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【摘 要】L公司利用管理会计工具提高企业管理水平，建立了一套以平衡计分卡为框架的绩效评价体系，从财务维度、客户维度、内部流程维度、员工学习和成长维度建立起适合该企业发展方向的绩效评价体系。另外，采用层次分析法（AHP）对各个维度的指标进行权重的确认，最终得出该企业平衡计分卡的绩效评价，从而为传统中小型制造业企业的绩效评价提供建议。
【Abstract】L Company uses management accounting tools to improve its management level and establishes a set of performance evaluation system based on the balanced scorecard as framework. A performance evaluation system suitable for the development direction of the company is established from financial dimensions， customer dimensions， internal process dimensions， and employee learning and growth dimensions. In addition， the Analytic Hierarchy Process（AHP） is used to confirm the weight of the indicators of each dimension， and finally obtain the performance evaluation of the balanced scorecard for the enterprise， so as to provide suggestions for the performance evaluation of traditional small and medium-sized manufacturing enterprises.
【關键词】制造业;平衡计分卡;层次分析法
【Keywords】manufacturing; balanced scorecard; Analytic Hierarchy Process
【中图分类号】F426;F406.7 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2021）09-0118-03
1 引言
近年来，伴随着经济全球化的进一步演进，我国经济发展水平的稳步上升，企业的生产经营环境也在悄然发生着一些变化。而新的经济环境变化也对企业经营发出了新的挑战。如何让企业生存下来并发展壮大是每个企业的管理者不得不需要思考的问题。
企业绩效评价是在企业的战略目的基础之上，运用科学有效的方法和手段，对企业或者企业项目的绩效进行评价。一个企业能不能做到生存下来并持续发展，能不能成功把握企业自身的核心竞争力，能否在行业内站住脚跟，关键点之一就是有没有建立科学有效、符合企业自身经营特点的绩效管理体系。
2 L公司绩效评价分析
2.1 L公司简介
L公司成立于2001年，是一家集研发设计、生产销售、服务为一体的专业电子开关和大功率LED灯具生产制造企业。该企业曾在广东地区开设多家工厂，但近些年因受到人工成本、材料市场、新冠疫情等诸多因素影响，企业经营产生困难，选择关闭了广东省中山市的工厂，其余工厂的规模也有所收缩。转型升级，现已是该企业不得不面对的考验。
在确定绩效评价模型过程中，选取了更为先进与实用的平衡计分卡模型。平衡计分卡是20世纪90年代由诺朗顿研究院执行长David Norton与哈佛大学教授Robert.Kaplan建立的一种“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系。平衡计分卡是将财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标有效结合的一种绩效评价手段。从财务、客户、内部管理、学习与成长这4个维度，把企业的战略目标逐层细分直至指标层次，并进行全面评价。其涉及的主要相关者有：股东、客户、员工。而平衡计分卡本身经历了多年的改善与发展，也越来越成为了许多企业实现企业战略规划、提升绩效的不二法门。
