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对于已经在行业里打拼了三四年的经销商来说，通常已经遭遇了瓶颈：不仅面临来自同行的激烈竞争，整合后的终端也是一大对手。两头挤压已是不可改变的趋势。
要改变这样的命运，唯有“快速突围”。对于任何一个经销商来说，必须找到一个“快速突围”的路径，否则自己的命运迟早掌握在别人手中。下面的案例就是可供经销商借鉴的四种“突围”方式。
让员工为自己打工
张珂是山东潍坊地区的饮料经销商，做市场两年以后，他却感到很迷茫：每天都很忙，但是营业额却很难有一个新突破；员工们整天忙进忙出，但他自己心里清楚，只要员工每天能花上半天时间于正事，他就烧高香了。让员工们开拓空白市场，他们总能找到种种理由推诿。张珂很苦恼，同时他也理解这些员工。员工每个月一千多元的工资，算上业务提成，最多也不过三千块，他们还要买房子，还要养家，这点工资显然不够，如果加薪，又增加自己的成本，那么该如何激发员工的积极性呢?
张珂想，如果把自己的员工变成“小老板”，自己的压力不仅转到了他们头上，而且更能激发他们的工作热情。于是他召集手下干将，召开了一场“为自己打工”小型沟通会，在会上他宣布了几条规定：只要谁能在公司干满两年，只要谁能做到三次月度销售冠军，他就能申请创业基金。他与员工约定：由自己出钱贷款给想创业的员工，分配给他们一块销售市场，而员工负责代理自己提供的产品，在货品和车辆的钱还完之前，张珂赚代理差价的1/3，还完款之后，只赚1/4。
张珂这次的沟通会无比成功，不仅激发了现有员工的热情，而且有3个资深员工以无比热情加人到了他的“二批商”队伍。同时张珂成功实现了现款现货，开拓市场的经费和市场赊账的风险也留给了“二批商”。对于创业的小老板——原来的员工来说，张珂不仅让他们对自己的未来充满向往，而且还给了他们发财的机会。
三年过去了，张珂在当地已经发展了两个分公司，20余个自己培养的“二批商”，同时还有30多个优秀的业务员为努力争夺每半年新的二批商名额而努力奋斗。现在张珂已经很少管市场开拓了，他的时间大多花在了新的分公司筹建和与厂家谈判上。
自建酒吧
王强，油头人，福建南平的酒类经销商。1996年的时候，市场上的竞争远没有现在激烈。王强在“豁出去”的心态下，经过一番努力打拼之后，成功在当地的酒水市场站住了脚。
1999年，当时的酒水市场开始流行“买店”，即经销商通过买下餐饮终端的酒水进货权，来控制和影响终端。王强以最快的速度在当地“圈地”，用了三年的时间，他很快在当地酒水领域建立了稳固的销售网络，并首次登上了当地酒水销售三甲之列。可是王强很快就发现自己遭遇了成长天花板，原先一直合作不错的一个厂家不顾自己的反对，在本地开展“深度分销”，把自己的独家代理权拆散。一怒之下，王强不仅与这个厂家闹翻，而且还组织当地的同行，与厂家对着干，拆他们的台。经过一番“龙争虎斗”，这个厂家损失惨重，退出了当地市场，但王强也没捞到好处，反而因为意气之争分散了公司的注意力，在这一年里没赚什么钱。
这时一个偶然的机会，令他眼前一亮。他公司附近有一个酒吧的老板，因为要去澳大利亚移民，准备卖掉酒吧，王强在第一时间知道了这个消息。刚得到这个消息的时候，他还不太在意，因为那时他还在想怎么打通市政府官员的“酒类品牌选择”问题。“如何才能让领导们喝自己的酒?”，当这个问题与“酒吧转让”消息重合的时候，王强想到了一个绝妙的主意——自己建一个高档酒吧。
同时他准备这个酒吧不收钱。王强的想法是酒吧实行会员制，把当地处长以上官员和本地企业的高层或名流发展成自己的会员，只要他们出示会员卡，就可以免两个人的酒单，并在酒吧中开设更多的包房，便于他们谈事闲聊。在王强盘下了酒吧之后，针对本城市高档人群的俱乐部迅速开张了。他的这个俱乐部，在引入会员专属服务后，也已经摆脱了亏损。更重要的是他现在已经能做到凡是他主推的高档酒都能在本地流行。
从批发商到项目制造商
