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一、高校教育成本控制概述
（一）高校教育成本的内涵 教育成本的本质是为使受教育者接受教育服务而耗费的资源价值。高校教育成本是对象化的教育成本，是指高校为培养一定种类、一定数量的人才而发生的一切教育资源价值。它主要包括：（1）人力资源成本，它是指高校支付的所有直接或间接参与学校教育活动的人力资源的使用成本；（2）固定资产成本，它指高校直接或间接用于教学的建筑物、房屋、仪器设备、公用设备等的折旧费；（3）公用成本，它指高校的公务费、业务费、小额设备购置费和修缮费等。
（二）高校教育成本控制的内涵及构成 控制指在一定的条件下，为了达到预定的目标，对一个过程或一系列事件施加影响的有组织行为，因此高校教育成本控制就是指高校为使教育成本达到预期目标，从而采取一定的管理形式和方法，对各种教育费用的发生额进行约束和监督的一种管理工作范式。它可分为三个部分：（1）教育成本预防控制，它是指通过制定教育目标成本计划，力求对运行结果实现目标管理；（2）教育成本运行控制，它是指对每一个运行过程，实施动态的跟踪管理；（3）教育成本反馈控制，它是指通过教育成本核算，反馈有用的信息，对教育成本控制进行综合评价，并提出改进措施。
（三）高校教育成本控制的现实意义 “十年树木，百年树人”，教育是立国之本，更是一项规模宏大的系统工程，而高等教育又是重中之重。我国十分重视高等教育，目的就是在于个体的发展和社会的进步。置身于市场经济大潮中的高校，竞争不可避免，如何在竞争中求得生存和发展是高校普遍关注的问题。高校要建设、要购置设备、要正常运行，都离不开资金，一旦能获得充足的办学资金，就能使高校走上良好的发展道路，然而目前一方面由于教育成本分担机制的形成，经费紧缺成为高校普遍存在的问题；另一方面，同时也存在教育资源利用率不高和浪费严重的现象。在资金紧缺的情况下，更要加强教育成本的控制，杜绝浪费，降低高校运行成本，提高资源利用效率，提高办学经济效益，否则就会导致资金链条断裂，甚至使高校濒临破产的地步。因此，高校教育成本控制能为高校发展注入活力，为高校面向社会自主办学打下经济基础，有利于高校健康稳定、可持续发展。
二、高校教育成本控制存在的问题
（一）意识方面的缺失——高校教育成本控制意识淡薄 长期以来，我国高校自身很少有进行成本控制的意识，广大教职员工及管理干部普遍缺乏成本效益观念，这也是高校成本控制存在问题的根本原因。长期以来，高校作为非营利组织，没有交纳所得税的要求，税务部门不要求提供利润信息，国家的法律、法规对高校没有计量培养成本的要求，因此，高校没有面临计量教育成本的外在压力。另一方面，高校的治理结构决定管理者从自身的利益出发，没有进行计量成本的内在要求。在高校内部，上至校长，下至教职工，在收费问题上他们与接受培养的学生的利益往往不一致。学校在可能的条件下，都会谋求自身利益的最大化，比如追求舒适的办公条件、购买豪华轿车、公款吃喝等。鉴于以上两方面的原因，高校既没有足够的外在压力，也没有足够的内在动力，追求成本最小化或效率最大化，相反还衍生和助长了决策的随意性，盲目投资、攀比，不计算投入与产出，忽视效益。
（二）制度方面的缺失——高校财务管理体制不完善 财务管理体制是指在资金运动过程中规定经济组织同各方面的财务关系的制度。成本管理要依托财务管理，健全的财务管理体系是保证成本管理体系正常运转的先决条件。高校财务工作应侧重于管理，而不是简单的记录、反映财务收支和向上级单位提供财务报告。高校财务管理应对高校的财务活动进行事前预测、事中控制和事后评价追踪。虽然，我国高校对一些大宗项目的决策也进行了事前的考察、预测、分析、论证，但这些决策往往有一些不科学、片面的地方，从而不可避免地造成资金的损失和浪费。这一方面是由于部分高校性质、历史、规模等原因，致使其自身的管理水平不高，教条主义、经验主义管理现象普遍存在；另一方面，由于缺乏科学的决策机制、严密的管理制度和专门的管理人才，管理思路落后和管理手段匮乏，没有真正形成科学的管理体系。