本文采用运筹学家萨蒂于提出的层次分析法，该方法的典型特点是定性分析和定量分析相结合，对综合问题的影响要素、内在关系、本质特点进行剖析后简化成评价指标和层次结构模型，最后分析确定指标间的相对重要程度，并权重赋值与一致性检验。
2.2 公司战略目标的构建
L公司致力于以质量为中心、管理为基础，努力创新，以可持续发展为目标，不断开发与生产适应市场的新产品，在产品、技术、质量、价格等方面为客户提供更全面的服务。依据平衡计分卡的4个维度，将4个维度的目标进行细化：①财务目标。控制企业支出，提升企业主营业务利润。②客户目标。提高客户满意度，与目标客户建立多层次、多方面关系，提高市场占有率。③内部流程。优化生产线，提高产品优品率。④员工学习与成长。提高公司的业务水平，更新陈旧技术，提升技术先进性。 2.3 指标选取与AHP分析
财务维度的指标选取上，选择了主营业务收益率、成本费用率和现金流动负债比率这3个指标。在客户维度上，选取了市场占有率、客户满意度和客户获取率3个指标。企业利润的增加无法离开大量增加的客户，因此，需要对客户维度的指标予以重视。在内部流程维度上，指标选择上选取了产品合格率、新产品销售率以及设备折旧率。员工的学习与成长对于企业的发展转型都是有益的，因此选取了员工满意度和员工培训率，技术进步可以为企业提升企业生产效率，由此选取了技术先进性。
本研究采用AHP层级分析法，将问题分解为各个组成因素，建立层次结构，建立整个层次体系。团队邀请4位企业内部高管人员，独立对平衡计分卡的4个维度打分，并依据重要性标度对照表最终进行两两对比，经过多轮的不断修改，最终4位人士的意见趋于一致，得到L公司绩效评价指标体系（见表1），然后根据表1得到判断矩阵。
标度：1表示2个指标相比同样重要;3表示2个指标相比其一稍显重要;5表示2个指标相比比较重要;7表示2个指标相比十分重要;9表示2个指标相比绝对重要;2、4、6、8表示2个指标等级之间。
在运用层次分析法（AHP）评价L公司时，关于平衡计分卡4个维度（财务B1、客户B2、内部流程B3、员工的学习与成长B4）的判断矩阵形成如下：
根据案列归一化后矩阵中数值，可计算得出特征向量W=（0.1825，0.1025，0.6425，0.0675）。其代表了4个维度在整体中的权重，由上述矩阵中可以看出该企业重要性排序为：内部流程（0.6425）>财务（0.1825）>客户（0.1025）>员工学习与成长（0.0675）。然后通过一致性检验通过公式（CR=CI/RI）对排序进行一致性检验。在该公式中，CI=（λmax-n）/（n-1），λmax是最大特征值;RI可通过查阅得到。若CR值小于0.1，则说明其判断矩阵的一致性检验可以通过，也意味着权重的分布是合理的，各个维度重要性排序也是合理的。若其CR≥0.1，则应该认定该判断矩阵并不满足一致性要求，需要进行调整，直至CR<0.1。RI值通过查阅可知，三阶矩阵的RI值为0.58，四阶矩阵的RI值为0.90（需注意，不同的标准不同，RI的值也会有微小的差异）。在该判断矩阵之中，可以计算出最大特征值：λmax=4.0679，据其公式：CI=（λmax-n）/（n-1）可计算得出CI=（4.0679-4）/（3）=0.0226。查阅资料可得到RI（n=4）=0.90，CR=CI/RI=0.025，CR=0.025<0.1，表明上述排序可以通过一致性检验，具有合理一致性。
同理，可以确定财务维度的判断矩阵B1、客户维度的判断矩阵B2、内部流程维度的判断矩阵B3、员工学习与成长维度的判断矩阵B4。
由B1计算可知，L公司财务维度判断矩阵的特征向量W1=（0.557，0.320，0.123）。代表了3个指标在财务维度中的权重，其中可以得到重要性排名为：主营业务收益率（0.557）>成本费用率（0.320）>现金流动负债比率（0.123）。通过计算得到λmax=3.003，CI=0.0015，CR=0.0018而CR<0.1，说明其一致性检验通过，是具有合理一致性的。
