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摘要:对一个施工企业来说，利润最大化是企业最终的目标， 工程项目成本控制的好与差，直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。以下我想分施工阶段从材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理方面浅谈一下如何进行工程项目的成本管理。
一、 施工前期准备阶段
1、提高全员经济意识
在项目部工程承包制中提高全员经济意识应注意，可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。然后，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。最后，对于具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核
2、造价人员首先要做出施工图清单以及清单计价，提供出各部位的工程量，以及各种材料的耗量，给项目提供材料及工程量的控制依据；第二用施工图清单计价和投标时的清单报价书进行对比，找出量差、价差出入较大的地方，漏项的地方，作为重点提供分析表，给项目经理，为施工中进行材料的控制，外包工的结算，竣工结算、变更签证做好基础，尤其注意机械连接、植筋、变形缝止水带的布置范围、后浇带的钢筋网片等易漏项的项目；第三熟悉和业主商签定的施工合同条款，主要是专用条款，必须明确是固定总价合同、固定单价合同，还是可调价格合同，应明确工程内容和预计的风险因素以及质量、工期、环保方面等责任条款出现的奖罚措施。
3、施工方案、工艺的选择。
施工组织设计应从实际出发，符合工程实际情况，具有可操作性，能够切实用以指导施工过程中的各方面管理。施工组织设计应体现降低工程成本的措施，选用经济合理的施工方案。如在基础施工阶段，土方机械的合理选用和配合、基坑围护方案、井点设置等都对工程成本产生较大的影响。制定合理生产计划及施工工艺，防止返工造成浪费和损失。
二、施工阶段
1、材料、设备的采购和管理。
材料费占工程总造价的65—70％，材料费是工程项目成本控制的关键内容，必须加强材料在预算—计划—采购—签收—领用—使用—监督—回收等各个环节的责任制，落实到人。采购前应掌握材料、设备的投标报价和用量，采购时要及时认真地分析材料市场的价格走势，对商品混凝土、钢材、砂石料等大宗材料的采购应多家比选，大型的工程项目也可以组织供应商进行招标，在质量、服务、价格方面反复比较，从中选优；如果报价中材料价是暂定的，就要求甲方认价，认价材料单价包含购买价、采购费、运费、装卸费、运输损耗费、保管费、税金、合理利润；如果报价中材料价是甲供的，就要向甲方申请材料保管费；如果报价中材料价是自主报价材料，就要注意是否超出合同约定的风险范围，超出范围的就要认价，避免材料的亏损。设备进入施工现场要有严格的验收制度，对其数量和质量进行签收，不符合要求的，坚决拒签；材料在使用过程中，要严格按照施工材料消耗定额和工程进度安排用料，限额领用，并对材料使用量上进行监督，防止浪费，合理使用资源。
2、人力资源的管理
如果采用班组包清工承包，就要求总包单位管理人员素质过硬。在班组的管理中，都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程管理中，为了减少人力资源消耗，加快施工进度，应该做到以下几点：
1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
2）在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。
除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。因此，在管理过程中应特别注意以下几个方面：
1）、项目组织的构建需遵循“团结友好、精干高效、选贤任能、合理配置”之原则，提倡一人多岗，由粗放型组织结构向集约型项目组织转变。要把选准项目经理，组建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。如果项目管理层内部不团结不齐心、时常窝里斗，试想在这样的环境中，要有多高的产出投入比，是不太现实的，窝里斗只能削弱项目部组织作战的凝聚力。
2）、积极探索激发项目管理层积极性的途径
项目管理层作为项目经营者派驻现场进行施工组织的代表，单一的薪酬制度是制约积极性的瓶颈。3）、加强内部分包合同的管理
在施工中实行劳务分包，大宗材料采购，机械租赁招标制度，工地项目经理在施工前50天提出招标计划，由经营部牵头和工地的项目经理根据工程特点和要求，结合图纸，拟定招标文件，招标文件附分包合同，分包合同由经营部提供统一范本，项目部根据工程特点、要求补充起草初稿，领导审核完畢，形成的。
4）、加强变更、签证的管理
