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排名前30名的白酒企业的市场集中度将会在90%以上，留给其他万余家白酒企业的份额将不足10%。
“十二五”末，一、二线强势名酒将基本完成全国化进程，省内一类强势品牌不仅将完成全省化，还将在板块化上、甚至某一价格带突破成为泛全国化品牌。
不仅如此，由于白酒行业运营价值越来越凸显，众多中小企业积极转变企业经营机制，依靠白酒消费的地域情结以及特殊的地方关系资源，不断蚕食市场，甚至还有一批曾经在区内、省内乃至全国风靡过的“死品牌”也逐步翻身。
这使得数量庞大的强势地区型白酒企业处于多重压迫之下，市场空间大大减少，竞争成本大幅提高，经营效益大幅降低，未来发展形势也充满了悬念和不确定性。
它们该如何突围？
行业外部4大考验
市场发展空间急剧缩小
研究国家“十二五”规划、酿酒行业“十二五”规划以及众多一、二线白酒企业市场规划可以发现：如果一、二线名酒能按规划达成自己的白酒主业发展目标，那么，排名前30名的白酒企业的市场集中度将会在90%以上，留给其他万余家白酒企业的份额将不足10%。
国家政策调控深化
政府将坚持把经济结构战略性调整作为加快转变经济发展方式的主攻方向。随着宏观政策进一步深化，包括酒类在内的、与民生有关的轻工、纺织、服务类行业将成为发展的重点和方向。
对地区型白酒企业而言，调控深化就意味着适应政策的成本将进一步提高，政策的倾斜只会照顾到大企业而不是地区性企业。
食品安全更严格
对酿酒产业而言，倡导企业诚信经营，不用、慎用、少用食品添加剂和加工助剂，严格执行标准规定的品种、范围和用量，是对企业和行业的考验。
成本更大，风险更多
企业一方面要面对原材料、能源、劳动力成本大幅上升的压力，另一方面要努力适应低碳经济、节能减排、食品安全、环境保护变化的要求，将担当更大的社会责任。这就意味着企业将承担更大的成本，经受更加严峻的动态经营风险。
企业内部5大危机
战略发展经验匮乏
地区型白酒企业大多缺乏多类型市场的运作经验，缺乏全省化的实际经验，对板块化、全国化更是毫无章法可循，既对行业没有清晰的认知，对根据地市场、优势市场的发展认识也很薄弱。面对激烈的竞争，有很多企业不知所措，几年时间不见调整效果，对于战略发展的经验极其匮乏。
战术运用经验匮乏
白酒行业现行的营销模式与营销理念，都是由行业领军企业提出、实施并经过多年的实践得出的。而且，这种经验和模式离不开自身的企业系统、品牌条件、市场环境、整合资源的条件，更离不开特定的历史环境。
因此，在认清白酒品牌普遍运作规律的同时，如何结合地区型企业的实际情况加以有效运用，成为企业面临的核心问题。这不是通过高薪聘请几个职业经理人所能解决的。
竞争加剧，效益下滑
随着在全国化、板块化、全省化取得重大突破，一、二线白酒陆续开始强势地争夺地区市场，进一步丰满了各地区市场的价格带布局。
白酒行业各个价格带陆续进入充分竞争状态，竞争对手的破坏性攻击持续不断，企业前后台经营成本大幅提升，经营效益日益恶化，最后将被竞争、被成本上扬“拖死”。
白酒消费“二元法则”褪化
传统白酒消费有个“二元法则”，即每个主流价格带，基本上都会存在一个全国性或全省化品牌和一个区域品牌。
而随着信息化的发展、新生代消费群体消费习惯的改变以及全国化或全省化品牌的全价格带细化运作，这种“二元法则”逐步被打破。
“二元法则”被打破，意味着支撑中间型企业赖以生存的土壤被破坏。
营销要素集体失控
企业的生存最终要落实到市场运营的营销组合上。
很多企业自以为对行业、企业、营销模式都有所了解，自我感觉良好，然而却始终解决不了品牌老化、品牌“空心化”、产品升级不成功“常态化”、渠道“低能化”、团购驱动“案头化”、组织建设“矮化”等问题。这充分说明普通的营销感知、知识灌输是缺乏实质意义的，企业未能构建适应自身的营销竞争优势。
可想而知，今时已不同往日，使用低效的、“四不像”的畸形销售模式去对抗具备强有力的品牌力与先进营销模式的正规军，最终的结果只能是失败。
价值营销的5种突围方式
综合行业的现实情况，强势地区型企业既要快速发展，切割市场份额，加速销售规模升级，早日实现“破3（亿）进5（亿）上10（亿）”，更要实现效益之路，提高盈利能力，走“市场+效益”相结合的突围之道。只有这样，才能保证企业的长远发展。
