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在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，眼睁睁地失去了市场。
一千多年前，使徒保罗在《歌林多前书》中写道：“如今常有的有信、有望、有爱，这三样，其中最大的是爱”，这段箴言本是用来教导基督徒们认识神的恩典的。但也许是出于巧合，一家瑞典公司巧妙地将之融汇到其中文译名当中。
不设计未来
尽管瑞典人毫不讳言自己是北欧海盗们的后裔，但爱立信中国总裁杨迈还是指出爱立信这条大船“可不是维京人驾驶的挂着骷髅旗帜的海盗船”。事实上，自打爱立信下锚在中国之后，作为“船长”的杨迈就能时刻感受到自己身上的压力。“好在我有出色的大副、二副和一群能干的船员，到现在为止，我们行驶得还不错。”
在瑞典，爱立信被称做一间“国宝型”的企业，事实上，她的存在已经成为吸引外资公司到瑞典一个重要原因。从任何一个角度来分析爱立信的成功，都不能不谈及瑞典人的“特质”。这和杨迈简单明了的人生准则相似，“我在生活中从不去设计自己的未来，只是遵循着一些基本的原则。比如：我选择工作的条件是兴趣，我认为工作的过程就是享受乐趣，这样才会有突出的表现。我们一定要知道自己该做什么，只有这样，才能把事情做得最好。”
早年间，杨迈选择了电信行业，就是因为认准了这是个能够催人进取的行业。同时，他也坚信一个人最宝贵的品德是诚实。“工作中，重要的一条是要正确对待别人、正确看待别人。不管是对同事，还是对下属，首先是要尊重对方。”杨迈总结与部属打交道的经验是：在赞扬、鼓励别人或提供一些积极的建议的时候，要眼睛看着对方，在大庭广众下高声地宣布；但如果是批评，那就应该选择私下的场合讲出来。
“我们要从生活中汲取教训，善于听取别人的意见，特别是听取来自不同渠道的声音，然后再对事物作出决定。只有这样，才有利于我们在电信行业中进行正确的决策。”
基于这一点，在日常工作中，杨迈很看重信息的“扁平化”和“对等”。“分享信息其实也是享受管理的一个组成部分。我从不把信息的碎片交给员工，要么不给，要给就让他们全面了解事情的经过和原委。”
眼睁睁失去市场
有人说：手机市场是爱立信的一块“鸡肋”，近年来，爱立信的手机生产一直经营不善，2000年这方面的亏损就高达164亿瑞典克朗，约合17亿美元。在全球3G标准扑朔迷离的当口，爱立信宣布退出手机生产的消息震惊了业界，从而也宣布了新一轮手机市场争夺战的开始。如今，当年的三大手机制造商摩托罗拉、爱立信和诺基亚中，惟独爱立信退出三甲行列。
究其原因，有一个故事可以反映出爱立信决策的失误和管理层的粗心大意，葬送了爱立信手机的大好前程。那是发生在美国一家飞利浦芯片厂的一场意外火灾，这场仅仅持续了10分钟的火灾导致了正在准备生产的数百万个芯片被破坏。这家工厂40%的芯片都由爱立信和诺基亚订购的，这场灾难改变了两大移动电话生产商的命运。面对当时的突发危机，诺基亚的芯片采购部门迅速作出应急反应，重新设计手机的相关模块并积极考虑其它货源渠道，并迅速在日本和美国找到了芯片制造商，从接单到生产只有5天准备时间。而爱立信行动迟缓错失良机。因为90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他公司可以生产替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，眼睁睁地失去了市场。
客观的原因只是表象，来自爱立信的声音却认为，手机技术的发展正面临一次新的突破，今天，爱立信虽然从手机生产上脱身，但可以在新技术的研究和开发上作更大的投入，争取在将来的竞争中抢占有利地位。从此意义上说，爱立信其实并没有激流勇退，引用杨迈的话说：“我们只是转移了产品的侧重点，仍将是手机行业中的重要一员。”
事实是，在中国市场上，爱立信的新布局已经悄然完成。所有的设备制造全部移到南京熊猫公司，而手机制造则集中到北京爱立信。两家合资公司的表现将直接影响爱立信在中国市场的产品份额。
