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公司文化是项目文化的源头，但项目文化建设不能仅以宣传贯彻公司文化为全部内容，还必须坚持共性和个性相结合，将公司文化的要求同项目的特殊性结合起来，有目的地培育优秀的、有特色的项目文化。
中交一航局有限公司隶属于中国交通建设股份有限公司，是一个以港口工程施工为主，多元经营、跨行业、跨地区的国有特大型骨干施工企业，也是新中国第一支筑港队伍。
2002年，一航局对几十年形成的文化积淀进行整合，制定实施了Ⅸ企业文化建设纲要》，全面开展企业文化建设工作。2007年，根据企业发展形势和科学发展观要求，又对《纲要》进行了修订和完善。经过七年来的培育和建设，一航局逐步形成了以“干一流的，做最好的”为核心的竞优文化体系，为企业科学、持续、快速发展提供了坚强的文化动力。公司合同额和营业额2005年双超100亿元，2007年双超200亿元，2008年实现合同额302亿元、营业额232亿元。
认清项目文化建设的必要性
近几年，一航局每年的施工项目都有300多个，90％的员工在项目上，要实现企业文化落地，就必须搞好项目文化建设。每个项目都有自已的特殊性，比如承建工程的特殊性，相关方要求的特殊性，项目经理管理方式的特殊性等等，这就要求项目部必须根据工程特点、市场环境、业主需求、竞争优势等特性，在公司文化的统一指导下形成自己的管理理念和管理方式，以发挥出团队最大台力。项目施工本身就是企业品牌塑造和形象展示的过程，因此必须通过开展项目文化建设，逐步提升员工的综合素质和项目部的文明程度，使之成为展示企业品牌的窗口，不断提高企业的知名度和美誉度。
一航局认为，公司文化是项目文化的源头，但项目文化建设不能仅以宣传贯彻公司文化为全部内容，还必须坚持共性和个性相结合，将公司文化的要求同项目的特殊性结合起来，有目的地培育优秀的、有特色的项目文化。
探索项目文化建设的途径
强化宣贯，提高认识。开展项目文化建设，首先要解决全体员工的思想认识问题，尤其是提高项目领导班子的思想认识。一航局从三个方面人手：一是强化宣贯一航理念，重点是提高对“干一流的，做最好的”核心价值观和“用心浇注您的满意”服务信条的认识，确保项目文化建设方向不走偏。二是明确项目文化的内涵，使项目部领导班子认识到，项目文化建设不是搞表面工程，而是实实在在的管理工作，要在提升项目管理水平、增强项目凝聚力、打造优秀团队等方面发挥重要作用，必须坚定不移贯彻执行。三是明确责任分工，项目文化是管理范畴，因此公司规定项目经理是项目文化建设的第一责任人，要建立党政齐抓共管的领导机制。
共建目标，指引方向。一航局要求各个项目部在公司理念的指导下，要结合公司管理重点、品牌建设要求和项目管理实际，提出符台项目部发展方向的管理目标。在这个目标的引领下，要逐步完善项目部的规章制度，细化岗位职责和行为标准，将管理目标分解到部门、岗位和个人。同时，利用领导示范、典型引路、加大奖惩等方式，促使员工认同管理目标，最终达到提升项目管理水平的目的。
实践证明，制定项目管理目标能够起到引领管理、凝聚人心、铸造精品、打造品牌的作用。如一航局营口港施工项目部，提出了“做行业领先精品，让业主不能割台”的管理目标，以一流的施工效率与质量赢得了业主的信赖，先后承建了营口港工程项目达60多项，营口港总裁曾用“肝胆相照、荣辱与共、风雨同舟”形容双方结成的友谊。又如，一航局在青岛的一个项目部，几年前濒临破产。他们痛定思痛，果断转型，制定了“实干成就价值，创新赢取未来”的管理目标，现已发展成了海陆并举的骨干施工单位，2008年完成产值5.5亿元。
