无数成败交错的案例证明，股权激励是把双刃剑。但我们不能因噎废食，不夸张地说，在我们可以想到的诸多激励工具中，股权激励的长效作用可谓首屈一指。很多企业的股权激励之所以失败，根源在于“股改”改错了方向。那么，股权激励该如何定位呢？股改的核心又是什么呢？我们不妨“解剖麻雀”，以一家企业的实际操作为例分析，厘清股权激励方案设计的痛点、难点与要点。

一家深陷经营困境的传统企业

　　S公司成立于2005年，是一家食品研发、生产、销售一体化的企业。该公司正式员工有500余人，设两处生产基地，在四个中部省份设有区域销售公司，在10多个大中城市设有销售门店，年营业收入约5亿元。近年来，该公司发展遇到瓶颈。主要表现为：
　　行业产品同质化严重，价格战激烈，公司的销售规模一直停滞不前，难以实现有效突破，跨区域拓展更是步履维艰;
　　食品属于传统行业，工作环境相对较苦，对高端人才缺乏吸引力。师傅不愿意带徒弟，人才断层现象日益加剧，优秀店长奇缺;
　　人浮于事的现象越来越突出，很多人出工不出力，“跑冒滴漏”的事情层出不穷，利润率下滑严重，人均产出越来越低;
　　公司主要为老板家族持股，管理方式粗放，员工职业化程度低。股东会一言堂，董事会形同虚设，基本没有公司治理的概念;
　　老板几乎是公司每天上班最早、下班最晚的模范“员工”，但他其实非常无助，不知道公司到底出了什么问题，更不知道下一步该如何破局。

“老板病了”引发内部角色错位

　　民营企业（特别是中小企业）的股权改革，套的不是上市公司或华为等大公司的股权激励模板。那样做的结局只有一个，那就是“越套越深”。
　　没有调查就没有发言权，我们对公司进行了为期近一个月的尽职调查，内容涉及发展史、业务流程与布局、战略规划、公司治理、薪酬制度、考核制度、企业文化、资本运作等诸多方面，并与公司所有中高层及员工代表进行了一对一深度沟通研讨。
　　在内部调研的基础上，结合行业分析与标杆企业研究，公司发展停滞、员工士气低落的根源找到了：
　　老板的主要精力都集中在产品上，对“人”这个推动企业发展的重要能动要素关注极少。企业内“管”与“压”的味道非常重，员工从内心深处对老板及管理者都很抵觸;
　　员工在收入分配上吃大锅饭，大家的年终奖都跟公司整体效益挂钩，现在公司效益不好，年终奖大幅缩水，导致人心不稳、士气不振;
　　公司发生过多起“教会徒弟饿死师傅”的恶性现象，凡是能力强的人都把自己的看家本领捂得死死的，生怕别人偷学，砸了自己的饭碗;
　　公司缺乏长远战略规划，也没有对员工进行职业生涯规划，几乎每个人都看不到自己的晋升路径。对前途迷茫的员工来说，外部有机会就跳槽，没机会就混日子。
　　在深度调研及原因分析的基础上，我们得出了以下结论：
　　该公司之所以陷入经营困境，根源不在于员工不努力，最主要的是“老板病了”，确切地说是老板自身角色错位。具体来讲，那就是“老板干了高管的事，高管干了中层的事，中层干了员工的事，导致员工无所事事，天天在想老板的事。”如此恶性循环，企业必然越来越糟。

