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中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）09-0093-02
S公司是一家跨国企业集团下属的全资子公司，集团总部设立于瑞典哥特堡，是轴承科技与制造的领导者。S公司集团执世界滚动轴承业之牛耳。S公司是集团于2011年在中国山东济南新建的绿色工厂，注册资本金3000万美元，计划逐步聘用员工约600人，工厂将参照能源和环保设计认证（LEED）标准建立，主要生产应用于汽车和卡车的圆锥滚子轴承和卡车轮毂单元，同时为工业市场和汽车后市场提供服务，此项投资将促进集团在中国及亚洲的业务快速增长。S公司产品主要为外径尺寸为70mm到220mm的汽车和卡车用圆锥滚子轴承和卡车轮毂轴承单元，目前有四条生产通道，已与济南當地知名卡车生产商C公司签订了九年的长期战略合作协议。S公司在济南建厂，一方面是为了谋求在中国及亚太地区业务的持续增长，迎合中国卡车市场转型升级的要求，另一方面更是降低成本的一大举措，在客户当地建厂，减少了进出口运输的成本，客服服务也更加紧密有效。
S公司于2011年试营业，秉承集团的各项制度措施，沿用集团内部的工作流程，此期间只有两条通道安装完成，并进行了相应的零部件上线实验和成品测试。S公司于2012年5月正式开业。
自开业以来，S公司收到的销售预测十分可观，主要服务的市场不仅仅只限于济南当地的卡车制造商，同时就近服务于亚太地区和小部分全球市场。但是由于开业初期成品上线试验时间较长，很多产品未按照计划时间进入批量生产，这也导致了对订单兑现率和发货及时率的影响。
1.S公司供应链管理系统现状
1.1 S公司供应链概述
S公司集团有统一的供应链理念和系统，称作Supply Chain Concept（供应链概念）。在S公司，这条供应链称作“需求链”，属于拉动需求、需求驱动式（或称拉动式）供应链。
拉动式供应链就是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。
在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应。拉动式供应链有以下优点：
（1）通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。
（2）由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。
（3）由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。
（4）由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。
（5）在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。当然拉动供应链也有缺陷。最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。
在拉动需求的基本定义下，S公司还有自己独特的通道概念，可以将这里的生产通道简单理解为生产线，但是S公司定义的“通道”实际比生产线、流水线的功能更广泛，它包括了对应此条生产线的零部件仓库和成品仓库，将任一产品的整条供应链看作是一条“通道”。
在这样的概念下，配合S公司自己开发的ERP系统，理论上是可以很好的控制库存，完成订单。S公司的ERP系统根据拉动式供应链的概念，分为了几个部分，分别为COH、DOH、OMPS和MAPICS。
COH，Customer Order Handling，顾名思义就是客户订单处理系统，用于接收客户订单，是客户订单与S公司的接口，将客户订单整理反馈到DOH系统，该系统主要有销售客服人员操作。
DOH，Dispatch Order Handling，发货订单处理，在这个系统中首先接收客户订单，将订单信息反馈到供应链排产系统OMPS中，同时接收已经完成的生产订单和成品库存信息，操作发货。该系统由供应链物流人员和销售客服人员操作。
OMPS，是供应链计划员操作系统，首先需要由计划员对每条通道和每个成品进行参数设置，比如通道的运行日期、运行时间、生产效率、成品的安全库存、包装信息、成品的BOM（Bill of Material成品零部件表）、成品归属于哪个通道、通道的相关信息等等。这些参数设置成功是为了排产做准备。从OMPS订单显示页面可以看到每个成品的客户需求，系统也会根据这些需求的数量和日期，按照设置好的参数自动跑出建议的生产计划，供应链计划员可以对这些自动生成的生产计划进行调整，使其更符合实际。调整后确认好的生产计划一条条要发布，所谓发布，一方面是传输信息给生产部门，生产部门每条通道严格按照通道生产计划进行，另一方面就是将生产计划发送到MAPICS系统，由MAPICS系统计算MRP。