“如果让我定义2003年的经营方向，我更愿意把她描绘成一个系统设备供应商，在服务和整体方案方面我们将投入更多的精力。”
枯坐时的欲望
瑞典的移动电话在2001年底普及率为80%，列入全球最高行列。一种看似穿凿附会的说法认为，通讯行业之所以能在冰天雪地的瑞典开花结果是有其地理因素和“群众基础”的。试想，在地广人稀，千里冰封的瑞典，人们枯坐在点着人造光源的房间里，面对着北极圈的漫漫长夜，那种渴望与人沟通的欲望将会是多么强烈。
显然，杨迈觉得这话有点儿道理，但是作为一个商人的本能又使他倾向于从“经济学”的角度来分析这个现象，“地区性的市场如果要发展就必须走出来，去发掘新的商机，接触‘外面的世界’，与不同种族、不同文化的人群接触和沟通，这必然会导致通讯手段的发展。”
1876年，爱立信公司成立于瑞典的斯德哥尔摩，最初业务是为瑞典政府部门、铁路系统和军队制造、维修重要的电报服务设施。作为世界领先的电信和数据通信供应商，爱立信一直致力于为客户乃至整个行业提供解决方案和服务。
此后的125年间，爱立信公司凭借一贯重视技术革新及注重长远战略的风范，走在通信行业的最前端。爱立信的创始人之一——拉什·马格纳斯·爱立信就是一位改革家。与欧洲其他国家一样，瑞典的工业化革命是由一批改革家和实业家发起和推动的。这些改革家不仅发明出一系列新产品，而且提出许多新的观点，在这些新产品和新观点的基础上，实业家们创办了企业。
那个时候，爱立信人并没有意识到，他们所做的事业正在改变整个国家的命运；正是有了这些实业家的努力，瑞典才由一个贫困、落后的农业国家逐步发展为一个高生活水平的工业化国家。“现在，中国的企业正在一条同样的康庄大道上飞奔着。” 杨迈说。
最大的改变
杨迈年轻的时候曾经参过军，作为一名前瑞典皇家空军预备役的军官，他承认，军队化的管理方式对他影响颇深。那时，他的官衔是控制工程师，职责是指挥战斗机升空作战。这个职位要求他必须具备两大技能：第一，能够正确解读事实，从错综复杂的环境里理出头绪，看到危机的本质。第二，基于对事实的清晰认识，迅速地在正确的时间作出正确的决定。
“当我最终被培养成一个军官时，军队已经对我进行了许多重要的培训，特别是在管理方式上，他们教会我如何计划和实施项目，课程里甚至包括哲学，以帮助我们掌握思考问题的方法。”
毕业于工学院的杨迈，做电信并不是他的专长。但他却拥有25年的电信行业工作经验，而且从销售一直做到公司总裁。杨迈坦诚说：“对专业的技术问题，我虽然没有技术人员那么深入的了解，但我注重研究技术发展的方向，以及行业中各种错综复杂的关系；同时，我是一个非常好的聆听者。我会把我所听到的各种看法加以比较、分析、整合，由此，准确把握公司的发展方向。”他强调管理者要随时准备聆听，要不断改变自己，使自己适应变化。
在欧美企业界80年代流行的一本书杨迈颇为推崇，“那本叫《Meiga Failure》的书里记载了许多国际著名企业在经营及战略上的重大失误案例，很有借鉴意义。”在爱立信的日子里，杨迈觉得改变最大的是“学会了设身处地从别人的角度来考虑一些问题，”他开始明白，在特定的文化背景和市场环境下，“为什么人们会那样看待问题”。因此，杨在工作之余结识了公司以外的许多朋友，这也许是他在华工作的另一大收获。
“所有和我们打交道的中国客户他们是一群诚实而勤奋的人，惟一和瑞典人不太相同的是，我们喜欢用纸来讲话，把什么条款和要求都写下来，签名认可。但中国人的习惯是在操作环节中不断地沟通，最后再付诸实施。”杨迈就此推断出：“中国人还是把‘面子’看得很重要的。”长期以来，他已经认同并且喜欢上了这种‘中国特色’的‘商业文化’，“至少这里面情感的因素更多些，几次合作下来你会发现——中国人易于相处，很体谅对方的感受。自然，两者间的关系也会随之变成人与人之间的交流层面，公司反而躲到后边去了。”
办公室里的“大老鼠”
每一次杨迈从瑞典回来，都会给办公室里的同事们带来一大堆各色糖果和土特产，大家吃得津津有味，杨的秘书还把巧克力什么的放进陶罐里，摆在桌上。有几次杨迈加班到深夜，饿极了，就从罐子里抓出东西来吃。早晨时，他还一脸无辜地对秘书说：“昨天夜里办公室里进来了一只大老鼠，把你的糖果吃了。”
