍的素质。
二是架子队的管理运作方式的灵活性有待于进一步改进。目前项目均存在工期紧、任务重、工艺复杂、质量要求高，在对架子队管理运作过程中还没有采取架子队单独核算的办法。在今后的工作中，可以采取以架子工个人或架子队为单位，实行计件、单项工程、单个工序承包等经济承包方式，以进一步提高成本控制能力和架子队的生产积极性。
三是架子工的培训有待进一步加强。由于工程工期短，不允许项目部对架子工进行岗前脱产培训，虽然他们利用业余时间对新聘用的架子工进行了必要安全质量、施工工艺培训，但这对架子工队伍整体素质的提高还是远远不够的。出于企业长远发展考虑，在工程终结或间歇期间，应优选一部分骨干架子工脱产进行系统的理论和实做培训。
综上，施工单位做好架子队建设和管理，可把企业做精、做专、做强，实现又好又快发展，让架子队形成自身专业化施工生产能力，从而增强企业的市场核心竞争力。
关键词：线性工程架子队管理模式 。
中图分类号：TU721文献标识码：A
为确保铁路建设工程的质量和施工安全，强化对施工作业层的管理和控制，铁道部在2008年3月25日颁布了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》—铁建设[2008]51号文件。各大施工企业也转发了这个指导意见，并提出了推行要求。
有关架子队的管理模式问题，铁路建设系统早在十几年前就已经系统地提出并广泛地进行了推广。现在，为适应大规模铁路建设的需要，铁道部再次重申并且作为对参建单位作业队伍模式的“硬性”要求，还是有深刻现实意义和指导意义的。最近几年，各施工单位施工任务非常繁重，有铁路重点工程、公路重点工程等线性工程，必然会出现人力资源缺口。如何安全、优质、高效、按期完成施工生产任务，保证企业又好又快发展，积极探索、推行架子队管理模式、解决劳动力不足是今后施工单位施工生产面临的必然选择。我就本人近几年参与架子队管理谈一些想法和认识。
一、实行架子队管理模式的缘起
随着国家十一五期间刺激消费、拉动内需政策的实施，国家增大基础设施的投入，大量的土木工程开工（特别是铁路新建项目），各大施工企业在规模、管理人员、劳务均不能满足施工需要。施工单位现有的管理、技术人员，具备独立投标、施工的技术实力，但没有作业层工人，要想完成承担的工程施工任务，必须解决劳务用工问题。按照科学发展观提出的以人为本、全面、协调、可持续发展的要求，关键在于加强自身基本施工队伍建设。
二、对架子队管理模式的认知
（一）全员共识，思想到位
架子队是一项适应工程建设需要而创新的管理模式，存在着一个被大家认识与深化的过程，企业全体员工思想认识到位是有力保障。经过近几年的探索和实践，各大施工单位从公司、分局（分公司）、指挥部、项目部领导到普通员工，深切体会到：依靠外协队伍，施工安全、质量、工期、效益目标得不到很好地控制，潜在的经营风险增大，而采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，现场管理层与作业层的能有机衔接和有效运作，施工现场质量安全保证体系能落实到位，能确保工程质量和施工安全，是公司做精做专做强的根本保证。
（二）强化领导，责任到位
为了重视和加强架子工队伍建设，各施工企业指挥部（指挥部）、分局（项目部）成立了以指挥长任组长，总工程师、副指挥长任副组长，相关部门负责人、项目经理任成员的架子队管理领导小组，负责架子工队伍建设目标和配套管理办法的制定、实施。
（三）全盤规划，目标到位
根据铁道部和各施工企业有关架子队管理指导意见，结合自身实际情况，制定了架子工队伍建设目标，一般施工企业均有计划按专业建立和培育一定数量、规模的架子队及架子工、架子队岗位技术能手、监督员。 培育或建立一批可控的劳务派遣（承包）公司。
（四）规范运作，配套措施到位
为了加强架子队的日常管理和监督检查，完善架子队用工行为，根据铁道部、集团公司、公司关架子队管理指导意见，结合自身实际情况，制定了《公司架子队管理办法》。该办法将架子工录用的条件、原则、架子队的组建、架子队、架子工的日常管理、劳动关系、劳动报酬等方面做了详细规定，统一规范了架子工聘用合同范本,并规定分公司架子队的管理程序是分公司监管，项目部签约、管理。