MAPICS系统，主要由供应链计划员进行操作，质量人员也会参与操作，因为要从中释放检验合格的零部件。运行前也已经由计划员设置好相应的信息和参数，比如BOM、零部件供应商、要货提前期、整包装数量等等信息，接收到生产计划以后，会根据生产计划自动计算MRP，自动生成物料需求计划，当然这些自动生成的计划也可以由计划员手动修改。物料需求计划经确认后成为订单，发送给对应的供应商。同时MAPICS也记录零部件的库存信息，它会根据成品的完成数进行回算反冲，减去已经消耗的零部件数量。
由此可以看出，S公司的ERP系统根据需求驱动的定义，运作非常精准有效。计划员的职责就是日常通道计划、客户订单日常维护、零部件订单跟踪、库存维护和联系物流事宜。S公司供应链需要与各个部门协调沟通。 （1）与供应链采购部：沟通供应商信息、供应商管理、价格条款、合同信息；
（2）与生产部：沟通通道现状、传达并检验生产计划；
（3）与质量部：协调质量检验、检测需求；
（4）与工艺部：沟通协调设备运输、设备状况；
（5）与销售公司：获取销售预测、客户需求、客户信息；
（6）与财务部：沟通供应商开票、付款事宜。
1.2 S公司库存管理现状
S公司库存管理系统也是S公司集团自己开发使用的全球统一系统，称为WASS，但其只负责管理成品库存，在其中可以看到销售订单和成品发货信息。MAPICS和WASS相结合就是零部件、成品库存管理的两大ERP系统。
现行的库存管理方法就是在设定一定安全库存的基础上，依据MRP进行物料管理。MRP是一种计算物料需求量和需求时间的系统，其基本思想是围绕物料组织生产，并实现按需准时生产。它通过计划排程指导来实现生产运作，参照需求预测和在手库存以及计划的前置时间来确定订货或者生产的时间以及数量。因此，从这个角度来讲，它也是一个生产计划与库存控制系统。S公司使用MRP管理所有物料的采购，输入则是结合订单需求、预测以及其当前的生产能力等因素制定的切实可行的主计划。在使用MRP的过程中有一种误区，认为只要将MRP运行所需要的信息如生产计划或预测或销售订单输入系统，结合库存信息、在订购物料等就可以完成MRP运行并高枕无忧。殊不知一旦预测不准确就会导致MRP运行失败，出现缺料或者是库存过高的灾难。而S公司的首要客户C公司的预测就存在这样多变的情况。
2.S公司库存管理存在的问题
一直以来，S公司的库存处于相对较高的水平，最初几年库存周转率始终低于集团平均水平。同时，S公司的及时交货率也不尽如人意。这些都集中反应了一个非常现实的问题—S公司的库存占用资金较高但却不能满足客户需求显然，其库存管理存在较多的问题。实际上我们知道，任何企业都不是独立存在于经济环境中的个体，它是供应链中的一个节点企业，可能是上游企业的客户，也可能是下游企业的供应商。因此，企业如果没有考虑所处的供应链环境，依旧针对自身的内部管理使用传统的库存管理方式，或多或少会出现一些问题和矛盾。S公司根据自身所处供应链状况分析发现，其存在如下问题：
（1）所有零部件统一管理，并没有分类进行分类管理。在S公司的库存管理中，很大程度上是凭管理者的主观意愿和经验，未采取先进的库存管理技术方法。例如：公司库存的订货批量、生产批量以及订货点的确定，具有很大的盲目性，随时间和管理者的变化，这些数据都有可能发生较大的变动。同时也没有对不同型号的各类产品以及零部件进行库存管理级别的分类，物料分类管理缺乏科学性。
（2）掌握不到准确的预测，没有相对正确的MRP，使得库存难以得到很好的控制。预测是供应链管理中需求管理的内容，是供应链运作的源头，也是供应链优化的起点。如果销售预测与实际的需求差别太大，将会对供应链运作带来巨大的影响，导致庫存飙高或者短缺，增加供应链运作成本，同时降低客户满意度。
（3）企业与供应商间缺乏整体合作，关注各自利益最大化。
一直以来，国内企业的供需双方由于价格、利益分配等问题，双方的合作关系非常松散，仅仅是单一的买卖关系。它们好似一列火车下的轮子，看似运行轨迹一致，方向一致，有着一定的联系但却因各自独立而不能深入到对方，始终就是一对利益的矛盾体。企业的经营目的都是利润最大化，从买方来说希望获得成本最低效益，能以尽可能低的价格买入商品；从卖方来说希望获得利润最大效益，能以尽可能高的价格卖出商品。从这个角度上来讲，这两者的利益是相互排斥的，此消彼长，其中一方的利益增加必然是以另一方的利益减少为代价的，反之亦然。