（三）管理方面的缺失——高校资源耗费不合理 具体包括：
（1）高校人力资源耗费偏高，工作效率低。人力资源是社会经济发展中最重要、最活跃、最有创造力的因素。高校人力资源是将高校中的人力因素资产化处理，是高校拥有、支配并使用的各种具有劳动能力和社会财富创造力的人员的总和。近年来，高校办学规模不断扩大，学校的教学、行政人员随之增加，甚至一定程度上的存在不少冗员，而政府所拨的日常运行经费是以在校学生人数决定，与教职工人数并不直接挂钩，不少学校只能将绝大部分资金用来发放工资，这样人力资源成本比例偏高。同时，由于高校内部分配制度的不合理和人事制度的僵化，高校体制臃肿，人浮于事，不仅没有效益可言，而且加重了高校的财政负担；而且对于高校重金培养、引进的人才，也没有充分发挥其作用，这些都造成人力资源成本的浪费。
（2）高校固定资产浪费严重，使用效率低。固定资产是高校资源的一个重要组成部分，主要是指各种教学科研设施和文体娱乐、生活服务设施等。高校基本建设投资的全部和教育成本中的公用费用的大部分都与这些固定资产的兴建、购买、使用和维修相关。高校内部各成体系，许多固定资产长时间闲置或低负荷运转，使用率低。这是由于高校对固定资产的管理，一方面制度不健全，产权意识淡薄，管理混乱；另一方面，资产配置不合理，重复购置。近些年来，许多高校为了扩大规模，都进行了大量的固定资产投资，如增盖教学办公大楼，购置先进设备等，但是不切实际地依靠贷款铺摊子、上项目，盲目追求高标准，尤其是个别高校贷款规模大大超出其承受能力，不仅带来了教育成本的急剧提高，而且利息支出也成了学校的沉重负担。
三、基于主动性的高校教育成本控制对策
（一）空间维度上 空间维度上，可将高校教育成本控制在横向上和纵向上做以拓展。纵向拓展是指向高校教育成本形成的两端拓展，横向拓展是指要将高校教育成本控制从直接提供教育服务的部门向其他管理和服务部门平行推进，形成完整的成本控制体系。总之，教育成本控制在空间维度上，强调对外界环境的开放性、对外部大环境的主动适应性和内部组织的有序性、信息流动通畅。
（1）树立经营高校的观念。社会主义市场经济体制的确立与运行，使我们认识到无论是盈利性组织还是非盈利性组织都必须采用企业理念进行管理和经营，高校自然也能不例外。在市场经济条件下，与高校有联系的市场主体包括个人和社会团体。学校和受教育者个人、社会团体之间形成了提供服务与消费服务的关系，而学校与学校之间成为竞争对手。“优胜劣汰，适者生存”，高等教育必须适应市场经济体制的生存环境，抛弃计划经济时代的封闭办学模式，开放于社会、服务于社会，依照市场导向确定学校发展规模与发展速度；引进市场机制配置高等教育资源，形成低成本发展模式，用企业管理理念和经营方式来指导办学，从观念上强化高等教育的服务和经营意识，提高办学效益，在社会变革中既适应社会需要，同时又能促进自身的发展。
（2）建立主动成本控制系统的组织体系。主动成本控制系统可以分为成本决策层、成本控制层和成本执行层，其中成本决策层负责企业的总体性决策和成本目标，成本控制层负责成本的计划、标准和目标制定，而成本执行层负责具体任务的执行。成本管理要依托财务管理，健全财务管理体系是保证成本系统运转的先决条件，具体是以财务部门为中心，以人事、教学、科研、后勤等各职能部门为横向，以各院、系、个人为纵向的纵横交错的财务管理网络系统，建立起一个符合市场经济要求的、高效率的、互相制约、协调运转的成本管理及控制系统。
（二）时间维度上 加强成本的事前控制，强化成本的运行控制，完善成本的事后控制，只有这样才能构筑起较为完善与高效的成本控制机制。在正确规划企业成本控制主线的基础上，将过去、现在和未来结合在一起，把事前、事中和事后控制结合在一起，对成本进行全面、综合的控制。