选点切入，丰富体系。各项目部提出项目管理目标后，一航局鼓励项目部围绕管理重点和难点，将项目管理者在效益、安全、质量、人才、服务、创新、执行、责任、团队等方面的管理思想加以提炼，形成分项理念，作为管理目标的延伸和拓展，丰富项目文化体系。青岛港前湾港区项目部为了强化文明施工和细节意识，提出了“像装饰家一样装饰码头”的理念，要求做到“四个一样”，即“边角”施工与“大面”施工一样认真处理，无监理在场与有监理在场一样一丝不苟，晚上施工与白天施工一样严守职责，无人检查与有人检查一样保持整洁。这个项目部不但赢得了业主的称赞，而且赢得了后续工程的建设。
培育典型，营造声势。项目文化理念提炼出来后，在载体强化、制度固化的同时，又通过宣传典型来进一步营造声势、触动心灵，从而使理念得到员工的广泛认同。山海关船坞工程项目部为提升员工整体素质，提出了“进步的就是优秀的”育人观。项目部有两名青年员工在测评中名次靠后，领导就及时帮助他们查找问题、分析原因。当他们有了进步时，就推荐他们为当月优秀员工，并张榜公布、给予嘉奖。这件事使全体员工受到很大触动，促进了“人人追求进步”氛围的形成。营口港工程项目部为了在全员中强化创新理念，加大了对技术创新、合理化建议的奖励力度。一名员工提出了沉箱模板改进方案，取得较好效果，项目部就给予1万元的奖励。在接下来的营口港工程中，这个项目部取得14项技术创新成果，得到交通部质监总站的高度赞誉。
延伸文化，规范分包。一航局积极引导长期合作的分包队伍参与项目文化建设。比如，在大连施工的项目部，提出了“正式工、合同工、农民工同工同乐，总包商、分包商、供应商共商共赢”的理念。通过学习引导、感情投入、制度约束、品牌共建，提升了分包队伍的综合素质和管理水平，逐步与分包队伍形成了利益共同体。
与时俱进，不断创新。一航局从2006年开始加大经营结构调整力度，公司经营领域正在扩展。在铁路市场，公司承建了五条国家重点项目，累计台同额110亿元；在海外市场，2008年新签合同额14.4亿美元，营业额1.2亿美元。为了推进企业文化的变革和完善，一航局将铁路项目文化和海外项目文化作为研究的重点，通过调查研究、总结提炼，形成了《工程项目跨文化融合与建设的指导意见》等文件，丰富了一航项目文化建设内涵，为公司继续拓展新领域提供了有力的文化支撑。
中交一航局有限公司隶属于中国交通建设股份有限公司，是一个以港口工程施工为主，多元经营、跨行业、跨地区的国有特大型骨干施工企业，也是新中国第一支筑港队伍。
2002年，一航局对几十年形成的文化积淀进行整合，制定实施了Ⅸ企业文化建设纲要》，全面开展企业文化建设工作。2007年，根据企业发展形势和科学发展观要求，又对《纲要》进行了修订和完善。经过七年来的培育和建设，一航局逐步形成了以“干一流的，做最好的”为核心的竞优文化体系，为企业科学、持续、快速发展提供了坚强的文化动力。公司合同额和营业额2005年双超100亿元，2007年双超200亿元，2008年实现合同额302亿元、营业额232亿元。
认清项目文化建设的必要性
近几年，一航局每年的施工项目都有300多个，90％的员工在项目上，要实现企业文化落地，就必须搞好项目文化建设。每个项目都有自已的特殊性，比如承建工程的特殊性，相关方要求的特殊性，项目经理管理方式的特殊性等等，这就要求项目部必须根据工程特点、市场环境、业主需求、竞争优势等特性，在公司文化的统一指导下形成自己的管理理念和管理方式，以发挥出团队最大台力。项目施工本身就是企业品牌塑造和形象展示的过程，因此必须通过开展项目文化建设，逐步提升员工的综合素质和项目部的文明程度，使之成为展示企业品牌的窗口，不断提高企业的知名度和美誉度。
一航局认为，公司文化是项目文化的源头，但项目文化建设不能仅以宣传贯彻公司文化为全部内容，还必须坚持共性和个性相结合，将公司文化的要求同项目的特殊性结合起来，有目的地培育优秀的、有特色的项目文化。
探索项目文化建设的途径