周博，湖北武汉人，从事糖酒经销超过20年，从原来国家的糖酒公司出来以后，就下海自己干。
作为“老江湖”，老周对于企业要求他“扎根市场”的要求总是“积极响应，很少执行”。原因很简单，大流通大批发要比一家一家搞配送容易赚钱，而且也轻松得多。再说他自己手下的主要干将们，都是从糖酒公司出来的，和其他公司比下游网络的数量，他绝对有自信。但是老周也很苦恼，随着市场形势的变化，批发业务在萎缩。虽然从外面招了几个经理，专门负责进餐饮，可是上下两头都要现钱，这几年总是战战兢兢。生怕哪一天坏账把自己拖垮，白忙活一场。
在一次糖酒会后，老周想，为什么企业能搞招商，自己就不能搞呢?老周盘算了一下，自己有上千家本省和外地的网络资源，利用目前市场上的招商媒体，推广一个看上去不错的产品，只要算好产品差价，自己就能赚钱。老周是个“老江湖”，对经销商的心理很清楚，例如新的代理品种，最重要的是无论包装、概念还是产品的内容都要新。
于是他专门组织了三个人来盯着糖酒领域的新产品。一旦发现合适的，他就找企业做贴牌，然后在自己的网络和糖酒会上推广。150万贴牌、生产费用和招商推广费用，只要在订货会上取得500万的销售回款，这件事情就能成功。如果推广失败，损失的只是一二十万的招商推广费用，每年做4～5个招商项目，只要能成一个，就能平本，做成两个就能赚钱。在这个思路下，老周开始在全国撒网的大工程，而这几年他也确实抓住了几个好项目，如具有保健功能的啤酒，新型休闲食品“馍片”等等，这就是老周的市场“突围经”。
抱团打天下
沈眉，上海人，在上海糖酒系统工作10余年，当时在糖酒系统号称“江浙三大女将”之一，当时下海的最主要原因是有“贵人相助”。一位投资公司的老总找到了她，因为投资公司想进入快速消费品流通领域。
在大笔资金的支持下，沈眉通过自己原先的网络资源，迅速在上海的流通市场站住了脚。通过与家乐福、麦德龙等大型零售商的合作，她在上海的白酒、红酒领域取得了相当大的业绩，2005年公司的销售额就突破了两亿元。如果在外地，两亿元的销售额可以算是超级经销商，可是在上海这个大市场，上亿元的营业额也不能说明什么，数十亿、乃至上百亿销售额的经销商大有人在。更重要的是她也遭遇了成长天花板问题。在现有的通路下，她的公司已经连续两年没有明显的销售增长。
此时，在一次“经销商发展”研讨会上，她得到了一个最大的启发是：整合，整合经销商们的网络资源，是经销商迅速成长的途径之一。回到公司以后，她与数位经常保持联系的经销商进行了探讨。沈眉从她联系的经销商中看到，没有一个和她现在所在通路重复的经销商，而且每一个经销商都有上千万的营业额，但都没有上亿元的规模。这就保证了她在整合中的地位。
在经过了一番沟通谈判和渠道摸底之后，仅在上海的7个郊县中，她就发现保守估计的餐饮终端市场容量达到近8亿元，而市场格局与上海中心城区相比明显混乱。品牌的力量在上海郊县明显比渠道力量要弱。市场调查的结果，给了沈眉强烈的信心，在联合7个郊县的7个经销商之后，她在整个郊县网络覆盖的范围占到了郊县市场的30％，而她利用原有网络已经从各大厂家处获得了某些名牌产品的代理权，如茅台、长城等，而这些货流向郊县之后，将为她带来更大的销量。虽然整合刚刚开始，但从目前的趋势看，沈眉的企业在今年预计将取得20％以上增长。
编辑 杨 晶
要改变这样的命运，唯有“快速突围”。对于任何一个经销商来说，必须找到一个“快速突围”的路径，否则自己的命运迟早掌握在别人手中。下面的案例就是可供经销商借鉴的四种“突围”方式。
让员工为自己打工
张珂是山东潍坊地区的饮料经销商，做市场两年以后，他却感到很迷茫：每天都很忙，但是营业额却很难有一个新突破；员工们整天忙进忙出，但他自己心里清楚，只要员工每天能花上半天时间于正事，他就烧高香了。让员工们开拓空白市场，他们总能找到种种理由推诿。张珂很苦恼，同时他也理解这些员工。员工每个月一千多元的工资，算上业务提成，最多也不过三千块，他们还要买房子，还要养家，这点工资显然不够，如果加薪，又增加自己的成本，那么该如何激发员工的积极性呢?