（1）事前控制——教育成本预防控制，是指进行控制之前，对影响教育成本的各种因素和条件进行事前规划，选择最佳的降低成本措施，确定计划期内的目标成本，作为成本控制的依据。对高校成本的事前控制，可以通过预算的编制实现。高校成本预算是指高校提供教育服务活动的支出计划，是与人才培养相关的业务活动及其辅助活动的一切支出计划的货币表现，反映了高校新增教育资源的配置情况、高校的发展规模、方向和速度等
（2）事中控制——教育成本运行控制，是指对教育活动过程中成本的形成及时进行监督和揭示，并采取措施加以改进，保证教育成本目标的实现。这一阶段的成本控制，着眼于各教育功能成本的监督和控制。如：（1）加强人力资源成本控制。高校人员成本占的比例很大，是高校教育成本控制的关键。一方面进行机构精简，控制教职工数量。管理机构的设置尽量层次少，将一些工作联系紧密、条件成熟的部门合并，压缩人员编制；另一方面创造竞争流动的用人机制，推行全员聘任制，建立起岗位、工资能上能下的人事工资制度，保持学校合理的人员工资结构。此外，还要合理规划专业设置，优化专业结构。（2）强化固定资产成本控制。固定资产是学校教育资源的一个重要组成部分，是高校教育成本控制的重点。高校可以实施统一预测、统一采购、统一管理，具体是指以高校的发展规划为依据，结合现有的实际情况，按照技术先进和经济合理的原则，严格审核学校各部门提出的固定资产添置或更新要求；审核通过的项目，由学校专门部门集中购买，而不是单纯地按照院系要求进行招标购买，实现有限资金的优化配置；由学校专门部门负责管理全校的固定资产，而不是单纯的各学院管理各学院的，只有统一管理才能实现教育资源共享，减少浪费，使教育成本大幅度下降。
（3）事后控制——教育成本反馈控制，是指在实际成本形成之后，综合分析评价实际成本与目标成本之间的差异及原因，以便提出改进措施，以利于进一步挖掘降低成本的潜力，作用于下一循环。一是成本分析。根据高校教育成本核算提供的成本数据和其他有关资料，与本期计划成本、上年同期实际成本、本校历史以及国内外高校的先进成本水平行比较，确定成本差异，反映高校各项活动实际成本的相对水平，揭示各部门成本控制的实际状况。二是成本考核。定期对教育成本目标和标准的执行情况作出考核和评价，查找和分析产生成本差异的原因，做到奖罚分明，便于有针对性地采取措施，通过改善管理，改进技术，变更方案来降低成本，为修订标准等提供有用的参考数据。成本考核还必须与学校奖惩制度相结合，以便充分调动教职工完成或超额完成规定任务的积极性。三是纠正偏差。通过考核成本控制结果，总结经验，发现问题，并找出其原因，采取有力措施去调整未来行为。如果发现执行结果与标准教育成本有偏差，应根据偏差的大小和控制能力，制定纠正偏差的方案。此外，高校教育成本偏差的纠正还应包括通过构建有效的信息沟通渠道加强各部门的联系，实现资源的共享，提高资源的利用率。
四、结论
总之，成本控制是一项系统工程，教育成本的事前控制、运行控制、事前控制是成本控制的三大要素，三者之间具有一定的独立性，但同时又是一个有机的整体。由于“个体最优未必导致整体最优”，要使系统其充分发挥最佳功能，还需做到以下几点：首先，在控制教育成本时，要从高校的整体管理战略出发，将控制重点放在对学校全局有影响的学校规划、学科专业布局等结构性动因上，把握学校整体的成本态势，然后再加大对各个执行性动因的控制力度；其次，提高有关人员的业务素质，优化系统状态；然后，还应建立一套行之有效的奖惩激励制度，这是成本控制系统有效运行的重要保障；最后要将高校教育成本信息公开披露，以便接收广大师生和社会的监督。
参考文献：
［1］王良驹：《成本性态视角下的高校学生培养成本控制探微》，《教育财会研究》2010年第2期。
［2］李志良：《高校财务成本控制内容新议》，《财会通讯》2009年第8期。
［3］王群：《我国高等学校成本核算控制研究》，《天津师范大学学报》2009年第1期。
［4］任晓萌：《高等学校教育成本控制初探》，《内蒙古农业人学学报》2008年第2期。
［5］燕红波：《高等学校成本战略》，《经济师》2007年第12期。