制定工程设计变更、签证管理办法，由在建项目各专业工长负责工程设计变更、签证资料的收集、整理，项目经理负责签证盖章工作，项目造价员协助工长做好工程量核算，文字表述校核工作，变更签证应尽量做到有据可依，尽量把签证图纸化，数量具体化，单价固定化，每月25日前对本月发生的工程设计变更、签证单独编制预算，并相应调整本月完成量报表报送业主或监理审核并督促工长及时办理工程设计变更、签证资料的签字盖章手续，同时做好记录，负责收集整理签章齐全的原始资料，为工程竣工结算做好基础工作。
5）加强对外包队的结算管理
为了有效控制工程成本，对各外包工队结算也应制定相应的管理办法:a、各分包施工队必须按月及时进行任务书结算，以便项目预算员根据结算情况核对本月所发生的工作量，核查变更、签证是否办理完善；b、预算员审核任务书数量与工长签发量出现误差时，应及时与签发任务书的工长进行沟通，核实后方可结算。出现争议时，按施工定额计算原则计算或由项目经理协商解决。主管领导对整个结算把关；c、预算员必须对工程量进行严格审核，确认工程量无误后给予结算，还应扣除管理费以及出现的质量、安全材料罚款等。d、工程项目部应严格控制计时工，必要的计时工、估工的项目应注明估工的准确时间，项目内容，人员数量，估工人员。 10个工日/次以上的由项目经理或施工员和工长共同参与估工。通过制度的管理，防止在结算中的人情工以及不负责任的结算，直接加大工程成本。
6）、保证工程质量与缩短工期，也是降低成本的一个方面
管理人员，首先确保吃透图纸防止返工现象发生，然后对工人进行细致的安全、技术、作业内容书面交底，作业期间，施工员、工长、质量员对其质量、施工量进行严格控制，发现问题及时整改，避免重复工作，防止大面积返工，减少工期，避免原本可以避免的巨大损失。
4、机械使用和管理
施工机械费占施工总成本的10-15%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。确定机械工的岗位职责，每天记录机械及外租机械使用情况。机械工不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。
5、定期召开经济活动分析会
定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：
①现场已完工程量，监理已签字工程量，未签的落实到人。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对工段成本节超给予奖惩。
⑥对项目部费用控制提出整改措施。
三、项目开工与收尾阶段
项目开工与项目收尾阶段，由于活少零碎，很容易造成人浮于事，此期间要妥善处理好工人窝工补助问题。
总之，成本控制渗透在决策投标、采购、施工、变更、结算、工期等每一个细微环节，是个系统工程，但只要在其位谋其政，用心去控制，成本一定是可控的，利润也是可观的。
一、 施工前期准备阶段
1、提高全员经济意识
在项目部工程承包制中提高全员经济意识应注意，可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。然后，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。最后，对于具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核
2、造价人员首先要做出施工图清单以及清单计价，提供出各部位的工程量，以及各种材料的耗量，给项目提供材料及工程量的控制依据；第二用施工图清单计价和投标时的清单报价书进行对比，找出量差、价差出入较大的地方，漏项的地方，作为重点提供分析表，给项目经理，为施工中进行材料的控制，外包工的结算，竣工结算、变更签证做好基础，尤其注意机械连接、植筋、变形缝止水带的布置范围、后浇带的钢筋网片等易漏项的项目；第三熟悉和业主商签定的施工合同条款，主要是专用条款，必须明确是固定总价合同、固定单价合同，还是可调价格合同，应明确工程内容和预计的风险因素以及质量、工期、环保方面等责任条款出现的奖罚措施。
3、施工方案、工艺的选择。
施工组织设计应从实际出发，符合工程实际情况，具有可操作性，能够切实用以指导施工过程中的各方面管理。施工组织设计应体现降低工程成本的措施，选用经济合理的施工方案。如在基础施工阶段，土方机械的合理选用和配合、基坑围护方案、井点设置等都对工程成本产生较大的影响。制定合理生产计划及施工工艺，防止返工造成浪费和损失。
二、施工阶段
1、材料、设备的采购和管理。
材料费占工程总造价的65—70％，材料费是工程项目成本控制的关键内容，必须加强材料在预算—计划—采购—签收—领用—使用—监督—回收等各个环节的责任制，落实到人。采购前应掌握材料、设备的投标报价和用量，采购时要及时认真地分析材料市场的价格走势，对商品混凝土、钢材、砂石料等大宗材料的采购应多家比选，大型的工程项目也可以组织供应商进行招标，在质量、服务、价格方面反复比较，从中选优；如果报价中材料价是暂定的，就要求甲方认价，认价材料单价包含购买价、采购费、运费、装卸费、运输损耗费、保管费、税金、合理利润；如果报价中材料价是甲供的，就要向甲方申请材料保管费；如果报价中材料价是自主报价材料，就要注意是否超出合同约定的风险范围，超出范围的就要认价，避免材料的亏损。设备进入施工现场要有严格的验收制度，对其数量和质量进行签收，不符合要求的，坚决拒签；材料在使用过程中，要严格按照施工材料消耗定额和工程进度安排用料，限额领用，并对材料使用量上进行监督，防止浪费，合理使用资源。