张珂想，如果把自己的员工变成“小老板”，自己的压力不仅转到了他们头上，而且更能激发他们的工作热情。于是他召集手下干将，召开了一场“为自己打工”小型沟通会，在会上他宣布了几条规定：只要谁能在公司干满两年，只要谁能做到三次月度销售冠军，他就能申请创业基金。他与员工约定：由自己出钱贷款给想创业的员工，分配给他们一块销售市场，而员工负责代理自己提供的产品，在货品和车辆的钱还完之前，张珂赚代理差价的1/3，还完款之后，只赚1/4。
张珂这次的沟通会无比成功，不仅激发了现有员工的热情，而且有3个资深员工以无比热情加人到了他的“二批商”队伍。同时张珂成功实现了现款现货，开拓市场的经费和市场赊账的风险也留给了“二批商”。对于创业的小老板——原来的员工来说，张珂不仅让他们对自己的未来充满向往，而且还给了他们发财的机会。
三年过去了，张珂在当地已经发展了两个分公司，20余个自己培养的“二批商”，同时还有30多个优秀的业务员为努力争夺每半年新的二批商名额而努力奋斗。现在张珂已经很少管市场开拓了，他的时间大多花在了新的分公司筹建和与厂家谈判上。
自建酒吧
王强，油头人，福建南平的酒类经销商。1996年的时候，市场上的竞争远没有现在激烈。王强在“豁出去”的心态下，经过一番努力打拼之后，成功在当地的酒水市场站住了脚。
1999年，当时的酒水市场开始流行“买店”，即经销商通过买下餐饮终端的酒水进货权，来控制和影响终端。王强以最快的速度在当地“圈地”，用了三年的时间，他很快在当地酒水领域建立了稳固的销售网络，并首次登上了当地酒水销售三甲之列。可是王强很快就发现自己遭遇了成长天花板，原先一直合作不错的一个厂家不顾自己的反对，在本地开展“深度分销”，把自己的独家代理权拆散。一怒之下，王强不仅与这个厂家闹翻，而且还组织当地的同行，与厂家对着干，拆他们的台。经过一番“龙争虎斗”，这个厂家损失惨重，退出了当地市场，但王强也没捞到好处，反而因为意气之争分散了公司的注意力，在这一年里没赚什么钱。
这时一个偶然的机会，令他眼前一亮。他公司附近有一个酒吧的老板，因为要去澳大利亚移民，准备卖掉酒吧，王强在第一时间知道了这个消息。刚得到这个消息的时候，他还不太在意，因为那时他还在想怎么打通市政府官员的“酒类品牌选择”问题。“如何才能让领导们喝自己的酒?”，当这个问题与“酒吧转让”消息重合的时候，王强想到了一个绝妙的主意——自己建一个高档酒吧。
同时他准备这个酒吧不收钱。王强的想法是酒吧实行会员制，把当地处长以上官员和本地企业的高层或名流发展成自己的会员，只要他们出示会员卡，就可以免两个人的酒单，并在酒吧中开设更多的包房，便于他们谈事闲聊。在王强盘下了酒吧之后，针对本城市高档人群的俱乐部迅速开张了。他的这个俱乐部，在引入会员专属服务后，也已经摆脱了亏损。更重要的是他现在已经能做到凡是他主推的高档酒都能在本地流行。
从批发商到项目制造商
周博，湖北武汉人，从事糖酒经销超过20年，从原来国家的糖酒公司出来以后，就下海自己干。