股改，从经营产品转向经营平台

　　所谓企业，就是将企业家一个人的梦想变成一群人的梦想，或者说是将一群平凡的人组织在一起干一件不平凡的事。为什么需要股权机制？要进行梦想的转化，就得用一套科学的机制正确引导员工的私心，从而实现公司的大业，也就是用众人之私成企业之公。
　　对员工来讲，企业生产什么产品其实没不重要，他们最关注的是这个企业是否能够帮助自己实现个人价值，要么是收入，要么是权力，抑或是荣誉。
　　所以，这家公司股改的方向应该是从经营产品转向经营平台，为员工搭建能够充分施展自身才华的舞台。员工有多大的能力，公司就提供多大的舞台，同时赋予配套的责权利。根据该公司的股改定位，可从以下几个方面进行顶层设计：
　　搭建起四级经营性平台，自上而下依次为集团公司总部、事业部、分子公司、门店，为各层级的人才提供对应的舞台;
　　针对公司100%家族控股过于集中的现状，可由集团层面家族控股70%、下属子公司由集团控股51%-80%不等的持股模式;
　　启动资本运作等战略规划，明确职能定位，将“总部推动市场”的管理模式变更为“市场需求拉动总部”的服务模式;
　　构建“师带徒”股权激励机制，通过师傅参股徒弟门店的方式，让师傅有机会分享到徒弟所创造的经营成果。

七步股改定方案，环环相扣抓人心

第一步，分平台持股，避免大锅饭。

　　比拿多少股份更重要的是，员工在哪个平台拿股份。在设计持股平台时，有个非常重要的原则，那就是“关者有其股”。也就是说，员工的努力能够影响到哪个平台的收益，就拿哪个平台的股份。这种激励是最直接的，也可以有效地避免大锅饭。
　　具体到该公司，集团总部的高管与骨干人才在总部层面持股，事业部人员在各自的事业部持股，区域公司负责人在所在的区域公司持股，店长及核心店员在各自门店持股。同时，为避免各自为政，事业部负责人、区域公司负责人、店长等各平台的一把手采用本平台与上级平台双重持股模式。为统一管理公司各平台的激励股，每个平台都会设计一个员工持股平台，股份的授予、收益结算、变更等事宜都通过该平台办理。

第二步，先虚股后实股，稳定有序推进。

　　由于虚拟股的出资比实股少得多，所以对非上市公司而言，在首次激励时，虚拟股比实股更容易获得员工的青睐。所谓虚拟股，就是将股权的一部分收益权让渡给激励对象，但不进行股权的工商变更，类似于晋商票号的“顶身股”。具体到该公司，集团公司层面采用期股模式，激励对象既可以享受分红权，也可以享受增值权。事业部、区域、门店等平台由于规模扩张有限，增值收益不明显，所以给予激励对象的是只具有分红权的干股。 　　在公司准备启动上市计划时，所有激励对象都有机会将其持有的虚拟股转为拟上市公司的实股，但需要通过虚股激励期内的业绩考核。届时，该部分实股将由拟上市公司的持股平台进行统一管理。

第三步，激励对岗不对人，股随岗动。

　　为纠正该公司人浮于事的歪风，股权激励采用对岗不对人的原则。按照岗位职责及预期贡献确定激励额度，竞聘上岗。岗位股授予数量根据岗位价值评估确定，但股份的最终收益将根据持股人的实际业绩考评而定。除岗位股外，公司还预留一部分机动股，用于那些未来岗位升迁或业绩贡献突出人员的额外激励。要让那些有潜力的核心员工既能吃到碗里的，还能惦记着锅里的，从而更加努力地投身工作之中。
　　合理拉大收入差距，让一部分人先富起来，分红就要让那些拿不到红利的人“眼红”。对那些原本想搭便车的人来说，由于本次股权的数量和收益都与岗位和贡献挂钩，他们根本没有空子可钻，只能老老实实地革自己偷懒的命。

第四步，规划五年激励期，逐步释放股权收益。

　　作为一种长效激励工具，股权既有激励的成分，也有锁定的成分。针对该公司能人流失严重的现象，设计了由授予期、锁定期、解锁期三个时间段构成的五年激励期。在锁定期内，激励对象所持的股份不能进行交易，只能在年度结算时领取红利。若激励对象中途离职，则未结算的收益自动归零。股权解锁时，也是分期解锁。同时，当股权快要解锁完毕时，将启动第二轮的股权激励。
　　从留人的角度来讲，激励对象可以短期看年度分红，中期看内部增值，长期看上市溢价。只要肯努力，激励对象在公司待的时间越长，个人的股权收益越多。借助于长期股权机制，个人与公司之间的关系越来越紧密，从利益共同体到事业共同体乃至命运共同体。