一千多年前，使徒保罗在《歌林多前书》中写道：“如今常有的有信、有望、有爱，这三样，其中最大的是爱”，这段箴言本是用来教导基督徒们认识神的恩典的。但也许是出于巧合，一家瑞典公司巧妙地将之融汇到其中文译名当中。
不设计未来
尽管瑞典人毫不讳言自己是北欧海盗们的后裔，但爱立信中国总裁杨迈还是指出爱立信这条大船“可不是维京人驾驶的挂着骷髅旗帜的海盗船”。事实上，自打爱立信下锚在中国之后，作为“船长”的杨迈就能时刻感受到自己身上的压力。“好在我有出色的大副、二副和一群能干的船员，到现在为止，我们行驶得还不错。”
在瑞典，爱立信被称做一间“国宝型”的企业，事实上，她的存在已经成为吸引外资公司到瑞典一个重要原因。从任何一个角度来分析爱立信的成功，都不能不谈及瑞典人的“特质”。这和杨迈简单明了的人生准则相似，“我在生活中从不去设计自己的未来，只是遵循着一些基本的原则。比如：我选择工作的条件是兴趣，我认为工作的过程就是享受乐趣，这样才会有突出的表现。我们一定要知道自己该做什么，只有这样，才能把事情做得最好。”
早年间，杨迈选择了电信行业，就是因为认准了这是个能够催人进取的行业。同时，他也坚信一个人最宝贵的品德是诚实。“工作中，重要的一条是要正确对待别人、正确看待别人。不管是对同事，还是对下属，首先是要尊重对方。”杨迈总结与部属打交道的经验是：在赞扬、鼓励别人或提供一些积极的建议的时候，要眼睛看着对方，在大庭广众下高声地宣布；但如果是批评，那就应该选择私下的场合讲出来。
“我们要从生活中汲取教训，善于听取别人的意见，特别是听取来自不同渠道的声音，然后再对事物作出决定。只有这样，才有利于我们在电信行业中进行正确的决策。”
基于这一点，在日常工作中，杨迈很看重信息的“扁平化”和“对等”。“分享信息其实也是享受管理的一个组成部分。我从不把信息的碎片交给员工，要么不给，要给就让他们全面了解事情的经过和原委。”
眼睁睁失去市场
有人说：手机市场是爱立信的一块“鸡肋”，近年来，爱立信的手机生产一直经营不善，2000年这方面的亏损就高达164亿瑞典克朗，约合17亿美元。在全球3G标准扑朔迷离的当口，爱立信宣布退出手机生产的消息震惊了业界，从而也宣布了新一轮手机市场争夺战的开始。如今，当年的三大手机制造商摩托罗拉、爱立信和诺基亚中，惟独爱立信退出三甲行列。
究其原因，有一个故事可以反映出爱立信决策的失误和管理层的粗心大意，葬送了爱立信手机的大好前程。那是发生在美国一家飞利浦芯片厂的一场意外火灾，这场仅仅持续了10分钟的火灾导致了正在准备生产的数百万个芯片被破坏。这家工厂40%的芯片都由爱立信和诺基亚订购的，这场灾难改变了两大移动电话生产商的命运。面对当时的突发危机，诺基亚的芯片采购部门迅速作出应急反应，重新设计手机的相关模块并积极考虑其它货源渠道，并迅速在日本和美国找到了芯片制造商，从接单到生产只有5天准备时间。而爱立信行动迟缓错失良机。因为90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他公司可以生产替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，眼睁睁地失去了市场。
客观的原因只是表象，来自爱立信的声音却认为，手机技术的发展正面临一次新的突破，今天，爱立信虽然从手机生产上脱身，但可以在新技术的研究和开发上作更大的投入，争取在将来的竞争中抢占有利地位。从此意义上说，爱立信其实并没有激流勇退，引用杨迈的话说：“我们只是转移了产品的侧重点，仍将是手机行业中的重要一员。”
事实是，在中国市场上，爱立信的新布局已经悄然完成。所有的设备制造全部移到南京熊猫公司，而手机制造则集中到北京爱立信。两家合资公司的表现将直接影响爱立信在中国市场的产品份额。
“如果让我定义2003年的经营方向，我更愿意把她描绘成一个系统设备供应商，在服务和整体方案方面我们将投入更多的精力。”