三、架子队管理模式在项目中的实践
（一）架子队的组建形式
项目劳动用工模式对生产经营成本有着举足轻重的影响。建设基本施工队伍的目的是建立一支规范、稳定的施工队伍，提高施工管理能力和水平，降低合同风险，适应生产发展需要和确保项目管理与效益达到可控状态。所有架子工，主要利用社会劳动力资源，由项目部择优聘用、签订聘用合同。架子队在施工过程中保持相对稳定和完整，对架子工实行动态管理，根据施工组织安排及工程进度适时调整架子工配备数量。架子队的主要管理服务职能是：对生产班组进行规范的安全、质量、技术和工期监控，有效地组织生产班组进行施工生产。
（二）架子队的管理运作形式
架子队作为最基本的生产作业组织，独立完成专项工程或综合性工程，接受项目部领导。项目部所属架子队的生产任务由项目部直接下达，作业前由项目部技术负责人就工程作业工序和环节向作业队长、作业队技术员进行技术交底，作业队长在实施作业前要对班组作业人员进行工作和安全交底。在施工过程中，架子队所需的机械设备由项目部配备，所需料具设备由项目部根据实际需要配备，由架子队负责使用管理。项目部要求架子队做到早点名晚总结，从项目部的任务分配、材料供应、安全措施及架子工之间的相互配合、安全意识、工作效率查找问题，项目部针对找出的问题改进自身工作，并在给架子队下达任务时做出相应的调整。
（三）架子工的分配形式
对架子工实行能力导向的动态分配机制，其劳动报酬由月基本工资、加班补助、绩效工资三部分组成，具体分配标准由项目部根据指挥部制定的《架子工管理暂行办法》规定的基准线、上线、下线等指导线，结合项目工期、效益、架子工的掌握的技能灵活确定。所有架子工实行岗薪制，其基本工资、加班补助按其岗位确定，架子工的岗位分类有副队长、高级工、中级工、初级工，绩效工资按其劳动贡献、劳动态度、安全质量表现，结合出勤、项目效益确定。架子工的劳动报酬支付周期为一个月，月初发放上个月的劳动报酬。当然，并不是具有同等技术水平的所有架子工的劳动报酬标准都是一样的，项目部根据每个架子工的作业经验、技能水平、工种的相对稀缺程度可对照基准线进行浮动，浮动范围掌握在同等技术水平的所有架子工月平均劳动报酬不低于或不高于基准线的±20%，这就是说有的架子工的劳动报酬可能低于对应的基准线，有的架子工的劳动报酬可能高于对应的基准线，甚至高于基准线的20%以上，例如高级电焊工、电工等工种对沪昆项目来说，就是稀缺的工种，其劳动报酬就可能达到高于基准线的20%左右。
（四）架子队绩效考核形式
项目开工伊始，各项目部就需精心组织、科学安排施工计划，每周对每支架子队下达生产计划任务，在各个架子队之间开展以安全、质量、进度、文明施工为主要内容的劳动竞赛活动，每月对各作业队进行工作绩效评比考核，实行精神和物质激励相结合。通过采取比进度、比安全、比质量,建立考评制度，将个人工作绩效与收入紧密挂钩，月末严格验收后兑现奖罚等措施，极大地调动架子工的生产积极性。
在工期紧张、质量要求高的项目施工过程中，适时开展“立足岗位当先锋、全力以赴保工期”的主题实践活动，活动开展至项目结束为止。同时，结合劳动竞赛，提高考核频次，每天对架子队进行考核，架子队每天对架子工进行考核，每周评比一次，待活动结束后，项目部评选出先进架子队、先进架子工班组、首席架子工、架子工岗位技术能手、安全质量先进个人，予以表彰奖励。本活动的开展，可激发架子工团结拼搏争一流的大干热忱，工程进度可明显加快，架子工的安全意识、团队意识、工作效率可明显增强。
（五）规范管理，做到“五落实”
一是“岗前把关”落实。严格审查架子工的思想素质、技术素质、身体素质、安全意识，确认架子工的技能水平，考核合格后才能上岗。
二是“安全培训”落实。加强安全知识培训，把班前班中班后的安全教育、安全检查落到实处，做好必要的记录和个人认定。倡导架子队用最朴素、最通俗的语言教育架子工注重安全质量，“不注重安全人身要残废，不注重质量工程要报废”，对架子工真正关爱到位，促进队伍和谐，使架子队的各项工作有序进行。
三是“工资报酬”落实。架子工出勤记录工时清楚，手续齐全，每个月确保工资报酬按时足额发放到架子工手中。