既有利润又有前途的“价值营销模式”，正是中间型白酒企业在新的市场条件下应该选择的道路。价值营销创新模式有如下5种方式：
做强大本营市场，塑造壁垒
根据行业发展阶段和行业规律来看，未来将会有众多白酒企业走不出所在地区，或走出来会付出很高的代价，耗时很长。
“做强大本营市场，塑造壁垒”，则能非常高效地提升企业价值。一方面，能够封堵竞品，稳固销售地位；另一方面，可以通过提升企业价值来提升企业出售价格。
做强中低端价格带，做差异产品，以品牌驱动发展
中低端价格带具有相对较低的进入壁垒，消费者品牌转换难度相对较小。与此同时，中低端白酒市场规模巨大。在中低端价格带实施价值营销，运作高线光瓶酒越来越具备价值。
强势地区型企业运作高线光瓶酒，必须塑造品牌、产品的差异化，形成基于产品力、品牌力的消费选择，导入系统的营销模式。
整合名酒资源，创新合作方式
名酒的价值引领白酒行业的繁荣。企业可以利用自身良好的省内白酒行业地位、白酒运作经验、充裕的资金实力，充分整合名酒资源。
具体的方式包括：开设多家高端品牌专卖店；承接高端品牌，作为省区品牌运营商，担纲其某省的品牌运营商；承接高端名酒主推新系列产品，担纲总代理；通过与全国性畅销名酒合作开发、包销产品，开发、包销名酒产品，实施全省的运作。
整合国产红酒、进口洋酒，建立酒水品项商业链
除了白酒以外，还可以尝试整合红酒品类、洋酒品类，可以代理国产红酒、国外洋酒，实施省区、全国运营模式。
建立名酒连锁店，嫁接烟酒店连锁发展契机，掌控标杆渠道
强势地区品牌可以联合业内、省内大商、投资公司或者其他出资人，发展品牌烟酒店连锁事业；或者引进如广东、上海、浙江、北京著名的名酒连锁，共同出资，共同运作省内、区域名酒连锁事业。通过整合上游名酒品牌产品资源，下游嫁接商业地段、团购资源，发展名酒连锁。
（空一行）
价值营销创新模式的路径还有很多，其中的关键在于要明晰强势区域型白酒品牌发展的战略方向，提升企业的价值。价值营销创新模式必须快速导入，否则，五年之后，强势区域型白酒企业将会大幅瘫痪。
编辑：张铃 185996006.com
“十二五”末，一、二线强势名酒将基本完成全国化进程，省内一类强势品牌不仅将完成全省化，还将在板块化上、甚至某一价格带突破成为泛全国化品牌。
不仅如此，由于白酒行业运营价值越来越凸显，众多中小企业积极转变企业经营机制，依靠白酒消费的地域情结以及特殊的地方关系资源，不断蚕食市场，甚至还有一批曾经在区内、省内乃至全国风靡过的“死品牌”也逐步翻身。
这使得数量庞大的强势地区型白酒企业处于多重压迫之下，市场空间大大减少，竞争成本大幅提高，经营效益大幅降低，未来发展形势也充满了悬念和不确定性。
它们该如何突围？
行业外部4大考验
市场发展空间急剧缩小
研究国家“十二五”规划、酿酒行业“十二五”规划以及众多一、二线白酒企业市场规划可以发现：如果一、二线名酒能按规划达成自己的白酒主业发展目标，那么，排名前30名的白酒企业的市场集中度将会在90%以上，留给其他万余家白酒企业的份额将不足10%。
国家政策调控深化
政府将坚持把经济结构战略性调整作为加快转变经济发展方式的主攻方向。随着宏观政策进一步深化，包括酒类在内的、与民生有关的轻工、纺织、服务类行业将成为发展的重点和方向。
对地区型白酒企业而言，调控深化就意味着适应政策的成本将进一步提高，政策的倾斜只会照顾到大企业而不是地区性企业。
食品安全更严格
对酿酒产业而言，倡导企业诚信经营，不用、慎用、少用食品添加剂和加工助剂，严格执行标准规定的品种、范围和用量，是对企业和行业的考验。
成本更大，风险更多
企业一方面要面对原材料、能源、劳动力成本大幅上升的压力，另一方面要努力适应低碳经济、节能减排、食品安全、环境保护变化的要求，将担当更大的社会责任。这就意味着企业将承担更大的成本，经受更加严峻的动态经营风险。
企业内部5大危机
战略发展经验匮乏
地区型白酒企业大多缺乏多类型市场的运作经验，缺乏全省化的实际经验，对板块化、全国化更是毫无章法可循，既对行业没有清晰的认知，对根据地市场、优势市场的发展认识也很薄弱。面对激烈的竞争，有很多企业不知所措，几年时间不见调整效果，对于战略发展的经验极其匮乏。