从B2可以计算得出，L公司的客户维度判断矩阵的特征向量W2=（0.67，0.17，0.17）。可以得知，3个指标分别在客户维度中的权重。能够得到在客户维度中，市场占有率（0.67）>客户满意度率（0.17）>客户获取率（0.17）。λmax=3.03，CI=0.015，CR=0.01765最终一致性检验的CR值<0.1，检验通过，具备合理一致性。
在B3中，可以计算得到，特征向量W3=（0.413，0.260，0.328），可以看到在内部流程之中，产品合格率（0.413）>新品销售率（0.328）>设备折旧率（0.260）。λmax=3.053，CI=0.027，CR=0.046，CR为0.046，CR是小于0.1的，证明上述数据可以通过一致性检验。
在B4员工学习与成长的判断矩阵可以看到，该维度的特征向量W4=（0.072，0.301，0.626）。可以得出在L公司的员工学习与成长判断维度，技术先进性（0.626）>员工培训率（0.301）>员工满意度（0.072）。计算可得最大特征值λmax=3.002，CI=0.002，CR=0.003<0.1，可以得到其通过一致性检验。
通过层次分析法得到的各个维度的权重，可以得到表2。
3 结论与建议
平衡计分卡是企业绩效管理体系中的有效且高效的评价机制，通过科学选取配套指标，能够一定程度上反映企业在日常生产和运营中存在的问题。本文取用AHP分析法对平衡计分卡在L公司进行企业绩效评价的运用研究，明显可以看到平衡计分卡（BSC）的权重可以用作企业内部绩效评价，平衡计分卡在传统制造业中的适用性，也可以作为其他同业企业的参考。随着时代发展，对传统制造业的公司要求也水涨船高，而建立一套完善的绩效评价体系对企业内部管理是大有裨益的，也对传统制造业企业的发展有一定的积极意义。
针对推行平衡计分卡，提出以下政策建议：
①加强宣传力度，提高平衡计分卡的普及度。
很多企业不愿意运用BSC，很大程度上是因为对平衡计分卡的不了解。生活中，每个人都是经济人。需要让大家都知道平衡计分卡可以给企业带来的利润，给员工带来的好处，要看到推行平衡计分卡是有利益的。这样推行运用平衡计分卡的阻碍和束缚会越来越小。
②提升信息化建设水平，从硬件上满足条件。
平衡计分卡作为一套先进的管理工具，需要一定程度上的信息化水平，运用平衡计分卡，信息系统就无比关键。以往传统的绩效考核方式费时费力，推行IT系统，可以有效节约考核成本，高效传递信息，有效解决问题，让信息系统成为各个部门之间，部门与员工之前的连接点。结合大市场环境，实现公司愿景，达成战略目标。
基于L企业的绩效评价研究，可以提出以下建议：
①提高对财务业绩的重视程度，虽然近年来对非财务指标的关注度越来越高，但在绩效研究中，L企业对财务绩效的重视程度是较低的，传统的财务是企业绩效组成的重要内容。企业在追求效益，关注非财务指标时，也需要予以财务指标足够的重视。
②提升企业知名度，树立良好企业形象。
对于传统制造企业而言，客户的重要程度不言而喻，客户数量很大程度上决定了企业的市场地位。随着经济环境的变化，传统的制造业也不免会受到冲击，而在此冲击之下，优质客户是应对环境变化的不二法门。
③优化内部流程，强化企业有效沟通。
对企业内部的优化，是所有企业都不可避免会提及的话题，在大数据的时代大背景之下，企业获取数据、处理数据的能力是优化内部流程的七寸所在。在信息通畅的情形下的管理体系，会更加有效，更能让全体员工与企业在方向上保持一致。
④加强员工培训，提高企业创新能力。
推行平衡計分卡势必需要员工参与的热情，加强员工对平衡计分卡的培训与了解，对运用这一先进管理工具有所裨益。而传统制造业现在不得不面对的一个大挑战就是企业转型，这是时代背景的必然要求。而员工的能力和企业自身的创新技术能力也是推动企业转型的直接动力。创新，是驱动效率提升的有力推动者。因此，企业需要加强与科研机构的学习合作，需要对员工进行积极培训，积极主动吸纳优质高素质人才，提升企业的创新驱动能力。
【参考文献】
【1】秦丹.平衡计分卡在服装加工企业的应用研究[J].会计之友（下旬刊），2009（11）：51-52.
【2】庄建玲.基于改进平衡记分卡的电商企业经营绩效评价[J].江苏商论，2018（11）：24-26+29.
【3】孙冰锋，余建平.基于平衡记分卡和层次分析法的代工企业升级模式选择[J].长春工程学院学报（社会科学版），2017，18（01）：41-44+48.