作为“老江湖”，老周对于企业要求他“扎根市场”的要求总是“积极响应，很少执行”。原因很简单，大流通大批发要比一家一家搞配送容易赚钱，而且也轻松得多。再说他自己手下的主要干将们，都是从糖酒公司出来的，和其他公司比下游网络的数量，他绝对有自信。但是老周也很苦恼，随着市场形势的变化，批发业务在萎缩。虽然从外面招了几个经理，专门负责进餐饮，可是上下两头都要现钱，这几年总是战战兢兢。生怕哪一天坏账把自己拖垮，白忙活一场。
在一次糖酒会后，老周想，为什么企业能搞招商，自己就不能搞呢?老周盘算了一下，自己有上千家本省和外地的网络资源，利用目前市场上的招商媒体，推广一个看上去不错的产品，只要算好产品差价，自己就能赚钱。老周是个“老江湖”，对经销商的心理很清楚，例如新的代理品种，最重要的是无论包装、概念还是产品的内容都要新。
于是他专门组织了三个人来盯着糖酒领域的新产品。一旦发现合适的，他就找企业做贴牌，然后在自己的网络和糖酒会上推广。150万贴牌、生产费用和招商推广费用，只要在订货会上取得500万的销售回款，这件事情就能成功。如果推广失败，损失的只是一二十万的招商推广费用，每年做4～5个招商项目，只要能成一个，就能平本，做成两个就能赚钱。在这个思路下，老周开始在全国撒网的大工程，而这几年他也确实抓住了几个好项目，如具有保健功能的啤酒，新型休闲食品“馍片”等等，这就是老周的市场“突围经”。
抱团打天下
沈眉，上海人，在上海糖酒系统工作10余年，当时在糖酒系统号称“江浙三大女将”之一，当时下海的最主要原因是有“贵人相助”。一位投资公司的老总找到了她，因为投资公司想进入快速消费品流通领域。
在大笔资金的支持下，沈眉通过自己原先的网络资源，迅速在上海的流通市场站住了脚。通过与家乐福、麦德龙等大型零售商的合作，她在上海的白酒、红酒领域取得了相当大的业绩，2005年公司的销售额就突破了两亿元。如果在外地，两亿元的销售额可以算是超级经销商，可是在上海这个大市场，上亿元的营业额也不能说明什么，数十亿、乃至上百亿销售额的经销商大有人在。更重要的是她也遭遇了成长天花板问题。在现有的通路下，她的公司已经连续两年没有明显的销售增长。
此时，在一次“经销商发展”研讨会上，她得到了一个最大的启发是：整合，整合经销商们的网络资源，是经销商迅速成长的途径之一。回到公司以后，她与数位经常保持联系的经销商进行了探讨。沈眉从她联系的经销商中看到，没有一个和她现在所在通路重复的经销商，而且每一个经销商都有上千万的营业额，但都没有上亿元的规模。这就保证了她在整合中的地位。
在经过了一番沟通谈判和渠道摸底之后，仅在上海的7个郊县中，她就发现保守估计的餐饮终端市场容量达到近8亿元，而市场格局与上海中心城区相比明显混乱。品牌的力量在上海郊县明显比渠道力量要弱。市场调查的结果，给了沈眉强烈的信心，在联合7个郊县的7个经销商之后，她在整个郊县网络覆盖的范围占到了郊县市场的30％，而她利用原有网络已经从各大厂家处获得了某些名牌产品的代理权，如茅台、长城等，而这些货流向郊县之后，将为她带来更大的销量。虽然整合刚刚开始，但从目前的趋势看，沈眉的企业在今年预计将取得20％以上增长。
编辑 杨 晶