［6］姜原子：《基于主动成本控制的组织循环模型构建》，《管理学报》2005年第7期。
（编辑 杜 昌）
（一）高校教育成本的内涵 教育成本的本质是为使受教育者接受教育服务而耗费的资源价值。高校教育成本是对象化的教育成本，是指高校为培养一定种类、一定数量的人才而发生的一切教育资源价值。它主要包括：（1）人力资源成本，它是指高校支付的所有直接或间接参与学校教育活动的人力资源的使用成本；（2）固定资产成本，它指高校直接或间接用于教学的建筑物、房屋、仪器设备、公用设备等的折旧费；（3）公用成本，它指高校的公务费、业务费、小额设备购置费和修缮费等。
（二）高校教育成本控制的内涵及构成 控制指在一定的条件下，为了达到预定的目标，对一个过程或一系列事件施加影响的有组织行为，因此高校教育成本控制就是指高校为使教育成本达到预期目标，从而采取一定的管理形式和方法，对各种教育费用的发生额进行约束和监督的一种管理工作范式。它可分为三个部分：（1）教育成本预防控制，它是指通过制定教育目标成本计划，力求对运行结果实现目标管理；（2）教育成本运行控制，它是指对每一个运行过程，实施动态的跟踪管理；（3）教育成本反馈控制，它是指通过教育成本核算，反馈有用的信息，对教育成本控制进行综合评价，并提出改进措施。
（三）高校教育成本控制的现实意义 “十年树木，百年树人”，教育是立国之本，更是一项规模宏大的系统工程，而高等教育又是重中之重。我国十分重视高等教育，目的就是在于个体的发展和社会的进步。置身于市场经济大潮中的高校，竞争不可避免，如何在竞争中求得生存和发展是高校普遍关注的问题。高校要建设、要购置设备、要正常运行，都离不开资金，一旦能获得充足的办学资金，就能使高校走上良好的发展道路，然而目前一方面由于教育成本分担机制的形成，经费紧缺成为高校普遍存在的问题；另一方面，同时也存在教育资源利用率不高和浪费严重的现象。在资金紧缺的情况下，更要加强教育成本的控制，杜绝浪费，降低高校运行成本，提高资源利用效率，提高办学经济效益，否则就会导致资金链条断裂，甚至使高校濒临破产的地步。因此，高校教育成本控制能为高校发展注入活力，为高校面向社会自主办学打下经济基础，有利于高校健康稳定、可持续发展。
二、高校教育成本控制存在的问题
（一）意识方面的缺失——高校教育成本控制意识淡薄 长期以来，我国高校自身很少有进行成本控制的意识，广大教职员工及管理干部普遍缺乏成本效益观念，这也是高校成本控制存在问题的根本原因。长期以来，高校作为非营利组织，没有交纳所得税的要求，税务部门不要求提供利润信息，国家的法律、法规对高校没有计量培养成本的要求，因此，高校没有面临计量教育成本的外在压力。另一方面，高校的治理结构决定管理者从自身的利益出发，没有进行计量成本的内在要求。在高校内部，上至校长，下至教职工，在收费问题上他们与接受培养的学生的利益往往不一致。学校在可能的条件下，都会谋求自身利益的最大化，比如追求舒适的办公条件、购买豪华轿车、公款吃喝等。鉴于以上两方面的原因，高校既没有足够的外在压力，也没有足够的内在动力，追求成本最小化或效率最大化，相反还衍生和助长了决策的随意性，盲目投资、攀比，不计算投入与产出，忽视效益。
（二）制度方面的缺失——高校财务管理体制不完善 财务管理体制是指在资金运动过程中规定经济组织同各方面的财务关系的制度。成本管理要依托财务管理，健全的财务管理体系是保证成本管理体系正常运转的先决条件。高校财务工作应侧重于管理，而不是简单的记录、反映财务收支和向上级单位提供财务报告。高校财务管理应对高校的财务活动进行事前预测、事中控制和事后评价追踪。虽然，我国高校对一些大宗项目的决策也进行了事前的考察、预测、分析、论证，但这些决策往往有一些不科学、片面的地方，从而不可避免地造成资金的损失和浪费。这一方面是由于部分高校性质、历史、规模等原因，致使其自身的管理水平不高，教条主义、经验主义管理现象普遍存在；另一方面，由于缺乏科学的决策机制、严密的管理制度和专门的管理人才，管理思路落后和管理手段匮乏，没有真正形成科学的管理体系。