【4】蒋国瑞，李阳.基于AHP法的制造业知识管理绩效评价研究[J].制造业自动化，2007（10）：88-90+93.
【Abstract】L Company uses management accounting tools to improve its management level and establishes a set of performance evaluation system based on the balanced scorecard as framework. A performance evaluation system suitable for the development direction of the company is established from financial dimensions， customer dimensions， internal process dimensions， and employee learning and growth dimensions. In addition， the Analytic Hierarchy Process（AHP） is used to confirm the weight of the indicators of each dimension， and finally obtain the performance evaluation of the balanced scorecard for the enterprise， so as to provide suggestions for the performance evaluation of traditional small and medium-sized manufacturing enterprises.
【關键词】制造业;平衡计分卡;层次分析法
【Keywords】manufacturing; balanced scorecard; Analytic Hierarchy Process
【中图分类号】F426;F406.7 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2021）09-0118-03
1 引言
近年来，伴随着经济全球化的进一步演进，我国经济发展水平的稳步上升，企业的生产经营环境也在悄然发生着一些变化。而新的经济环境变化也对企业经营发出了新的挑战。如何让企业生存下来并发展壮大是每个企业的管理者不得不需要思考的问题。
企业绩效评价是在企业的战略目的基础之上，运用科学有效的方法和手段，对企业或者企业项目的绩效进行评价。一个企业能不能做到生存下来并持续发展，能不能成功把握企业自身的核心竞争力，能否在行业内站住脚跟，关键点之一就是有没有建立科学有效、符合企业自身经营特点的绩效管理体系。
2 L公司绩效评价分析
2.1 L公司简介
L公司成立于2001年，是一家集研发设计、生产销售、服务为一体的专业电子开关和大功率LED灯具生产制造企业。该企业曾在广东地区开设多家工厂，但近些年因受到人工成本、材料市场、新冠疫情等诸多因素影响，企业经营产生困难，选择关闭了广东省中山市的工厂，其余工厂的规模也有所收缩。转型升级，现已是该企业不得不面对的考验。
在确定绩效评价模型过程中，选取了更为先进与实用的平衡计分卡模型。平衡计分卡是20世纪90年代由诺朗顿研究院执行长David Norton与哈佛大学教授Robert.Kaplan建立的一种“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系。平衡计分卡是将财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标有效结合的一种绩效评价手段。从财务、客户、内部管理、学习与成长这4个维度，把企业的战略目标逐层细分直至指标层次，并进行全面评价。其涉及的主要相关者有：股东、客户、员工。而平衡计分卡本身经历了多年的改善与发展，也越来越成为了许多企业实现企业战略规划、提升绩效的不二法门。