在供应链管理深入人心之前，企业间的合作关系基本都是以这样的状态存在，各自为政的合作过程就是各自利益最大化的博弈过程。这种情况下，企业间这种不可调和的矛盾，影响供应链整体运作效率是必然的。S公司也不可避免的需要面对这样的问题，S公司每年都有成本降低的目标，通常达成这一目标最直接也最快捷的办法就是要求供应商进行降价。原材料市场价格也会因市场趋势而产生波动，对供应商来说，原材料价格上涨导致其成本上升，最直接的办法就是要求S公司对其购买价格上涨，直接转嫁这种材料上涨的成本。双方在寻求获益的过程中，都是从企业自身的角度出发，完全没有考虑对方的利益，这样的合作关系是非常松散的而缺乏供应链整体概念的。从某种意义上来说，供需双方所能争夺的利益是有限的，达到一定程度后就不再有任何改变的空间，当有限的利润空间降无可降的时候问题就会出现。松散的合作关系，追求自身利益最大化让企业间缺乏协调甚至可能相互对抗，其结果必然是整体服务水平下降、库存水平增高。
（4）S公司与供应商间缺乏良好的信息沟通机制，影响供应链绩效。
众所周知，物流、信息流、资金流是供应链的三种形态。其中，信息流好似桥梁，是物流和资金流的载体，能有效帮助供应链传递供需信息和管理要求，信息传递的准确及时能帮助改善和提高供应链绩效。需求预测、库存状态、生产计划、物料计划等都是供应链管理中不可或缺的重要信息数据，这些信息在供应链的各节点企业之间传递，必须做到快速准确。S公司通过分析发现，其在国内订单处理上占用的时间在原材料采购周期里平均达到1/3，也就是说7天的交期里有2～3天的时间是用于订单的审批、流转、确认等这类信息传递的过程。而且采购周期越短，这种问题越突出。由于在信息处理上没有跟供应商实现及时互通，致使订单信息的延迟和失真成为一种常态。众所周知，信息延迟的越久，失真的就越严重。这种低效的信息传递系统严重影响库存控制的效果，导致库存的可靠性很差。
一直以来，S公司都在致力于库存管理的改善和提高，不断升级更新自己的ERP系统，但历史的库存周转率数据来看，其库存周转率虽然逐年上升，但非常缓慢，说明运用的库存管理方法对S公司库存管理的改善和提高效果不明显。正是上述的这些问题和矛盾的出现，让S公司的库存管理受到了很大的挑战。库存的增加，使S公司不仅面临资金的压力，同时也增加了管控的难度，不得不寻求更好的库存管理方法和策略来进行改进。
S公司是一家跨国企业集团下属的全资子公司，集团总部设立于瑞典哥特堡，是轴承科技与制造的领导者。S公司集团执世界滚动轴承业之牛耳。S公司是集团于2011年在中国山东济南新建的绿色工厂，注册资本金3000万美元，计划逐步聘用员工约600人，工厂将参照能源和环保设计认证（LEED）标准建立，主要生产应用于汽车和卡车的圆锥滚子轴承和卡车轮毂单元，同时为工业市场和汽车后市场提供服务，此项投资将促进集团在中国及亚洲的业务快速增长。S公司产品主要为外径尺寸为70mm到220mm的汽车和卡车用圆锥滚子轴承和卡车轮毂轴承单元，目前有四条生产通道，已与济南當地知名卡车生产商C公司签订了九年的长期战略合作协议。S公司在济南建厂，一方面是为了谋求在中国及亚太地区业务的持续增长，迎合中国卡车市场转型升级的要求，另一方面更是降低成本的一大举措，在客户当地建厂，减少了进出口运输的成本，客服服务也更加紧密有效。
S公司于2011年试营业，秉承集团的各项制度措施，沿用集团内部的工作流程，此期间只有两条通道安装完成，并进行了相应的零部件上线实验和成品测试。S公司于2012年5月正式开业。
自开业以来，S公司收到的销售预测十分可观，主要服务的市场不仅仅只限于济南当地的卡车制造商，同时就近服务于亚太地区和小部分全球市场。但是由于开业初期成品上线试验时间较长，很多产品未按照计划时间进入批量生产，这也导致了对订单兑现率和发货及时率的影响。
1.S公司供应链管理系统现状
1.1 S公司供应链概述
S公司集团有统一的供应链理念和系统，称作Supply Chain Concept（供应链概念）。在S公司，这条供应链称作“需求链”，属于拉动需求、需求驱动式（或称拉动式）供应链。
拉动式供应链就是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。
在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应。拉动式供应链有以下优点：
（1）通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。