（三）管理方面的缺失——高校资源耗费不合理 具体包括：
（1）高校人力资源耗费偏高，工作效率低。人力资源是社会经济发展中最重要、最活跃、最有创造力的因素。高校人力资源是将高校中的人力因素资产化处理，是高校拥有、支配并使用的各种具有劳动能力和社会财富创造力的人员的总和。近年来，高校办学规模不断扩大，学校的教学、行政人员随之增加，甚至一定程度上的存在不少冗员，而政府所拨的日常运行经费是以在校学生人数决定，与教职工人数并不直接挂钩，不少学校只能将绝大部分资金用来发放工资，这样人力资源成本比例偏高。同时，由于高校内部分配制度的不合理和人事制度的僵化，高校体制臃肿，人浮于事，不仅没有效益可言，而且加重了高校的财政负担；而且对于高校重金培养、引进的人才，也没有充分发挥其作用，这些都造成人力资源成本的浪费。
（2）高校固定资产浪费严重，使用效率低。固定资产是高校资源的一个重要组成部分，主要是指各种教学科研设施和文体娱乐、生活服务设施等。高校基本建设投资的全部和教育成本中的公用费用的大部分都与这些固定资产的兴建、购买、使用和维修相关。高校内部各成体系，许多固定资产长时间闲置或低负荷运转，使用率低。这是由于高校对固定资产的管理，一方面制度不健全，产权意识淡薄，管理混乱；另一方面，资产配置不合理，重复购置。近些年来，许多高校为了扩大规模，都进行了大量的固定资产投资，如增盖教学办公大楼，购置先进设备等，但是不切实际地依靠贷款铺摊子、上项目，盲目追求高标准，尤其是个别高校贷款规模大大超出其承受能力，不仅带来了教育成本的急剧提高，而且利息支出也成了学校的沉重负担。
三、基于主动性的高校教育成本控制对策
（一）空间维度上 空间维度上，可将高校教育成本控制在横向上和纵向上做以拓展。纵向拓展是指向高校教育成本形成的两端拓展，横向拓展是指要将高校教育成本控制从直接提供教育服务的部门向其他管理和服务部门平行推进，形成完整的成本控制体系。总之，教育成本控制在空间维度上，强调对外界环境的开放性、对外部大环境的主动适应性和内部组织的有序性、信息流动通畅。
（1）树立经营高校的观念。社会主义市场经济体制的确立与运行，使我们认识到无论是盈利性组织还是非盈利性组织都必须采用企业理念进行管理和经营，高校自然也能不例外。在市场经济条件下，与高校有联系的市场主体包括个人和社会团体。学校和受教育者个人、社会团体之间形成了提供服务与消费服务的关系，而学校与学校之间成为竞争对手。“优胜劣汰，适者生存”，高等教育必须适应市场经济体制的生存环境，抛弃计划经济时代的封闭办学模式，开放于社会、服务于社会，依照市场导向确定学校发展规模与发展速度；引进市场机制配置高等教育资源，形成低成本发展模式，用企业管理理念和经营方式来指导办学，从观念上强化高等教育的服务和经营意识，提高办学效益，在社会变革中既适应社会需要，同时又能促进自身的发展。
（2）建立主动成本控制系统的组织体系。主动成本控制系统可以分为成本决策层、成本控制层和成本执行层，其中成本决策层负责企业的总体性决策和成本目标，成本控制层负责成本的计划、标准和目标制定，而成本执行层负责具体任务的执行。成本管理要依托财务管理，健全财务管理体系是保证成本系统运转的先决条件，具体是以财务部门为中心，以人事、教学、科研、后勤等各职能部门为横向，以各院、系、个人为纵向的纵横交错的财务管理网络系统，建立起一个符合市场经济要求的、高效率的、互相制约、协调运转的成本管理及控制系统。
（二）时间维度上 加强成本的事前控制，强化成本的运行控制，完善成本的事后控制，只有这样才能构筑起较为完善与高效的成本控制机制。在正确规划企业成本控制主线的基础上，将过去、现在和未来结合在一起，把事前、事中和事后控制结合在一起，对成本进行全面、综合的控制。