本文采用运筹学家萨蒂于提出的层次分析法，该方法的典型特点是定性分析和定量分析相结合，对综合问题的影响要素、内在关系、本质特点进行剖析后简化成评价指标和层次结构模型，最后分析确定指标间的相对重要程度，并权重赋值与一致性检验。
2.2 公司战略目标的构建
L公司致力于以质量为中心、管理为基础，努力创新，以可持续发展为目标，不断开发与生产适应市场的新产品，在产品、技术、质量、价格等方面为客户提供更全面的服务。依据平衡计分卡的4个维度，将4个维度的目标进行细化：①财务目标。控制企业支出，提升企业主营业务利润。②客户目标。提高客户满意度，与目标客户建立多层次、多方面关系，提高市场占有率。③内部流程。优化生产线，提高产品优品率。④员工学习与成长。提高公司的业务水平，更新陈旧技术，提升技术先进性。 2.3 指标选取与AHP分析
财务维度的指标选取上，选择了主营业务收益率、成本费用率和现金流动负债比率这3个指标。在客户维度上，选取了市场占有率、客户满意度和客户获取率3个指标。企业利润的增加无法离开大量增加的客户，因此，需要对客户维度的指标予以重视。在内部流程维度上，指标选择上选取了产品合格率、新产品销售率以及设备折旧率。员工的学习与成长对于企业的发展转型都是有益的，因此选取了员工满意度和员工培训率，技术进步可以为企业提升企业生产效率，由此选取了技术先进性。
本研究采用AHP层级分析法，将问题分解为各个组成因素，建立层次结构，建立整个层次体系。团队邀请4位企业内部高管人员，独立对平衡计分卡的4个维度打分，并依据重要性标度对照表最终进行两两对比，经过多轮的不断修改，最终4位人士的意见趋于一致，得到L公司绩效评价指标体系（见表1），然后根据表1得到判断矩阵。
标度：1表示2个指标相比同样重要;3表示2个指标相比其一稍显重要;5表示2个指标相比比较重要;7表示2个指标相比十分重要;9表示2个指标相比绝对重要;2、4、6、8表示2个指标等级之间。
在运用层次分析法（AHP）评价L公司时，关于平衡计分卡4个维度（财务B1、客户B2、内部流程B3、员工的学习与成长B4）的判断矩阵形成如下：
根据案列归一化后矩阵中数值，可计算得出特征向量W=（0.1825，0.1025，0.6425，0.0675）。其代表了4个维度在整体中的权重，由上述矩阵中可以看出该企业重要性排序为：内部流程（0.6425）>财务（0.1825）>客户（0.1025）>员工学习与成长（0.0675）。然后通过一致性检验通过公式（CR=CI/RI）对排序进行一致性检验。在该公式中，CI=（λmax-n）/（n-1），λmax是最大特征值;RI可通过查阅得到。若CR值小于0.1，则说明其判断矩阵的一致性检验可以通过，也意味着权重的分布是合理的，各个维度重要性排序也是合理的。若其CR≥0.1，则应该认定该判断矩阵并不满足一致性要求，需要进行调整，直至CR<0.1。RI值通过查阅可知，三阶矩阵的RI值为0.58，四阶矩阵的RI值为0.90（需注意，不同的标准不同，RI的值也会有微小的差异）。在该判断矩阵之中，可以计算出最大特征值：λmax=4.0679，据其公式：CI=（λmax-n）/（n-1）可计算得出CI=（4.0679-4）/（3）=0.0226。查阅资料可得到RI（n=4）=0.90，CR=CI/RI=0.025，CR=0.025<0.1，表明上述排序可以通过一致性检验，具有合理一致性。
同理，可以确定财务维度的判断矩阵B1、客户维度的判断矩阵B2、内部流程维度的判断矩阵B3、员工学习与成长维度的判断矩阵B4。
由B1计算可知，L公司财务维度判断矩阵的特征向量W1=（0.557，0.320，0.123）。代表了3个指标在财务维度中的权重，其中可以得到重要性排名为：主营业务收益率（0.557）>成本费用率（0.320）>现金流动负债比率（0.123）。通过计算得到λmax=3.003，CI=0.0015，CR=0.0018而CR<0.1，说明其一致性检验通过，是具有合理一致性的。
从B2可以计算得出，L公司的客户维度判断矩阵的特征向量W2=（0.67，0.17，0.17）。可以得知，3个指标分别在客户维度中的权重。能够得到在客户维度中，市场占有率（0.67）>客户满意度率（0.17）>客户获取率（0.17）。λmax=3.03，CI=0.015，CR=0.01765最终一致性检验的CR值<0.1，检验通过，具备合理一致性。