2、人力资源的管理
如果采用班组包清工承包，就要求总包单位管理人员素质过硬。在班组的管理中，都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程管理中，为了减少人力资源消耗，加快施工进度，应该做到以下几点：
1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
2）在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。
除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。因此，在管理过程中应特别注意以下几个方面：
1）、项目组织的构建需遵循“团结友好、精干高效、选贤任能、合理配置”之原则，提倡一人多岗，由粗放型组织结构向集约型项目组织转变。要把选准项目经理，组建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。如果项目管理层内部不团结不齐心、时常窝里斗，试想在这样的环境中，要有多高的产出投入比，是不太现实的，窝里斗只能削弱项目部组织作战的凝聚力。
2）、积极探索激发项目管理层积极性的途径
项目管理层作为项目经营者派驻现场进行施工组织的代表，单一的薪酬制度是制约积极性的瓶颈。3）、加强内部分包合同的管理
在施工中实行劳务分包，大宗材料采购，机械租赁招标制度，工地项目经理在施工前50天提出招标计划，由经营部牵头和工地的项目经理根据工程特点和要求，结合图纸，拟定招标文件，招标文件附分包合同，分包合同由经营部提供统一范本，项目部根据工程特点、要求补充起草初稿，领导审核完畢，形成的。
4）、加强变更、签证的管理
制定工程设计变更、签证管理办法，由在建项目各专业工长负责工程设计变更、签证资料的收集、整理，项目经理负责签证盖章工作，项目造价员协助工长做好工程量核算，文字表述校核工作，变更签证应尽量做到有据可依，尽量把签证图纸化，数量具体化，单价固定化，每月25日前对本月发生的工程设计变更、签证单独编制预算，并相应调整本月完成量报表报送业主或监理审核并督促工长及时办理工程设计变更、签证资料的签字盖章手续，同时做好记录，负责收集整理签章齐全的原始资料，为工程竣工结算做好基础工作。
5）加强对外包队的结算管理
为了有效控制工程成本，对各外包工队结算也应制定相应的管理办法:a、各分包施工队必须按月及时进行任务书结算，以便项目预算员根据结算情况核对本月所发生的工作量，核查变更、签证是否办理完善；b、预算员审核任务书数量与工长签发量出现误差时，应及时与签发任务书的工长进行沟通，核实后方可结算。出现争议时，按施工定额计算原则计算或由项目经理协商解决。主管领导对整个结算把关；c、预算员必须对工程量进行严格审核，确认工程量无误后给予结算，还应扣除管理费以及出现的质量、安全材料罚款等。d、工程项目部应严格控制计时工，必要的计时工、估工的项目应注明估工的准确时间，项目内容，人员数量，估工人员。 10个工日/次以上的由项目经理或施工员和工长共同参与估工。通过制度的管理，防止在结算中的人情工以及不负责任的结算，直接加大工程成本。
6）、保证工程质量与缩短工期，也是降低成本的一个方面
管理人员，首先确保吃透图纸防止返工现象发生，然后对工人进行细致的安全、技术、作业内容书面交底，作业期间，施工员、工长、质量员对其质量、施工量进行严格控制，发现问题及时整改，避免重复工作，防止大面积返工，减少工期，避免原本可以避免的巨大损失。
4、机械使用和管理
施工机械费占施工总成本的10-15%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。确定机械工的岗位职责，每天记录机械及外租机械使用情况。机械工不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。
5、定期召开经济活动分析会
定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：
①现场已完工程量，监理已签字工程量，未签的落实到人。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对工段成本节超给予奖惩。
⑥对项目部费用控制提出整改措施。
三、项目开工与收尾阶段
项目开工与项目收尾阶段，由于活少零碎，很容易造成人浮于事，此期间要妥善处理好工人窝工补助问题。
总之，成本控制渗透在决策投标、采购、施工、变更、结算、工期等每一个细微环节，是个系统工程，但只要在其位谋其政，用心去控制，成本一定是可控的，利润也是可观的。