（1）事前控制——教育成本预防控制，是指进行控制之前，对影响教育成本的各种因素和条件进行事前规划，选择最佳的降低成本措施，确定计划期内的目标成本，作为成本控制的依据。对高校成本的事前控制，可以通过预算的编制实现。高校成本预算是指高校提供教育服务活动的支出计划，是与人才培养相关的业务活动及其辅助活动的一切支出计划的货币表现，反映了高校新增教育资源的配置情况、高校的发展规模、方向和速度等
（2）事中控制——教育成本运行控制，是指对教育活动过程中成本的形成及时进行监督和揭示，并采取措施加以改进，保证教育成本目标的实现。这一阶段的成本控制，着眼于各教育功能成本的监督和控制。如：（1）加强人力资源成本控制。高校人员成本占的比例很大，是高校教育成本控制的关键。一方面进行机构精简，控制教职工数量。管理机构的设置尽量层次少，将一些工作联系紧密、条件成熟的部门合并，压缩人员编制；另一方面创造竞争流动的用人机制，推行全员聘任制，建立起岗位、工资能上能下的人事工资制度，保持学校合理的人员工资结构。此外，还要合理规划专业设置，优化专业结构。（2）强化固定资产成本控制。固定资产是学校教育资源的一个重要组成部分，是高校教育成本控制的重点。高校可以实施统一预测、统一采购、统一管理，具体是指以高校的发展规划为依据，结合现有的实际情况，按照技术先进和经济合理的原则，严格审核学校各部门提出的固定资产添置或更新要求；审核通过的项目，由学校专门部门集中购买，而不是单纯地按照院系要求进行招标购买，实现有限资金的优化配置；由学校专门部门负责管理全校的固定资产，而不是单纯的各学院管理各学院的，只有统一管理才能实现教育资源共享，减少浪费，使教育成本大幅度下降。
（3）事后控制——教育成本反馈控制，是指在实际成本形成之后，综合分析评价实际成本与目标成本之间的差异及原因，以便提出改进措施，以利于进一步挖掘降低成本的潜力，作用于下一循环。一是成本分析。根据高校教育成本核算提供的成本数据和其他有关资料，与本期计划成本、上年同期实际成本、本校历史以及国内外高校的先进成本水平行比较，确定成本差异，反映高校各项活动实际成本的相对水平，揭示各部门成本控制的实际状况。二是成本考核。定期对教育成本目标和标准的执行情况作出考核和评价，查找和分析产生成本差异的原因，做到奖罚分明，便于有针对性地采取措施，通过改善管理，改进技术，变更方案来降低成本，为修订标准等提供有用的参考数据。成本考核还必须与学校奖惩制度相结合，以便充分调动教职工完成或超额完成规定任务的积极性。三是纠正偏差。通过考核成本控制结果，总结经验，发现问题，并找出其原因，采取有力措施去调整未来行为。如果发现执行结果与标准教育成本有偏差，应根据偏差的大小和控制能力，制定纠正偏差的方案。此外，高校教育成本偏差的纠正还应包括通过构建有效的信息沟通渠道加强各部门的联系，实现资源的共享，提高资源的利用率。
四、结论
总之，成本控制是一项系统工程，教育成本的事前控制、运行控制、事前控制是成本控制的三大要素，三者之间具有一定的独立性，但同时又是一个有机的整体。由于“个体最优未必导致整体最优”，要使系统其充分发挥最佳功能，还需做到以下几点：首先，在控制教育成本时，要从高校的整体管理战略出发，将控制重点放在对学校全局有影响的学校规划、学科专业布局等结构性动因上，把握学校整体的成本态势，然后再加大对各个执行性动因的控制力度；其次，提高有关人员的业务素质，优化系统状态；然后，还应建立一套行之有效的奖惩激励制度，这是成本控制系统有效运行的重要保障；最后要将高校教育成本信息公开披露，以便接收广大师生和社会的监督。
参考文献：
［1］王良驹：《成本性态视角下的高校学生培养成本控制探微》，《教育财会研究》2010年第2期。
［2］李志良：《高校财务成本控制内容新议》，《财会通讯》2009年第8期。
［3］王群：《我国高等学校成本核算控制研究》，《天津师范大学学报》2009年第1期。
［4］任晓萌：《高等学校教育成本控制初探》，《内蒙古农业人学学报》2008年第2期。
［5］燕红波：《高等学校成本战略》，《经济师》2007年第12期。
［6］姜原子：《基于主动成本控制的组织循环模型构建》，《管理学报》2005年第7期。
（编辑 杜 昌）