在B3中，可以计算得到，特征向量W3=（0.413，0.260，0.328），可以看到在内部流程之中，产品合格率（0.413）>新品销售率（0.328）>设备折旧率（0.260）。λmax=3.053，CI=0.027，CR=0.046，CR为0.046，CR是小于0.1的，证明上述数据可以通过一致性检验。
在B4员工学习与成长的判断矩阵可以看到，该维度的特征向量W4=（0.072，0.301，0.626）。可以得出在L公司的员工学习与成长判断维度，技术先进性（0.626）>员工培训率（0.301）>员工满意度（0.072）。计算可得最大特征值λmax=3.002，CI=0.002，CR=0.003<0.1，可以得到其通过一致性检验。
通过层次分析法得到的各个维度的权重，可以得到表2。
3 结论与建议
平衡计分卡是企业绩效管理体系中的有效且高效的评价机制，通过科学选取配套指标，能够一定程度上反映企业在日常生产和运营中存在的问题。本文取用AHP分析法对平衡计分卡在L公司进行企业绩效评价的运用研究，明显可以看到平衡计分卡（BSC）的权重可以用作企业内部绩效评价，平衡计分卡在传统制造业中的适用性，也可以作为其他同业企业的参考。随着时代发展，对传统制造业的公司要求也水涨船高，而建立一套完善的绩效评价体系对企业内部管理是大有裨益的，也对传统制造业企业的发展有一定的积极意义。
针对推行平衡计分卡，提出以下政策建议：
①加强宣传力度，提高平衡计分卡的普及度。
很多企业不愿意运用BSC，很大程度上是因为对平衡计分卡的不了解。生活中，每个人都是经济人。需要让大家都知道平衡计分卡可以给企业带来的利润，给员工带来的好处，要看到推行平衡计分卡是有利益的。这样推行运用平衡计分卡的阻碍和束缚会越来越小。
②提升信息化建设水平，从硬件上满足条件。
平衡计分卡作为一套先进的管理工具，需要一定程度上的信息化水平，运用平衡计分卡，信息系统就无比关键。以往传统的绩效考核方式费时费力，推行IT系统，可以有效节约考核成本，高效传递信息，有效解决问题，让信息系统成为各个部门之间，部门与员工之前的连接点。结合大市场环境，实现公司愿景，达成战略目标。
基于L企业的绩效评价研究，可以提出以下建议：
①提高对财务业绩的重视程度，虽然近年来对非财务指标的关注度越来越高，但在绩效研究中，L企业对财务绩效的重视程度是较低的，传统的财务是企业绩效组成的重要内容。企业在追求效益，关注非财务指标时，也需要予以财务指标足够的重视。
②提升企业知名度，树立良好企业形象。
对于传统制造企业而言，客户的重要程度不言而喻，客户数量很大程度上决定了企业的市场地位。随着经济环境的变化，传统的制造业也不免会受到冲击，而在此冲击之下，优质客户是应对环境变化的不二法门。
③优化内部流程，强化企业有效沟通。
对企业内部的优化，是所有企业都不可避免会提及的话题，在大数据的时代大背景之下，企业获取数据、处理数据的能力是优化内部流程的七寸所在。在信息通畅的情形下的管理体系，会更加有效，更能让全体员工与企业在方向上保持一致。
④加强员工培训，提高企业创新能力。
推行平衡計分卡势必需要员工参与的热情，加强员工对平衡计分卡的培训与了解，对运用这一先进管理工具有所裨益。而传统制造业现在不得不面对的一个大挑战就是企业转型，这是时代背景的必然要求。而员工的能力和企业自身的创新技术能力也是推动企业转型的直接动力。创新，是驱动效率提升的有力推动者。因此，企业需要加强与科研机构的学习合作，需要对员工进行积极培训，积极主动吸纳优质高素质人才，提升企业的创新驱动能力。
【参考文献】
【1】秦丹.平衡计分卡在服装加工企业的应用研究[J].会计之友（下旬刊），2009（11）：51-52.
【2】庄建玲.基于改进平衡记分卡的电商企业经营绩效评价[J].江苏商论，2018（11）：24-26+29.
【3】孙冰锋，余建平.基于平衡记分卡和层次分析法的代工企业升级模式选择[J].长春工程学院学报（社会科学版），2017，18（01）：41-44+48.
【4】蒋国瑞，李阳.基于AHP法的制造业知识管理绩效评价研究[J].制造业自动化，2007（10）：88-90+93.