（2）由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。
（3）由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。
（4）由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。
（5）在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。当然拉动供应链也有缺陷。最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。
在拉动需求的基本定义下，S公司还有自己独特的通道概念，可以将这里的生产通道简单理解为生产线，但是S公司定义的“通道”实际比生产线、流水线的功能更广泛，它包括了对应此条生产线的零部件仓库和成品仓库，将任一产品的整条供应链看作是一条“通道”。
在这样的概念下，配合S公司自己开发的ERP系统，理论上是可以很好的控制库存，完成订单。S公司的ERP系统根据拉动式供应链的概念，分为了几个部分，分别为COH、DOH、OMPS和MAPICS。
COH，Customer Order Handling，顾名思义就是客户订单处理系统，用于接收客户订单，是客户订单与S公司的接口，将客户订单整理反馈到DOH系统，该系统主要有销售客服人员操作。
DOH，Dispatch Order Handling，发货订单处理，在这个系统中首先接收客户订单，将订单信息反馈到供应链排产系统OMPS中，同时接收已经完成的生产订单和成品库存信息，操作发货。该系统由供应链物流人员和销售客服人员操作。
OMPS，是供应链计划员操作系统，首先需要由计划员对每条通道和每个成品进行参数设置，比如通道的运行日期、运行时间、生产效率、成品的安全库存、包装信息、成品的BOM（Bill of Material成品零部件表）、成品归属于哪个通道、通道的相关信息等等。这些参数设置成功是为了排产做准备。从OMPS订单显示页面可以看到每个成品的客户需求，系统也会根据这些需求的数量和日期，按照设置好的参数自动跑出建议的生产计划，供应链计划员可以对这些自动生成的生产计划进行调整，使其更符合实际。调整后确认好的生产计划一条条要发布，所谓发布，一方面是传输信息给生产部门，生产部门每条通道严格按照通道生产计划进行，另一方面就是将生产计划发送到MAPICS系统，由MAPICS系统计算MRP。
MAPICS系统，主要由供应链计划员进行操作，质量人员也会参与操作，因为要从中释放检验合格的零部件。运行前也已经由计划员设置好相应的信息和参数，比如BOM、零部件供应商、要货提前期、整包装数量等等信息，接收到生产计划以后，会根据生产计划自动计算MRP，自动生成物料需求计划，当然这些自动生成的计划也可以由计划员手动修改。物料需求计划经确认后成为订单，发送给对应的供应商。同时MAPICS也记录零部件的库存信息，它会根据成品的完成数进行回算反冲，减去已经消耗的零部件数量。
由此可以看出，S公司的ERP系统根据需求驱动的定义，运作非常精准有效。计划员的职责就是日常通道计划、客户订单日常维护、零部件订单跟踪、库存维护和联系物流事宜。S公司供应链需要与各个部门协调沟通。 （1）与供应链采购部：沟通供应商信息、供应商管理、价格条款、合同信息；
（2）与生产部：沟通通道现状、传达并检验生产计划；
（3）与质量部：协调质量检验、检测需求；
（4）与工艺部：沟通协调设备运输、设备状况；
（5）与销售公司：获取销售预测、客户需求、客户信息；
（6）与财务部：沟通供应商开票、付款事宜。
1.2 S公司库存管理现状
S公司库存管理系统也是S公司集团自己开发使用的全球统一系统，称为WASS，但其只负责管理成品库存，在其中可以看到销售订单和成品发货信息。MAPICS和WASS相结合就是零部件、成品库存管理的两大ERP系统。
现行的库存管理方法就是在设定一定安全库存的基础上，依据MRP进行物料管理。MRP是一种计算物料需求量和需求时间的系统，其基本思想是围绕物料组织生产，并实现按需准时生产。它通过计划排程指导来实现生产运作，参照需求预测和在手库存以及计划的前置时间来确定订货或者生产的时间以及数量。因此，从这个角度来讲，它也是一个生产计划与库存控制系统。S公司使用MRP管理所有物料的采购，输入则是结合订单需求、预测以及其当前的生产能力等因素制定的切实可行的主计划。在使用MRP的过程中有一种误区，认为只要将MRP运行所需要的信息如生产计划或预测或销售订单输入系统，结合库存信息、在订购物料等就可以完成MRP运行并高枕无忧。殊不知一旦预测不准确就会导致MRP运行失败，出现缺料或者是库存过高的灾难。而S公司的首要客户C公司的预测就存在这样多变的情况。