第五步，合理确定内部股价，让员工既投钱又出力。

　　股权激励不是分企业的资产，而是分享企业的经营成果。对于该公司，以经营业绩为导向，总股本与注册资本脱钩，虚拟股股价与公司净资产脱钩，采用市销率与市盈率加权平均的方式确定了公司价值、公司总股本与内部股价。
　　无数失败的案例告诉我们，无恒产者必无恒心。拿股必出资，钱投在哪里，心就在哪里，免费给的股权是没人会珍惜的。因此，該公司合理的股权出资区间，出资额大约为激励对象股权激励前个人年度薪酬总收入的50%-100%之间，既让员工拿得出，也拿得有“心疼”的感觉。而在虚拟股转实股的环节，则设计了比外部投资人优惠很多的内部购股价格，让既出钱又出力的股东实实在在地占到了“便宜”。

第六步，采用“1+N”持股模式，让每个平台都有人扛大梁。

　　不患寡而患不均，但股权却万万不能均分，均股制可谓是最差的持股模式。岗位有高低，能力有大小，股权数量的分配也应该有所差异，而且是要给出科学合理的分配依据，并有技巧地授予。
　　根据该公司多层次、多平台持股的框架设计，对于下属小平台，采用了“1+N”的持股模式，即每个小平台的激励股中，除了预留部分之外，剩余激励股中的50%授予平台第一责任人，50%授予平台现有团队成员。在股权收益上，让第一责任人有了当“小老板”的感觉。这样的股权激励机制也形象地称之为“小老板合作计划”。
　　激励如喂鹰，不能太饱，饱之必去。在计算出个人的激励总额后，其激励额度必须分批授予。

第七步，推行动态机制和“师带徒”机制，让有潜力的员工彻底动起来。

　　一个静态的方案，不管设计得多么科学，都是不完美的。激励对象产生躺在股份上睡觉的满足感，这是股权激励的大忌。股权激励培养的是既出钱又出力的股东，而不是只出钱不出力的股民。
　　为了让公司的员工动起来，在机制设计上，几乎每年的窗口期都会对激励对象的持股数量进行动态调整。激励对象不管是跨平台调整职务，还是晋升或降级，其持股平台或股权数量都会随之调整，不给持股人任何钻空子的机会。
　　不仅让有能力的员工自己动起来，还要让他带出能干的徒弟来。当徒弟有能力开新店时，师傅就可以在徒弟的新店中持有一定比例的股份。师傅培养的徒弟越多，自己持有的股份也越多，当然收益也越多。

老板病了，不要给员工吃药

　　表面来看，员工是最不听话的，你让他干什么，他偏偏不干，你不让他干什么，他偏偏去干。其实，员工是最听话的，公司的奖金考核导向何方，员工就朝哪个方向努力。很多时候，公司经营陷入困境，原因都在老板。老板病了，给员工吃药，那是没有用的。总结S公司股改的经验，可以得出以下几点启示：
　　一是，股改的核心不在于如何改造员工，而在于如何改造老板。在以个人能力为中心的企业内，老板就是企业发展的天花板。以老板个人的好恶作参照，企业必然会陷入“好人驱逐能人”的尴尬境地。
　　二是，股改的难点在于针对企业的业务特点设计出多层级的持股平台，让不同能力等级的人都能够在属于自己的平台上当家作主，找到“当老板”的感觉，千万不能混在一起吃大锅饭。
　　三是，股改的要点在于如何让方案动起来。不管设计时考虑得多么周全，都难免存在纰漏，但我们又不能因噎废食或坐以待毙。以动态的操作手法，不断修订完善，才能让激励方案越来越接近事实。
　　概而言之，股权激励的推行不是单纯的经济利益分配，而是一场老板的自我革命，是老板自身角色从经营产品向经营平台的转型升级。抓住了人心，就抓住了股改的真谛。