强化宣贯，提高认识。开展项目文化建设，首先要解决全体员工的思想认识问题，尤其是提高项目领导班子的思想认识。一航局从三个方面人手：一是强化宣贯一航理念，重点是提高对“干一流的，做最好的”核心价值观和“用心浇注您的满意”服务信条的认识，确保项目文化建设方向不走偏。二是明确项目文化的内涵，使项目部领导班子认识到，项目文化建设不是搞表面工程，而是实实在在的管理工作，要在提升项目管理水平、增强项目凝聚力、打造优秀团队等方面发挥重要作用，必须坚定不移贯彻执行。三是明确责任分工，项目文化是管理范畴，因此公司规定项目经理是项目文化建设的第一责任人，要建立党政齐抓共管的领导机制。
共建目标，指引方向。一航局要求各个项目部在公司理念的指导下，要结合公司管理重点、品牌建设要求和项目管理实际，提出符台项目部发展方向的管理目标。在这个目标的引领下，要逐步完善项目部的规章制度，细化岗位职责和行为标准，将管理目标分解到部门、岗位和个人。同时，利用领导示范、典型引路、加大奖惩等方式，促使员工认同管理目标，最终达到提升项目管理水平的目的。
实践证明，制定项目管理目标能够起到引领管理、凝聚人心、铸造精品、打造品牌的作用。如一航局营口港施工项目部，提出了“做行业领先精品，让业主不能割台”的管理目标，以一流的施工效率与质量赢得了业主的信赖，先后承建了营口港工程项目达60多项，营口港总裁曾用“肝胆相照、荣辱与共、风雨同舟”形容双方结成的友谊。又如，一航局在青岛的一个项目部，几年前濒临破产。他们痛定思痛，果断转型，制定了“实干成就价值，创新赢取未来”的管理目标，现已发展成了海陆并举的骨干施工单位，2008年完成产值5.5亿元。
选点切入，丰富体系。各项目部提出项目管理目标后，一航局鼓励项目部围绕管理重点和难点，将项目管理者在效益、安全、质量、人才、服务、创新、执行、责任、团队等方面的管理思想加以提炼，形成分项理念，作为管理目标的延伸和拓展，丰富项目文化体系。青岛港前湾港区项目部为了强化文明施工和细节意识，提出了“像装饰家一样装饰码头”的理念，要求做到“四个一样”，即“边角”施工与“大面”施工一样认真处理，无监理在场与有监理在场一样一丝不苟，晚上施工与白天施工一样严守职责，无人检查与有人检查一样保持整洁。这个项目部不但赢得了业主的称赞，而且赢得了后续工程的建设。
培育典型，营造声势。项目文化理念提炼出来后，在载体强化、制度固化的同时，又通过宣传典型来进一步营造声势、触动心灵，从而使理念得到员工的广泛认同。山海关船坞工程项目部为提升员工整体素质，提出了“进步的就是优秀的”育人观。项目部有两名青年员工在测评中名次靠后，领导就及时帮助他们查找问题、分析原因。当他们有了进步时，就推荐他们为当月优秀员工，并张榜公布、给予嘉奖。这件事使全体员工受到很大触动，促进了“人人追求进步”氛围的形成。营口港工程项目部为了在全员中强化创新理念，加大了对技术创新、合理化建议的奖励力度。一名员工提出了沉箱模板改进方案，取得较好效果，项目部就给予1万元的奖励。在接下来的营口港工程中，这个项目部取得14项技术创新成果，得到交通部质监总站的高度赞誉。
延伸文化，规范分包。一航局积极引导长期合作的分包队伍参与项目文化建设。比如，在大连施工的项目部，提出了“正式工、合同工、农民工同工同乐，总包商、分包商、供应商共商共赢”的理念。通过学习引导、感情投入、制度约束、品牌共建，提升了分包队伍的综合素质和管理水平，逐步与分包队伍形成了利益共同体。
与时俱进，不断创新。一航局从2006年开始加大经营结构调整力度，公司经营领域正在扩展。在铁路市场，公司承建了五条国家重点项目，累计台同额110亿元；在海外市场，2008年新签合同额14.4亿美元，营业额1.2亿美元。为了推进企业文化的变革和完善，一航局将铁路项目文化和海外项目文化作为研究的重点，通过调查研究、总结提炼，形成了《工程项目跨文化融合与建设的指导意见》等文件，丰富了一航项目文化建设内涵，为公司继续拓展新领域提供了有力的文化支撑。