2.S公司库存管理存在的问题
一直以来，S公司的库存处于相对较高的水平，最初几年库存周转率始终低于集团平均水平。同时，S公司的及时交货率也不尽如人意。这些都集中反应了一个非常现实的问题—S公司的库存占用资金较高但却不能满足客户需求显然，其库存管理存在较多的问题。实际上我们知道，任何企业都不是独立存在于经济环境中的个体，它是供应链中的一个节点企业，可能是上游企业的客户，也可能是下游企业的供应商。因此，企业如果没有考虑所处的供应链环境，依旧针对自身的内部管理使用传统的库存管理方式，或多或少会出现一些问题和矛盾。S公司根据自身所处供应链状况分析发现，其存在如下问题：
（1）所有零部件统一管理，并没有分类进行分类管理。在S公司的库存管理中，很大程度上是凭管理者的主观意愿和经验，未采取先进的库存管理技术方法。例如：公司库存的订货批量、生产批量以及订货点的确定，具有很大的盲目性，随时间和管理者的变化，这些数据都有可能发生较大的变动。同时也没有对不同型号的各类产品以及零部件进行库存管理级别的分类，物料分类管理缺乏科学性。
（2）掌握不到准确的预测，没有相对正确的MRP，使得库存难以得到很好的控制。预测是供应链管理中需求管理的内容，是供应链运作的源头，也是供应链优化的起点。如果销售预测与实际的需求差别太大，将会对供应链运作带来巨大的影响，导致庫存飙高或者短缺，增加供应链运作成本，同时降低客户满意度。
（3）企业与供应商间缺乏整体合作，关注各自利益最大化。
一直以来，国内企业的供需双方由于价格、利益分配等问题，双方的合作关系非常松散，仅仅是单一的买卖关系。它们好似一列火车下的轮子，看似运行轨迹一致，方向一致，有着一定的联系但却因各自独立而不能深入到对方，始终就是一对利益的矛盾体。企业的经营目的都是利润最大化，从买方来说希望获得成本最低效益，能以尽可能低的价格买入商品；从卖方来说希望获得利润最大效益，能以尽可能高的价格卖出商品。从这个角度上来讲，这两者的利益是相互排斥的，此消彼长，其中一方的利益增加必然是以另一方的利益减少为代价的，反之亦然。
在供应链管理深入人心之前，企业间的合作关系基本都是以这样的状态存在，各自为政的合作过程就是各自利益最大化的博弈过程。这种情况下，企业间这种不可调和的矛盾，影响供应链整体运作效率是必然的。S公司也不可避免的需要面对这样的问题，S公司每年都有成本降低的目标，通常达成这一目标最直接也最快捷的办法就是要求供应商进行降价。原材料市场价格也会因市场趋势而产生波动，对供应商来说，原材料价格上涨导致其成本上升，最直接的办法就是要求S公司对其购买价格上涨，直接转嫁这种材料上涨的成本。双方在寻求获益的过程中，都是从企业自身的角度出发，完全没有考虑对方的利益，这样的合作关系是非常松散的而缺乏供应链整体概念的。从某种意义上来说，供需双方所能争夺的利益是有限的，达到一定程度后就不再有任何改变的空间，当有限的利润空间降无可降的时候问题就会出现。松散的合作关系，追求自身利益最大化让企业间缺乏协调甚至可能相互对抗，其结果必然是整体服务水平下降、库存水平增高。
（4）S公司与供应商间缺乏良好的信息沟通机制，影响供应链绩效。
众所周知，物流、信息流、资金流是供应链的三种形态。其中，信息流好似桥梁，是物流和资金流的载体，能有效帮助供应链传递供需信息和管理要求，信息传递的准确及时能帮助改善和提高供应链绩效。需求预测、库存状态、生产计划、物料计划等都是供应链管理中不可或缺的重要信息数据，这些信息在供应链的各节点企业之间传递，必须做到快速准确。S公司通过分析发现，其在国内订单处理上占用的时间在原材料采购周期里平均达到1/3，也就是说7天的交期里有2～3天的时间是用于订单的审批、流转、确认等这类信息传递的过程。而且采购周期越短，这种问题越突出。由于在信息处理上没有跟供应商实现及时互通，致使订单信息的延迟和失真成为一种常态。众所周知，信息延迟的越久，失真的就越严重。这种低效的信息传递系统严重影响库存控制的效果，导致库存的可靠性很差。
一直以来，S公司都在致力于库存管理的改善和提高，不断升级更新自己的ERP系统，但历史的库存周转率数据来看，其库存周转率虽然逐年上升，但非常缓慢，说明运用的库存管理方法对S公司库存管理的改善和提高效果不明显。正是上述的这些问题和矛盾的出现，让S公司的库存管理受到了很大的挑战。库存的增加，使S公司不仅面临资金的压力，同时也增加了管控的难度，不得不寻求更好的库存管理方法和策略来进行改进。