四是“人员信息”落实。建立架子工个人档案，个人信息、安全教育培训记录、工资发放记录等存入档案中，清晰明了，使人员管理、统计核实人员数量、发放工资报酬等方面，都有了切实可靠的依据。
五是“关心关爱”落实。对架子工贯彻以人为本的理念，与员工一视同仁。共同组织架子工参加“党员先锋号”、“工人先锋号”、“青年突击队”授旗活动，在架子队中开展“立足岗位当先锋，全力以赴保工期”主题实践活动，共同开展学习和娱乐活动，促进架子队的和谐。在架子工的生活食宿环境安排上，配置与员工尽量一样，尽力为他们提供良好的生活环境。在工作上与职工同工作、同休息、同劳保，节假日积极开展送温暖活动。根据架子工的工作能力和工作需要，适当调整其工作内容或者轮换工作，从而避免了架子工长期从事单一、重复性强的作业而工作积极性下降的现象，大大提高架子工的积极性和责任感，提高了他们对企业的归属感，确保了架子工队伍的稳定。以企业精神、理念，引导和感染架子工，增强了架子工对企业的认同感，提高架子工的自我管理能力。
四、实行架子队管理可取得的企业管理成效
一是以包代管的现象得到彻底根除。在架子队搭建起来后，各项目部把主要精力投向了各个施工作业面，突出发挥项目部自身管理人员、技术人员的作用，把架子队管理、带动起来，队伍管理和施工现场都有根本的改变。这与以往劳务用工主要依靠外协队伍，使施工安全、质量、工期、效益目标得不到很好地控制的局面相比，由于管理模式的转变，促进了人们思想观念的转变，真正实现了“主管主控、互动互管、管控有序”。
二是安全质量和工期得到有效的控制。各项目部坚持做到每个班组必须有一个受过培训的安全质量员编入班组管理，直接在班组长的带领下作业，使架子工的作业行为随时受到现场安全质量人员的监控。班组之间按规定做好“自检” 、“互检”、“交接检”，发现问题及时整改。由于架子工长期与正式员工一起工作生活，员工遵章守纪好的风气为架子工做出了榜样，使他们的自我管理能力、安全质量意识，工作的积极性和责任感会比在包工队中相对要高得多，工作效率也随着得到明显提高，形象进度得到了保证。
三是成本得到有效控制。通过对架子队架子工人数进行有效控制或调整其工作任务，提高工作效率，最终达到了控制工费的目的。由于安全质量有序可控，杜绝了质量返工和发生安全事故，也大大节约了成本。各项目部自开工以来，大多数架子队均能超额完成项目部下达的施工生产任务，取得了良好的经济效益和社会效益。
四是树立良好的企业形象。施工现场是企业形象的“窗口”，对架子队实行标准化管理，坚持企业形象与“三工建设”同步规划，统一食宿、统一服装、统一标识，展示企业员工良好的精神风貌。把创建文明工地与搞好安全、质量、进度形象结合起来，树立企业良好的形象。
五、目前实行的架子队管理模式存在的不足和改进建议
一是架子工的整体素质偏下。架子队普遍存在：架子工人数中35岁以下、初中以上学历的架子工只占3成，架子工队伍的年龄偏大、文化素质偏低。当然，这并不意味着各项目部架子工隊伍的战斗力就低，年龄大的架子工里也不乏有技能水平高、责任心强的，这种现状与目前架子队管理模式处于归纳总结期、项目工期紧等因素是分不开时。今后在聘用架子工时，应尽量优选具备一定技能的青壮年架子工组建架子队，从源头上控制架子工队伍的素质。
二是架子队的管理运作方式的灵活性有待于进一步改进。目前项目均存在工期紧、任务重、工艺复杂、质量要求高，在对架子队管理运作过程中还没有采取架子队单独核算的办法。在今后的工作中，可以采取以架子工个人或架子队为单位，实行计件、单项工程、单个工序承包等经济承包方式，以进一步提高成本控制能力和架子队的生产积极性。
三是架子工的培训有待进一步加强。由于工程工期短，不允许项目部对架子工进行岗前脱产培训，虽然他们利用业余时间对新聘用的架子工进行了必要安全质量、施工工艺培训，但这对架子工队伍整体素质的提高还是远远不够的。出于企业长远发展考虑，在工程终结或间歇期间，应优选一部分骨干架子工脱产进行系统的理论和实做培训。
综上，施工单位做好架子队建设和管理，可把企业做精、做专、做强，实现又好又快发展，让架子队形成自身专业化施工生产能力，从而增强企业的市场核心竞争力。