枯坐时的欲望
瑞典的移动电话在2001年底普及率为80%，列入全球最高行列。一种看似穿凿附会的说法认为，通讯行业之所以能在冰天雪地的瑞典开花结果是有其地理因素和“群众基础”的。试想，在地广人稀，千里冰封的瑞典，人们枯坐在点着人造光源的房间里，面对着北极圈的漫漫长夜，那种渴望与人沟通的欲望将会是多么强烈。
显然，杨迈觉得这话有点儿道理，但是作为一个商人的本能又使他倾向于从“经济学”的角度来分析这个现象，“地区性的市场如果要发展就必须走出来，去发掘新的商机，接触‘外面的世界’，与不同种族、不同文化的人群接触和沟通，这必然会导致通讯手段的发展。”
1876年，爱立信公司成立于瑞典的斯德哥尔摩，最初业务是为瑞典政府部门、铁路系统和军队制造、维修重要的电报服务设施。作为世界领先的电信和数据通信供应商，爱立信一直致力于为客户乃至整个行业提供解决方案和服务。
此后的125年间，爱立信公司凭借一贯重视技术革新及注重长远战略的风范，走在通信行业的最前端。爱立信的创始人之一——拉什·马格纳斯·爱立信就是一位改革家。与欧洲其他国家一样，瑞典的工业化革命是由一批改革家和实业家发起和推动的。这些改革家不仅发明出一系列新产品，而且提出许多新的观点，在这些新产品和新观点的基础上，实业家们创办了企业。
那个时候，爱立信人并没有意识到，他们所做的事业正在改变整个国家的命运；正是有了这些实业家的努力，瑞典才由一个贫困、落后的农业国家逐步发展为一个高生活水平的工业化国家。“现在，中国的企业正在一条同样的康庄大道上飞奔着。” 杨迈说。
最大的改变
杨迈年轻的时候曾经参过军，作为一名前瑞典皇家空军预备役的军官，他承认，军队化的管理方式对他影响颇深。那时，他的官衔是控制工程师，职责是指挥战斗机升空作战。这个职位要求他必须具备两大技能：第一，能够正确解读事实，从错综复杂的环境里理出头绪，看到危机的本质。第二，基于对事实的清晰认识，迅速地在正确的时间作出正确的决定。
“当我最终被培养成一个军官时，军队已经对我进行了许多重要的培训，特别是在管理方式上，他们教会我如何计划和实施项目，课程里甚至包括哲学，以帮助我们掌握思考问题的方法。”
毕业于工学院的杨迈，做电信并不是他的专长。但他却拥有25年的电信行业工作经验，而且从销售一直做到公司总裁。杨迈坦诚说：“对专业的技术问题，我虽然没有技术人员那么深入的了解，但我注重研究技术发展的方向，以及行业中各种错综复杂的关系；同时，我是一个非常好的聆听者。我会把我所听到的各种看法加以比较、分析、整合，由此，准确把握公司的发展方向。”他强调管理者要随时准备聆听，要不断改变自己，使自己适应变化。
在欧美企业界80年代流行的一本书杨迈颇为推崇，“那本叫《Meiga Failure》的书里记载了许多国际著名企业在经营及战略上的重大失误案例，很有借鉴意义。”在爱立信的日子里，杨迈觉得改变最大的是“学会了设身处地从别人的角度来考虑一些问题，”他开始明白，在特定的文化背景和市场环境下，“为什么人们会那样看待问题”。因此，杨在工作之余结识了公司以外的许多朋友，这也许是他在华工作的另一大收获。
“所有和我们打交道的中国客户他们是一群诚实而勤奋的人，惟一和瑞典人不太相同的是，我们喜欢用纸来讲话，把什么条款和要求都写下来，签名认可。但中国人的习惯是在操作环节中不断地沟通，最后再付诸实施。”杨迈就此推断出：“中国人还是把‘面子’看得很重要的。”长期以来，他已经认同并且喜欢上了这种‘中国特色’的‘商业文化’，“至少这里面情感的因素更多些，几次合作下来你会发现——中国人易于相处，很体谅对方的感受。自然，两者间的关系也会随之变成人与人之间的交流层面，公司反而躲到后边去了。”
办公室里的“大老鼠”
每一次杨迈从瑞典回来，都会给办公室里的同事们带来一大堆各色糖果和土特产，大家吃得津津有味，杨的秘书还把巧克力什么的放进陶罐里，摆在桌上。有几次杨迈加班到深夜，饿极了，就从罐子里抓出东西来吃。早晨时，他还一脸无辜地对秘书说：“昨天夜里办公室里进来了一只大老鼠，把你的糖果吃了。”