战术运用经验匮乏
白酒行业现行的营销模式与营销理念，都是由行业领军企业提出、实施并经过多年的实践得出的。而且，这种经验和模式离不开自身的企业系统、品牌条件、市场环境、整合资源的条件，更离不开特定的历史环境。
因此，在认清白酒品牌普遍运作规律的同时，如何结合地区型企业的实际情况加以有效运用，成为企业面临的核心问题。这不是通过高薪聘请几个职业经理人所能解决的。
竞争加剧，效益下滑
随着在全国化、板块化、全省化取得重大突破，一、二线白酒陆续开始强势地争夺地区市场，进一步丰满了各地区市场的价格带布局。
白酒行业各个价格带陆续进入充分竞争状态，竞争对手的破坏性攻击持续不断，企业前后台经营成本大幅提升，经营效益日益恶化，最后将被竞争、被成本上扬“拖死”。
白酒消费“二元法则”褪化
传统白酒消费有个“二元法则”，即每个主流价格带，基本上都会存在一个全国性或全省化品牌和一个区域品牌。
而随着信息化的发展、新生代消费群体消费习惯的改变以及全国化或全省化品牌的全价格带细化运作，这种“二元法则”逐步被打破。
“二元法则”被打破，意味着支撑中间型企业赖以生存的土壤被破坏。
营销要素集体失控
企业的生存最终要落实到市场运营的营销组合上。
很多企业自以为对行业、企业、营销模式都有所了解，自我感觉良好，然而却始终解决不了品牌老化、品牌“空心化”、产品升级不成功“常态化”、渠道“低能化”、团购驱动“案头化”、组织建设“矮化”等问题。这充分说明普通的营销感知、知识灌输是缺乏实质意义的，企业未能构建适应自身的营销竞争优势。
可想而知，今时已不同往日，使用低效的、“四不像”的畸形销售模式去对抗具备强有力的品牌力与先进营销模式的正规军，最终的结果只能是失败。
价值营销的5种突围方式
综合行业的现实情况，强势地区型企业既要快速发展，切割市场份额，加速销售规模升级，早日实现“破3（亿）进5（亿）上10（亿）”，更要实现效益之路，提高盈利能力，走“市场+效益”相结合的突围之道。只有这样，才能保证企业的长远发展。
既有利润又有前途的“价值营销模式”，正是中间型白酒企业在新的市场条件下应该选择的道路。价值营销创新模式有如下5种方式：
做强大本营市场，塑造壁垒
根据行业发展阶段和行业规律来看，未来将会有众多白酒企业走不出所在地区，或走出来会付出很高的代价，耗时很长。
“做强大本营市场，塑造壁垒”，则能非常高效地提升企业价值。一方面，能够封堵竞品，稳固销售地位；另一方面，可以通过提升企业价值来提升企业出售价格。
做强中低端价格带，做差异产品，以品牌驱动发展
中低端价格带具有相对较低的进入壁垒，消费者品牌转换难度相对较小。与此同时，中低端白酒市场规模巨大。在中低端价格带实施价值营销，运作高线光瓶酒越来越具备价值。
强势地区型企业运作高线光瓶酒，必须塑造品牌、产品的差异化，形成基于产品力、品牌力的消费选择，导入系统的营销模式。
整合名酒资源，创新合作方式
名酒的价值引领白酒行业的繁荣。企业可以利用自身良好的省内白酒行业地位、白酒运作经验、充裕的资金实力，充分整合名酒资源。
具体的方式包括：开设多家高端品牌专卖店；承接高端品牌，作为省区品牌运营商，担纲其某省的品牌运营商；承接高端名酒主推新系列产品，担纲总代理；通过与全国性畅销名酒合作开发、包销产品，开发、包销名酒产品，实施全省的运作。
整合国产红酒、进口洋酒，建立酒水品项商业链
除了白酒以外，还可以尝试整合红酒品类、洋酒品类，可以代理国产红酒、国外洋酒，实施省区、全国运营模式。
建立名酒连锁店，嫁接烟酒店连锁发展契机，掌控标杆渠道
强势地区品牌可以联合业内、省内大商、投资公司或者其他出资人，发展品牌烟酒店连锁事业；或者引进如广东、上海、浙江、北京著名的名酒连锁，共同出资，共同运作省内、区域名酒连锁事业。通过整合上游名酒品牌产品资源，下游嫁接商业地段、团购资源，发展名酒连锁。
（空一行）
价值营销创新模式的路径还有很多，其中的关键在于要明晰强势区域型白酒品牌发展的战略方向，提升企业的价值。价值营销创新模式必须快速导入，否则，五年之后，强势区域型白酒企业将会大幅瘫痪。
编辑：张铃 185996006.com